Bài tập tình huống về quản trị nguồn nhân lực

Bài tập tình huống về Quản trị Nguồn nhân lực
ĐỀ TÀI
1. Anh/ chị hãy cho biết những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công
nhân và những mâu thuẫn, xung đột xảy ra tại Công ty TNHH Honda
Motorcycle và Scooter Ấn Độ?
2. Anh/ chị hãy đánh giá những chính sách nhân sự mà Công ty TNHH Honda
Motorcycle và Scooter Ấn Độ đã thực hiện tại Ấn Độ?
3. Giải pháp cho chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ là gì?

1


MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................3
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................4
1. Những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công nhân và những mâu
thuẫn, xung đột xảy ra tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ.....4
2. Đánh giá những chính sách nhân sự mà Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ đã thực hiện tại Ấn Độ......................................................................6
3. Giải pháp cho chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ...........................................................................................................8
3.1 Phát triển trình độ đội ngũ lao động và tạo động lực cho tập thể và cá nhân
người lao động.......................................................................................................8
3.2 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất..............................................................9
3.3 Các giải pháp hỗ trợ khác................................................................................9

KẾT LUẬN..........................................................................11
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................12

2


LỜI MỞ ĐẦU
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra
trên thế giới trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị
nguồn nhân lực. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực
có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có
nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng
nghiệp của họ. Do đó, vấn đề đặt ra đối với hoạt động quản trị nhân lực ở các tổ chức
là phải phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa.
Các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích cho hoạt động kinh doanh
và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi
nhuận không thể là mục tiêu duy nhất của kinh doanh, vì vậy các nhà quản trị và các
công ty phải có trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu
quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty
gồm khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí
những yếu tố môi trường.
Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự
tốt và chuẩn mực đối với nhân viên của mình, những nhân viên này xử sự tốt với
nhau, với công ty và với khách hàng. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực còn bảo
vệ cho tổ chức tránh khỏi những nhân viên phi chuẩn mực tiềm năng.

3


NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công nhân và những mâu
thuẫn, xung đột xảy ra tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ.

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh
nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng
không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có
một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công. Chỉ có
trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc
những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Toàn bộ tư tưởng chiến lược và
quản trị chiến lược sẽ được trình bày sâu ở môn chiến lược kinh doanh và phát triển
doanh nghiệp. Phần này chỉ lưu ý rằng thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể
hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược
doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và
thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.
Những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công nhân và những mâu
thuẫn, xung đột xảy ra tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ là:


Quản lý chặt chẽ thời gian làm việc: Các công nhân tại Công ty đều phải

bắt buộc ký vào một “Bảng theo dõi di chuyển” bất cứ khi nào họ nghỉ để đi vệ sinh
hay uống nước.


Sa thải công nhân một cách vô cớ: Một vụ việc được nhắc đến nhiều đó

là có một công nhân thậm chí không được phép đi vệ sinh. Vì anh ta thuộc dây chuyền
sản xuất bắt buộc có mặt, và không thể thay thế. Khi anh ta không thể chịu đựng được
nữa, anh ta đã kéo dây chuyền để dừng băng tải và vội vã đi giải tỏa nhu cầu cá nhân.
Khi quay trở lại sau một vài phút, anh ta đã bị sa thải.


Hay bị đe dọa đuổi việc: Hầu hết, mỗi ngày, tại HMSI hầu như mỗi

ngày đều có một công nhân hoặc người nào đó nhận được tin đe dọa hoặc đuổi việc.
Các công nhân đều e sợ quyền lực của ban quản lý mà không ai dám lên tiếng hoặc
đòi khiếu lại hoặc bồi thường.


Làm việc quá tải: Mức độ căng thẳng trong xưởng sản xuất bị gia tăng

khi, công nhân được yêu cầu cùng một lúc phải vận hành nhiều hơn 1 máy trong hệ

4


thống sản xuất hậu Ford. Công nhân họ cảm thấy áp lực về khối lượng công việc họ
phải làm và chỉ tiêu được giao.


Khắt khe trong việc cho nghỉ phép: Công ty rất khắt khe trong việc cho

công nhân nghỉ phép. Ngay cả khi họ hàng gần của một công nhân bị bệnh nặng hoặc
các trường hợp nghiêm trọng khác thì nhân viên đó cũng không được phép nghỉ. Công
nhân không bao giờ được phép đổi ca làm tạm thời vì lý do bắt buộc.


