TẠO ĐỘNG lực ĐÁNH GIÁ KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG tại LICOGI 12

TẠO ĐỘNG LỰC ĐÁNH GIÁ KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI LICOGI 12
Một trong những yếu tố quan trọng không thể thiếu để dẫn đến thành công
của một tổ chức là phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo
giỏi không chỉ là người có tầm nhìn chiến lược tốt , có tri thức cao, có độ
nhạy kinh doanh, có khả năng phân tích kinh tế, tài chính tốt…mà điều rất
quan trọng không thể thiếu của nhà lãnh đạo chính là biết động viên, khuyến
khích nhân viên làm việc, khiến họ gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Tôi hiện đang là giám đốc của công ty cổ phần LICOGI 12. Với vai trò đứng
đầu 1công ty, tôi nhận thấy văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc, ý
thức nhân viên, phong cách, thái độ của nhân viên trong tổ chức sẽ ảnh hưởng
đến kết quả kinh doanh của DN. Trong bài viết này tôi sẽ chọn mô hình quản
lý nhóm dựa trên sự khuyến khích động viên người lao động làm bài thu
hoạch hết môn.
I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
1.Tên công ty: Công ty cổ phần LICOGI 12
Tên giao dịch quốc tế: LICOGI 12 Joint Stock Company.
Địa chỉ đăng ký: C1 - 3 Đường Giải Phóng, Phương Liệt, quận Thanh
Xuân, thành phố Hà Nội.
Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0103006456 do Sở Kế hoạch đầu tư Hà
Nội cấp ngày 07/01/2005.


Năm thành lập ban đầu: 1981 (Đơn vị tiền thân: Xí nghiệp Thi công Cơ
giới số 12)
2. Vốn điều lệ: 50.000.000.000 VNĐ (Năm mươi tỷ Việt Nam đồng).
3. Các ngành kinh doanh chính:
- Vận chuyển san lấp nền móng các loại công trình xây dựng bằng các
phương tiện cơ giới xây dựng.
- Xử lý nền móng bằng phương tiện cơ giới (Khoan cọc nhồi, đóng cọc
BTCT, cọc vấn thép, cọc ống thép các loại,...).

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông (cầu, đường
bộ, sân bay, bến cảng, đường hầm,...).
- Xây dựng các công trình thủy lợi (đê đập, hồ chứa nước, hệ thống tưới
tiêu, trạm bơm,...).
- Xây dựng các công trình thủy điện, nhiệt điện, xây lắp đường dây và
trạm biến thế điện, hệ thống điện, điện lạnh,...).
- Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà ở, hạ tầng đô thị, hạ tầng khu công
nghiệp,...).
- Sản xuất, chế biến, khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng (đá xây
dựng, bê tông thương phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn,...).
- Sản xuất và kinh doanh sản phẩm cơ khí, kết cấu thép tiền chế, vật tư và
thiết bị xây dựng,...).


- Đầu tư, kinh doanh dịch vụ khách sạn, khu du lịch, khu vui chơi giải tri.
- Xuất nhập khẩu thiết bị, vật liệu xây dựng.
- Tư vấn thiết kế, giám sát công trình xây dựng (Thiết kế kiến trúc công
trình với chức danh kiến trúc sư chủ nhiệm đồ án, thiết kế công trình dân
dụng và công nghiệp, thiết kế hạ tầng kỹ thuật khu đô thị và nông thôn, thiết
kế nội ngoại thất công trình. Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân
dụng công nghiệp); Giám sát các công trình xây dựng.
- Thí nghiệm vật liệu xây dựng, khảo sát địa chất công trình.
- Xây dựng hệ thống thiết bị công nghiệp, kinh doanh xăng dầu mỡ.
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo qui định của Nhà nước.
4. Cán bộ chủ chốt của công ty:
- Chủ tịch Hội đồng quản trị: Thạc sỹ Dương Xuân Quang.
- Tổng giám đốc điều hành: Thạc sỹ Dương Xuân Quang.
- Trưởng ban kiểm soát: Kỹ sư Lê Xuân Kỳ.
5. Chính sách chất lượng của công ty:
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo, khả năng đáp ứng linh hoạt và kịp

thời các đòi hỏi của khách hàng và thị trường cùng với các chính sách mềm
dẻo, thuận lợi trong dịch vụ sau bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ luôn là yêu
cầu thường xuyên vì vậy cần phải duy trì cải tiến thường xuyên để đáp ứng


nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng và thị trường. Trong xu hướng
toàn cầu hóa, để hội nhập một cách nhanh chóng, đứng vững trong cạnh tranh,
các yêu cầu kể trên còn phải phù hợp với luật cạnh tranh Quốc tế và Khu vực,
phù hợp với yêu cầu Quốc gia. Để đáp ứng yêu cầu đó, chuẩn bị hành trang
ban đầu để Công ty cổ phần LICOGI 12 hội nhập, ngay từ đầu Công ty tiến
hành thực hiện cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000.
Chính sách chất lượng của Công ty LICOGI 12 là:
“Chất lượng ngày càng cao, giá thành ngày càng hợp lý,
dịch vụ ngày càng hoàn hảo”
- Để làm được điều đó Chúng tôi coi chất lượng vừa là mục tiêu vừa là
động lực được quán triệt thấu hiểu trở thành quyết tâm trong hành động từ
lãnh đạo cao nhất đến người lao động của Công ty.
- Chúng tôi cam kết với khách hàng tạo ra mối quan hệ bền chặt trong
công việc, coi việc thỏa mãn tối đa các nhu cầu chất lượng sản phẩm (dịch vụ)
của khách hàng ngày càng tăng là động lực cao nhất để hướng tới và đạt
được, để khách hàng có những sản phẩm với chi phí hợp lý nhất, chất lượng
sản phẩm cao nhất, thẩm mỹ đẹp nhất, niềm vui lớn nhất.
II. BÍ QUYẾT ĐÁNH GIÁ ĐÚNG NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ ĐỘNG VIÊN,
KHUYẾN KHÍCH HỌ
Hàng năm Licogi 12 tuyển dụng khá nhiều kỹ sư, tuy nhiên, nhiều kỹ
sư đã chuyển đi nơi khác. Điều này cũng làm ban giám đốc phải suy nghĩ và


đưa ra cách sử dụng nhân lực như thế nào cho hợp lý. Hàng năm, luợng kỹ sư
nộp sơn xin việc vào công ty rất nhiều, ứng viên có trình độ chuyên môn giỏi.

Tuy nhiên, rất nhiều kỹ sư trẻ mới ra trường có kiến thức học tốt nhưng lại
chưa có kinh nghiệm làm việc. Sau một thời gian làm việc họ đã được đào tạo
và trang bị kiến thức về thiết kế tốt, họ có thể độc lập thực hiện được tốt công
việc của mình. Đây cũng là lúc họ nghĩ tới việc chuyển sang một công ty khác
ví dụ như các công ty nước ngoài, các ban quản lý dự án để làm việc. Điều
này làm cho ban giám đốc thực sự đau đầu suy nghĩ. Mặc dù công ty luôn
luôn có đội ngũ kỹ sư trẻ làm việc nhưng một thời gian sau có thể sẽ vẫn thiếu
nguồn nhân lực cho tương lai, dẫn đến làm giảm hiệu quả hoạt động kinh
doanh của công ty và cũng tạo áp lực lên đội ngũ kỹ sư chủ chốt tạo công ty.
Ban giám đốc công ty thực sự nghiêm túc tiến hành phân tích và tìm ra
những biện pháp tháo gỡ khó khăn trên.
- Điều kiện làm việc chưa tốt, thiếu diện tích làm việc, cơ sở vật chất
như các thiết bị máy tính chưa hiện đại....
- Mức lương hưởng theo khoán công việc. Do đó, khi nào có việc thì
thu nhập cao, khi nào không có việc thì không có thu nhập, dẫn đến tâm lý
chán nản muốn tìm công việc khác.
- Do tính chất công việc không ổn định nên có thời điểm có rất nhiều
việc phải làm ngoài giờ và rất căng thẳng nhưng có thời điểm lại không có
việc.


- Công việc đòi hỏi khá nhiều về khả năng chuyên môn cao, sau khi
một nhân viên được tuyển dụng và trải qua quá trình đào tạo, họ có thể dễ
dàng tìm được việc tại những công ty khác với mức lương cao hơn.
Để khắc phục tình trạng nói trên, công ty đã xác định một số biện pháp
như sau:
- Khắc phục điều kiện làm việc bằng cách Licogi 12 đã được chuyển
sang cơ sở làm việc mới tại khu nhà văn phòng nằm ngoài khuôn viên của Bộ,
khang trang rộng rãi hơn. Licogi 12 đã trang bị một loạt các trang thiết bị
mới, hiện đại phục vụ cho công tác thiết kế được tốt hơn.

- Thay đổi cách làm việc và cách giải quyết công việc sao cho phù hợp
với khả năng lao động của con người, không quá gây áp lực công việc băng
cách thương thảo với các chủ đầu tư và khách hàng về tiến độ công việc.
Không ký hợp đồng với những công việc đòi hỏi tiến độ quá gấp hoặc thương
thảo với các kỹ sư để được chấp nhận một cách thoải mái và vui vẻ.
- Thay đổi cách trả lương nên trả một mức lương cố định tối thiểu cho
họ để họ có thể duy trì cuộc sống bình thường. Tránh tình trạng lúc có thu
nhập cao, lúc không có thu nhập.
- Thăng chức cho các cá nhân tích cực trong công tác. Đây cũng là một
cách động viên và nâng cao sự gắn bó với LICOGI 12
- Cải thiện môi trường làm việc trong công ty bằng những hoạt động
văn hoá, văn nghệ, thể thao. Những trận bóng đá, bóng chuyền, bóng bàn,


