CHUẨN hóa hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại GP BANK

CHUẨN HÓA HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ KIỂM SOÁT
QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI GP.BANK
ĐỂ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
I-TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP DẦU KHÍ TOÀN CẦU GP.BANK
Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank), tiền thân là Ngân hàng TMCP
nông thôn Ninh Bình, đã chính thức trở thành Ngân hàng TMCP đô thị, hoạt động tại Thủ
đô Hà Nội từ ngày 07/11/2005. Từ một Ngân hàng mới chuyển đổi mô hình hoạt động, tổ
chức bộ máy gọn nhẹ với đội ngũ cán bộ, nhân viên chưa đầy 10 người, đến nay,
GP.Bank đã có sự phát triển mạnh mẽ, tăng mạnh cả về qui mô hoạt động, tổ chức mạng
lưới, cán bộ.
Trụ sở chính: 109 Trần Hưng Đạo- Hoàn Kiếm- Hà Nội
Vốn điều lệ : 3.018 tỷ VND
Đội ngũ cán bộ nhân viên: Hiện nay, trên 97% cán bộ nhân viên của GP.Bank đã có
trình độ đại học, trên đại học và thành thạo nghiệp vụ chuyên môn.
Hệ thống mạng lưới: Mạng lưới kinh doanh của GP.Bank không ngừng được mở rộng
với 01 Hội sở chính và gần 80 chi nhánh/phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm trên toàn quốc
cùng đội ngũ hơn 1.400 cán bộ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp.
Mục tiêu: Là một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.
Tầm nhìn: Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu phấn đấu: “Không phải là đầu tiên
nhưng phải là tốt nhất”.
Chiến lược:
 Tăng trưởng cao bằng cách cung cấp các giải pháp sáng tạo, sản phẩm khác biệt
trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng nhằm tối đa hóa
lợi ích của khách hàng


 Duy trì trạng thái tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn.
Đem lại giá trị bền vững và hấp dẫn cho cổ đông: đảm bảo quyền lợi của khách
hàng, ngân hàng và cổ đông;
 Xây dựng và chuẩn hóa hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, chính xác đảm bảo cho
sự tăng trưởng được bền vững và an toàn;

 Chủ động trong đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm;
 Xây dựng “Văn hóa GP Bank” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống,
tạo môi trường làm việc cởi mở, hiệu quả.
 Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng; sự phát triển giàu mạnh của nền
kinh tế nước nhà.
Giá trị cốt lõi:
-

Luôn luôn lắng nghe và hướng tới Khách hàng.

-

Ưu tiên phát triển sản phẩm mới, phát triển dịch vụ khách hàng.

-

Xây dựng văn hóa, đoàn kết và tuân thủ kỷ luật.

Tính cấp thiết của đề tài:
Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin và xu thế toàn cầu hóa như hiện nay
thì sự phát triển lớn mạnh của các công ty đều nhờ lực lượng nhân sự, nhân sự là tài sản
quý giá nhất của công ty. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế
thị trường ngày nay. Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động
và đứng trước nhiều thách thức không nhỏ khiến cho nhiều công ty quan tâm đến vấn đề
làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công việc của
nhân viên.
Yếu tố con người và văn hóa nơi công sở là yếu tố then chốt được đặt lên hàng đầu
cho mọi sự thành công của GP.Bank nhằm thực hiện được mục tiêu trở thành ngân hàng
hàng đầu Việt Nam, thực hiện được chiến lược và tầm nhìn của mình : “không phải là đầu
tiên nhưng phải là tốt nhất”. Chính vì vậy, việc thu hút và giữ chân được người tài giỏi,