Khó khăn trong việc đổi ca cho nhau: Hầu như, công nhân không bao

giờ được phép đổi ca làm tạm thời vì lý do bắt buộc.


Quản lý thiên vị trong việc phân công công việc: Nhiều quản lý tại

HMSI thể hiện sự thiên vị trong các vấn đề liên quan đến phân công công việc. Những
công nhân mà họ thích, họ sẽ phân công làm việc tại các vị trí ngoài dây chuyền sản
xuất. Còn các công việc tại dây truyền sản xuất thì rất vất vả.


Che dấu việc làm của các nhà quản lý tại Ấn độ đối với quản lý cấp cao

tại Nhật Bản. Các nhà quản lý Ấn Độ không để cho công nhân gặp gỡ lãnh đạo cấp
cao để chia sẻ bất bình của người lao động. Họ kích thích để gây ra sự mất đoàn kết
trong tập thể công nhân.


Phong cách lãnh đạo quân phiệt: Một lần, một công nhân đã trở lại làm

việc, trễ 2 phút sau giờ nghỉ uống trà. Ông phó giám đốc sản xuất ( người Nhật Bản)
đã đá vào chân người công nhân này. Một sự cố tương tự cũng xảy ra khi một nhân
viên người Sikh của công ty đội một chiếc mũ màu khác, không phải đồng phục của
công ty. Ông ấy đã hất tung chiếc mũ ra khỏi người công nhân. Cách cư xử của nhà
lãnh đạo không phù hợp trong việc trách cứ bất kỳ người lao động nào
Với những thông tin trên đây thì nguyên nhân sâu sa là do sự cam kết của các
nhà quản lý tại Ấn Độ. Ban đầu họ cam kết đưa ra các chính sách rất tốt cho người lao
động sau đó họ không thực hịên đúng theo những cam kết đó. Do không thực hiện
đúng cam kết làm cho những người lao động nơi đây trở nên vô kỷ luật hơn trong việc
tuân thủ những yêu cầu bắt buộc của công ty như: đội mũ của công ty, làm việc đúng
giờ, … Khi công nhân sai, cách cư xử của nhà quản lý không chuẩn mực làm cho mâu
thuẫn càng trở nên trầm trọng hơn. Hơn nữa, đối với một người lãnh đạo/quản lý việc
thực hiện đúng cam kết là rất quan trọng trong công tác quản lý và điều hành của họ.
Việc thực hiện đúng cam kết không chỉ phục thuộc vào năng lực của nhà quản lý/lãnh
đạo mà còn phụ thuộc vào tích cách và đạo đức của họ.

5


Để khẳng định mình trong một thế giới cạnh tranh đầy khốc liệt, chất lượng
nguồn nhân lực đóng một vai trò sống còn đối với một nền kinh tế đang trên đà phát
triển. Vấn đề hiện nay là cần hiện thực hóa Chiến lược bằng các biện pháp, hành động
cụ thể. Kinh nghiệm của nhiều nước cho thấy rõ, coi trọng và quyết tâm thực thi chính
sách giáo dục - đào tạo phù hợp là nhân tố quyết định tạo ra nguồn nhân lực chất
lượng cao cho sự phát triển nhanh và bền vững.
2. Đánh giá những chính sách nhân sự mà Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ đã thực hiện tại Ấn Độ.
Tổ chức sản xuất theo dây chuyền là phương pháp tổ chức quá trình sản xuất
tiên tiến và có hiệu quả cao. Nhờ áp dụng sản xuất dây chuyền mà kỹ thuật sản xuất
ngày càng phát triển, hình thành các máy móc thiết bị liên hợp năng suất cao, thuận
lợi cho xu hướng cơ giới hóa, tự động hóa sản xuất quá trình sản xuất. Sản xuất dây
chuyền còn tạo điều kiện hoàn thiện công tác tổ chức và kế hoạch hóa xí nghiệp, nâng
cao trình độ tay nghề của công nhân, tăng năng suất lao động, cải thiện các điều kiện
lao động. Trong quá trình chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, hiệu quả của sản xuất dây
chuyền đã được bảo đảm nhờ thiết kế sản phẩm hợp lý, bảo đảm tính thống nhất hóa
và tiêu chuẩn hóa, tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu và thời gian lao động.
Công ty đã không thực hiện theo triết lý toàn cầu của Honda liên quan đến tầm
quan trọng của pháp luật địa phương. Honda tuyên bố rằng Honda cam kết mang đến
một môi trường không có sự phân biệt đối xử pháp luật, kể cả quấy rối dựa vào địa vị
được pháp luật bảo vệ. Honda sẽ không tha thứ cho bất kỳ hình thức vi phạm nào liên
quan đến chính sách này. Chính sách này cấm tất cả các hành vi bất mãn nào liên quan
đến tuổi tác, chủng tộc, màu da, tôn giáo, giới tính, quốc tịch, tổ tiên, tình trạng hôn
nhân và xu hướng tình dục của một cá nhân. Hoặc bất kỳ một căn cứ nào khác được
bảo vệ theo quy định của pháp luật nhà nước, liên bang hoặc địa phương.
Năng lực sản xuất của một trung tâm sản xuất (doanh nghiệp, phân xưởng, dây
chuyền sản xuất hay một công đoạn sản xuất) là khả năng sản xuất sản phẩm và cung