những lễ hội, sinh hoạt karaoke được tổ chức thường xuyên. Đây là một nỗ
lực lớn của công ty, góp phần tạo nên sự gắn bó của người lao động với công
ty.
Do vậy, trong năm 2010 tỷ lệ chuyển việc đã giảm xuống, công ty cũng
sử dụng tốt các kỹ sư đúng với các vị trí. Qua những công tác tích cực trên, có
thể thấy rằng: mặc dù công ty chưa thực sự làm hài lòng toàn bộ các cá nhân
trong công ty nhưng đã phần nào làm cải thiện được vấn đề nhức nhối trong
công tác giữ chân các kỹ sư giỏi. Licogi 12 tự hào đã giải quyết được một
phần khó khăn trong công tác quản lý nhân sự của mình.
Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không
có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật
để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh
đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi
cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt
nhất.
Để đánh giá đúng nhân viên, công ty chúng tôi đề ra tiêu chí đánh giá rõ

ràng và đo lường được. Không đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự
hiểu lầm của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá luôn gắn liền với nhiệm vụ được
giao thực hiện và mục tiêu mà công ty mong muốn đạt tới. Các tiêu chí
thường được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự
mong đợi của người quản lý đối với mình. Công ty không thay đổi các yêu
cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân
viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ”


và “thách thức” cho nhân viên, công ty chúng tôi đôi lúc cũng điều chỉnh tiêu
chí đánh giá và thông báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay
đổi này nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của công ty. Chẳng hạn
như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh
doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối
với nhân viên cung ứng dịch vụ...
Khi xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết
quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Chúng tôi tìm mọi giải pháp để
rút ngắn và tiến tới xoá bỏ khoảng cách này, điều này đã không gây ra sự
bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ công ty vì cho rằng “sếp không hiểu
mình”.
Để khắc phục trở ngại này, công ty phải dành thời gian theo dõi hoạt động
của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm
tốt và cả những việc chưa tốt, công ty có những đánh giá khiến nhân viên
“tâm phục khẩu phục”. Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, trưởng
các bộ phận nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các
sai sót tương tự tiếp diễn. Tránh làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ
nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Công ty phổ biên cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả
một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên
tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực

tiếp từ tầng này lên tầng khác.


Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: Người quản lý phải làm gì khi
nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng
hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang
gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt
sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương án thứ nhất
là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo
nhân viên lên đến đỉnh.
Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ
đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn?
Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân
viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần
trước, trong trường hợp này chúng tôi đã chọn phương án thứ hai. Cần hiểu
được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự
động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục
phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên
đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể
hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới. Ngược lại, đối với
nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng
phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn
cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được
hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể
hiện nghệ thuật lãnh đạo.


Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp thường tỏ ra không thích đối thoại trực
tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên,

đối với Công ty chúng tôi thì đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối
thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá
nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân
viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong
doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn,
tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức. Lắng nghe ý kiến của nhân
viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn
không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy
yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn. Điều này ở công ty chúng tôi đã
thực hiện rất tốt.
Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể
thành công trong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện
cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có
thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ
chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành
viên trong tổ chức của mình. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc
hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp.
Bên cạnh việc nhìn nhận đánh giá đúng nhân viên thì môi trường làm việc
trong công ty cũng rất quan trọng. Công ty xác định: mặc dù lương bổng và


các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các
nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm
đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong
nhà bếp của Công ty để nhân viên có thể ăn nhẹ... cũng là những điều được
các nhân viên đánh giá cao. Quả thực thu hút người tài đã khó, giữ chân người
tài còn khó hơn. Vì thế, chúng tôi nghĩ yếu tố quan trọng để gắn kết họ lâu
dài đó là cách đối đáp chân thành, sự quan tâm chu đáo. Ví dụ trợ cấp tiền

nhà, tiền xăng xe, tặng quà các dịp sinh nhật, lễ, tết, quan tâm tới con cái…
Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp. Công ty chúng tôi thường
xuyên cập nhật cho các nhân viên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, vị
thế của doanh nghiệp.
Công ty áp dụng chế độ làm việc theo giờ.giấc linh hoạt, và quan tâm đến
việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họ hội nhập nhanh chóng
với môi trường làm việc.
Phương trâm của Công ty là không bao giờ ngủ quên trên chiến thắng.
Ngay cả khi rất thành công về mặt tài chính, vẫn tiếp tục xây dựng một môi
trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên.
Chỉ khi đánh giá đúng nhân viên, nhà quản lý sẽ biết cách để động viên,
khuyến khích nhân viên tốt nhất.