có chuyên môn cao, tâm huyết nghề nghiệp, giàu kinh nghiệm, nỗ lực vì sự phát triển lớn
mạnh của GP.Bank mới đưa GP.Bank đến thành công.
Trong môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc đưa GP.Bank
trở thành ngân hàng đầu Việt Nam là một thách thức lớn. Chính vì vậy, mỗi thành viên
trong gia đình GP.Bank phải hiểu rõ mục tiêu của tổ chức để quyết tâm, xác định rõ mục
tiêu của cá nhân và nỗ lực trong công việc ngay từ bây giờ.
Hiện nay, GP.Bank đang trên con đường phát triển với đội ngũ nhân sự hơn 1.400
nhân viên. GP.Bank đang trên đà phát triển, hoạt động kinh doanh tăng trưởng nhanh dẫn
đến gia tăng nhanh số lượng mạng lưới hoạt động cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên.
Nhưng hệ thống quản lý và điều hành nhân sự tại GP.Bank chưa phù hợp do không có sự
chuẩn bị tiếp nhận và điều hành kịp thời đã bộc lộc những thiếu sót, bất cập trong công
tác quản lý cán bộ, điều này tất yếu dẫn đến sự vận hành bộ máy chưa đạt hiệu quả cao
nhất và đặc biệt chưa tạo ra nền tảng nhân sự vững mạnh cho Ngân hàng mặc dù đội ngũ
cán bộ Ngân hàng đều có bằng cấp và trình độ chuyên môn từ đại học đến cao học. Chính
vì vậy, GP.Bank đã xây dựng một đề án nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, sử dụng nhân
sự, đáp ứng được các yêu cầu của người lao động. Để triển khai hiệu quả thì cần phải
“CHUẨN HÓA HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI

GP.BANK ĐỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN

KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC”
II- QUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC.
Động viên khyến khích nhân viên.
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh tiền tệ, nên khả năng cạnh
tranh về giá, về sản phẩm là rất khó. Vì vậy, Chất lượng dich vụ khách hàng phụ thuộc rất
nhiều ở quy trình làm việc, cơ sở vật chất, công nghệ và đặc biệt đòi hỏi rất nhiều về trình
độ và sự nỗ lực của nhân viên. Dịch vụ và thương hiệu phải được in sâu trong đầu khách

hàng. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con
người thì không giống như vậy, họ phải thường xuyên được khuyến khích mới có thể duy
trì được động lực làm việc.


Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn
thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì,
ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá
nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải hoạt động trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể
thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn
gắn với mục tiêu của công ty.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là năng suất
của nhân viên, thành quả mà họ đạt được. Năng suất là sự kết hợp giữa năng lực và sự
mong muốn làm việc của nhân viên để thực hiện công việc. Do đó, động lực chính là yếu
tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Trong mối quan
hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Quá trình thúc đẩy ở trên là một quá trình liên tục và liên quan chặt trẽ với nhau.
Chúng ta có thể nói rằng thúc đẩy nhân viên là một dạng của sự ức chế. Để giảm được ức
chế này, cần cho nhân viên tham gia vào các hoạt động của công ty. Do đó, khi chúng ta
thấy mọi người làm việc chăm chỉ chúng ta có thể kết luận rằng họ hiểu được giá trị của
họ. Tuy nhiên đó là một quá trình dễ bị phá vỡ. Nếu bất cứ sự liên hệ nào bị mất đi.
Trong quá trình thực hiện thì có nhiều sự trở ngại, có thể nằm ở cá nhân hay tổ
chức như: môi trường điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, lương thưởng, phúc lợi,
các chế độ khen thưởng, đãi ngộ, cơ sở vật chất, công việc của nhân viên không được mô
tả rõ ràng, hoặc sắp xếp người không đúng năng lực, đúng sở trường để thúc đẩy sự cố
gắng và cống hiến của nhân viên. Các yếu tố trên có thể gây ra sự ức chế và không cố
gắng của nhân viên hậu quả là giảm năng suất, chất lượng công việc. Vì vậy, các công ty
cần tạo thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Khả năng và sự phác thảo công việc là rất cần thiết cho sự cố gắng trong việc hoàn

thành công việc. Người quản lý cần thiết lập các tiêu chuẩn làm việc và kết hợp những
mong muốn của nhân viên. Người quản lý nên huấn luyện nhân viên và giúp đỡ họ hoàn
thành công việc. Chỉ bằng cách cho nhân viên biết các sự cố gắng của họ là cần thiết cho
sự hoàn thành công việc và thành công của công ty.