cấp dịch vụ cao nhất trong một thời gian nhất định (tháng, quý, năm…) trong điều
kiện xác định. Năng lực sản xuất có thể tính cho một phân xưởng, một công đoạn sản
xuất, một dây chuyền hay toàn bộ hệ thống sản xuất.
Nhiều ý kiến đánh giá cho rằng, Công ty hoàn toàn thiếu định hướng về vấn đề
con người và vấn đề này vẫn đang tiếp tục tồn tại. Công ty gặp nhiều vấn đề về nhận
6


thức cấp bậc. Lãnh đạo người Nhật lại không hiểu ngôn ngữ của công nhân. Trên thực
tế, hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu trong các kênh thông tin
đều làm giảm hiệu quả của việc truyền tải thông tin và là tiền đề của xung đột. Hàng
rào ngôn ngữ được coi là kết quả của những khác biệt trong đào tạo, cách nhận thức
và việc thiếu thông tin về những người khác.
Giám đốc phòng tổng hợp đồng thời là người chịu trách nhiệm về quản lý nhân
sự tổng thể đã đưa ra rất nhiều ý tưởng, nhưng lại không hiểu hoạt động tổ chức trên
quan điểm công nhân. Khi công nhân sử dụng chiến lược giảm sản xuất thì các lãnh
đạo Nhật Bản đành bất lực. Mặt khác, các nhà quản lý ấn độ mặc dù là chuyên gia về
sản xuất nhưng lại không biết làm thế nào để xử lý các vấn đề liên quan đến quan hệ
lao động. Một vấn đề khác là các lãnh đạo Nhật Bản không cho các nhà quản lý Ấn
Độ đủ quyền hành để đưa ra các quyết định quan trọng trong nhiều phương diện khác
nhau. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực
con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải
vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
Rút ngắn thời gian xây dựng để nhanh chóng đưa dự án đầu tư vào hoạt động
luôn là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc nâng cao hiệu quả kinh tế của đầu tư kỹ
thuật công nghệ. Trong đổi mới công nghệ không thể không quan tâm đến nghiên cứu
sử dụng vật liệu mới và vật liệu thay thế vì giá trị nguyên vật liệu thường chiếm tỷ
trọng cao trong giá thành của nhiều loại sản phẩm, dịch vụ. Hơn nữa, việc sử dụng
nguyên vật liệu mới thay thế trong nhiều trường hợp còn có ý nghĩa rất lớn trong việc
nâng cao chất lượng sản phẩm.

Máy móc thiết bị luôn là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Trong công tác quản trị kỹ thuật công nghệ, việc thường xuyên nghiên cứu, phát triển
kỹ thuật đóng vai trò quyết định. Bên cạnh đó, công tác bảo quản máy móc thiết bị,
đảm bảo cho máy móc luôn hoạt động đúng kế hoạch và tận dụng công suất của thiết
bị máy móc cũng đóng vai trò không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh nói chung. Để đảm bảo đánh giá chính xác chất lượng hoạt động của máy móc
thiết bị, trong tính chi phí kinh doanh và phân tích kinh tế cần sử dụng khái niệm chi
phí kinh doanh “không tải” để chỉ chi phí kinh doanh về sử dụng máy móc thiết bị bị
mất đi mà không được sử dụng vào mục đích gì.

7


3. Giải pháp cho chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ.
3.1 Phát triển trình độ đội ngũ lao động và tạo động lực cho tập thể và cá nhân người
lao động
Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh. Các doanh nghiệp cần đầu tư thỏa đáng để phát triển quy mô bồi dưỡng
lại và đào tạo mới lực lượng lao động, đội ngũ trí thức có chất lượng cao trong các
doanh nghiệp. Nâng cao nghiệp vụ kinh doanh, trình độ tay nghề của đội ngũ cán bộ
khoa học, kỹ sư, công nhân kỹ thuật để khai thác tối ưu nguyên vật liệu, năng suất
máy móc, thiết bị công nghệ tiên tiến,...
Đặc biệt là cán bộ quản trị, giám đốc phải được tuyển chọn kỹ càng, có trình độ
hiểu biết cao. Giám đốc là nhà lãnh đạo kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh
doanh có hiệu quả nên giám đốc phải có kiến thức về công nghệ, khoa học, về giao
tiếp xã hội, về tâm lý, kinh tế,... tổng hợp những tri thức của cuộc sống và phải biết
vận dụng kiến thức vào tổ chức, ra quyết định những công việc trong thực tiễn hoạt
động của doanh nghiệp.
Về công tác quản trị nhân sự, doanh nghiệp phải hình thành nên cơ cấu lao

động tối ưu, phải bảo đảm đủ việc làm trên cơ sở phân công và bố trí lao động hợp lý,
sao cho phù hợp với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi người. Trước khi
phân công bố trí hoặc đề bạt cán bộ đều phải qua kiểm tra tay nghề. Khi giao việc cần
xác định rõ chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm. Đặc biệt công tác trả lương,
thưởng, khuyến khích lợi ích vật chất đối với người lao động luôn là vấn đề hết sức
quan trọng.
Động lực tập thể và cá nhân người lao động là yếu tố quyết định tới hiệu quả
kinh tế. Động lực cũng là yếu tố để tập hợp, cố kết người lao động lại. Trong doanh
nghiệp, động lực cho tập thể và cá nhân người lao động chính là lợi ích, là lợi nhuận
thu được từ sản xuất có hiệu quả hơn. Các doanh nghiệp cần phân phối lợi nhuận thỏa
đáng, đảm bảo công bằng, hợp lý, thưởng phạt nghiêm minh. Đặc biệt cần có chế độ
đãi ngộ thỏa đáng với những nhân viên giỏi, trình độ tay nghề cao hoặc có thành tích,
có sáng kiến,... Đồng thời cũng cần nghiêm khắc xử lý những trường hợp vi phạm.
Trong kinh doanh hiện đại, ở nhiều doanh nghiệp hình thức bán cổ phần cho người lao
động và người lao động sẽ nhận được ngoài tiền lương và thưởng là số lãi chia theo cổ
8


phần cũng là một trong những giải pháp gắn người lao động với doanh nghiệp bởi lẽ
cùng với việc mua cổ phần người lao động không chỉ có thêm nguồn thu nhập từ
doanh nghiệp mà còn có quyền nhiều hơn trong việc tham gia vào các công việc của
doanh nghiệp.
3.2 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất
Tổ chức sao cho doanh nghiệp có bộ máy gọn, nhẹ, năng động, linh hoạt trước
thay đổi của thị trường. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay
đổi của môi trường kinh doanh. Những nội dung này đã được trình bày ở chương tổ
chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Một điều cần chú ý là cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp phải được xây dựng phù hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp (qui mô,
ngành nghề kinh doanh, đặc điểm quá trình tạo ra kết quả,...) thì mới đảm bảo cho
việc quản trị doanh nghiệp có hiệu quả được.

Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, chế độ trách nhiệm, quan hệ giữa
các bộ phận với nhau, đưa hoạt động của doanh nghiệp đi vào nề nếp, tránh sự chồng
chéo giữa chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận. Doanh nghiệp phải thường xuyên
duy trì và đảm bảo sự cân đối tăng cường quan hệ giữa các khâu, các bộ phận trong
quá trình sản xuất,... mới có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người, nâng
cao tính chủ động sáng tạo trong sản xuất.
Hệ thống thông tin bao gồm những yếu tố có liên quan mật thiết với nhau, tác
động qua lại với nhau trong việc thu nhập, xử lý, bảo quản và phân phối thông tin
nhằm hỗ trợ cho các hoạt động phân tích và đánh giá kiểm tra thực trạng và ra quyết
định về các vấn đề có liên quan đến hoạt động của một tổ chức.
3.3 Các giải pháp hỗ trợ khác
Một trong những lý do làm hiệu quả kinh tế ở các doanh nghiệp thấp là do
thiếu kỹ thuật, công nghệ hiện đại. Do vậy vấn đề nâng cao kỹ thuật, đổi mới công
nghệ là vấn đề luôn được quan tâm ở các doanh nghiệp. Tùy thuộc vào loại hình kinh
doanh, đặc điểm ngành kinh doanh, mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp có chính
sách đầu tư công nghệ thích đáng. Tuy nhiên, việc phát triển kỹ thuật công nghệ đòi
hỏi phải có đầu tư lớn, phải có thời gian dài và phải được xem xét kỹ lưỡng 3 vấn đề:
- Dự đoán đúng cầu của thị trường và cầu của doanh nghiệp về loại sản phẩm
doanh nghiệp có ý định đầu tư phát triển. Dựa trên cầu dự đoán này doanh nghiệp mới
có những mục tiêu cụ thể trong đổi mới công nghệ.
9


- Lựa chọn công nghệ phù hợp. Các doanh nghiệp trên cơ sở mục tiêu của sản
xuất đã đề ra có những biện pháp đổi mới công nghệ phù hợp. Cần tránh việc nhập
công nghệ lạc hậu, lỗi thời, tân trang lại, gây ô nhiễm môi trường,... .
- Có giải pháp đúng về huy động và sử dụng vốn hiện nay, đặc biệt là vốn cho
đổi mới công nghệ, các doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì cần sử dụng
vốn có hiệu quả, đúng mục tiêu nguồn vốn đầu tư công nghệ.
Song song với việc phát hiện, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, phát triển

nguồn nhân lực cần đi đôi với xây dựng và hoàn thiện hệ thống giá trị của con người
trong thời đại hiện nay như trách nhiệm công dân, tinh thần học tập, trau dồi tri thức;
có ý thức và năng lực làm chủ bản thân, làm chủ xã hội; sống có nghĩa tình, có văn
hóa, có lý tưởng. Đây cũng là những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc Việt
Nam, rất cần được tiếp tục phát huy trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhất là đối với
thế hệ trẻ.
Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe
người dân, chính sách lương - thưởng, bảo đảm an sinh xã hội. Đại hội XI đã đề cập
tới việc cụ thể hóa những hoạt động của lĩnh vực này nhằm nâng cao chất lượng và
hiệu quả chăm sóc sức khỏe người lao động, đáp ứng yêu cầu của quá trình đẩy mạnh
công nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với kinh tế tri thức trong bối cảnh hội nhập, cạnh
tranh gay gắt và yêu cầu cường độ lao động cao.

10


KẾT LUẬN
Mục đích cơ bản của phòng quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn
nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên,
trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên
gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các
doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Cán bộ phòng nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến
soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chức. Các chính sách này nên được viết thành văn bản, phát cho tất cả các
quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, đồng thời thông báo cho toàn bộ
nhân viên biết. Các chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện tính
đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô,
đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của lãnh đạo.
Thu hút và giữ chân những nhân viên có đủ tiêu chuẩn nhất và sắp xếp những

công việc thích hợp nhất với họ là một điều hết sức quan trọng đối với bất kỳ một tổ
chức nào. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp quá lớn không thể cho phép sự liên hệ gần
gũi giữa cấp lãnh đạo cao nhất của công ty với nhân viên được. Và khi đó, nhân viên
quản lý nhân sự sẽ có nhiệm vụ làm cầu nối cho vấn đề này.

11


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Quản trị nguồn nhân lực, Trần Thu Hiền, 2014.
2) Quản lý nhân lực hiệu quả, Võ Thị Oanh, 2013.
3) Điều kiện để thành công trong quản lý nhân sự, Lê Bảo Ân, 2013.
4) Vai trò của quản trị nhân sự, Nguyễn Thanh Huyền, 2013.

12