Mục tiêu của mỗi cá nhân liên quan chặt chẽ với mục tiêu của công ty. Khi công ty
thành công, có lợi nhuận cao thì nhân viên sẽ được thưởng tương ứng với sự cống hiến
của mình. Các cá nhân có năng lực khác nhau, vị trí thực hiện công việc khác nhau nên
mục tiêu về phần thưởng và nhu cầu thỏa mãn về vật chất hay tinh thần tất yếu sẽ khác
nhau, trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên.
Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Để thỏa mãn
nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Vì thế phải có hệ
thống đánh giá kết quả làm việc chính xác để ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân
viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Qua phần lý thuyết trên, chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng
trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên, yếu tố then chốt trong việc giữ chân
người tài và tạo động lực làm việc:
Tuyển dụng, sắp xếp đúng người đúng việc/ Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo,
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của bạn:
 Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh
nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao,
hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc.
 Nhân viên sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và
phát triển nghề nghiệp. Chú trọng đào tạo mới cũng như tiếp tục đào tạo với nhân
viên cũ cũng tạo điều kiện cho mọi người trao đổi kinh nghiệm và tăng động lực
làm việc.
Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc/ Mở rộng công việc
 Thiết lập bảng mô tả công việc rõ ràng chính xác giúp nhân viên biết mình cần
phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc. Đưa ra các tiêu

chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao
một cách rõ ràng và rành mạch.




Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp
làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc ( Làm việc
tại nhà, làm việc qua internet, mềm dẻo về thời gian). Thường xuyên làm đa dạng
công viêc, cải biến nhằm tránh sự chán chường hay xuất hiện khi phải thực hiện
những công việc lập đi lập lại.



Giao trách nhiệm, quyền tự quyết cho nhân viên ở một số lĩnh vực. Khuyến khích
nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. Cho nhân viên thấy rằng vai trò của
họ là quan trọng, giúp họ thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục
tiêu của toàn công ty.



Để làm giàu có và phong phú công việc, hãy tạo ra những thách thức, cho nhân
viên quyền tự chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực
thi công việc của họ.

Liên kết giữa kết quả thực hiện công việc để Biểu dương/ Khen thưởng
 Khuyến khích tinh thần làm việc từ những đóng góp của nhân viên cho công ty là
một trong những hoạt động thường xuyên của các nhà quản lý. Khen thưởng là
một trong những công cụ hữu dụng nhất mà nhà quản lý cần áp dụng để khuyến
khích tinh thần làm việc. Trao thưởng đúng lúc, đúng người và đúng cách sẽ tạo

động lực làm việc và đóng góp tích cực của họ cho công ty.


Nếu như bạn có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn
nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa

Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực của
họ


Nếu các nhân viên được quyền phát biểu về các công việc mà họ làm, được tham
gia xây dựng các quyết định liên quan đến công việc hiện tại sẽ giúp họ tin tưởng
hơn vào công việc, họ cảm thấy thoải mái, hãnh diễn về đóng góp của mình và
giúp họ gắn bó với công việc, gắn bó với tổ chữc, ủng hộ mục tiêu của tổ chức


Quyền và Trách nhiệm trong công việc.


Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và
đang là một xu hướng mới trong việc lãnh đạo các doanh nghiệp hiện nay. Sự tự
quyết định càng cao thì càng có động lực. Khi được công nhận về hiệu quả làm
việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc



Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp nhận
rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện
một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành
tinh thần trách nhiệm. Sự công nhận năng lực của nhân viên của nhà quản lý.

Đề bạt/ Thăng chức
 Those who do good is never just satisfied with the rewards or some praise. They
need more than the target revenue for incremental recurring: The opportunity to
develop and challenge the capacity of self. Open to them opportunities for
advancement for good employees, especially if they are ambitious and capable.
 The promotion and advancement are facilitate the rewards and recognition that we
can complete the responsibilities assigned. Promoted to a higher position or
authorize a task is a form of reward and encourage strong. However, the
promotion has always come with benefits, so should be considered in accordance
with ability and dedication of staff at work.
Tuyên truyền mục tiêu của công ty/ Tạo môi trường văn hóa hài hòa/ hỗ trợ trong
công việc
 Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn; Việc truyền đạt phải
đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản.
 Nhân viên cần được hổ trợ kịp thời, hướng dẫn chi tiết để có họ thể hoàn thành tốt
công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời


gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công
việc.
 Xây dựng môi trường làm việc, môi trường văn hóa cởi mở, thân thiện, khuyến
khích sự sáng tạo, năng động trong đội ngũ nhân viên giúp mọi người đến gần
nhau hơn, cùng học hỏi cùng phát triển.
Tiền thù lao, chế độ nghỉ ngơi, hoạt động tập thể hợp lý.
Tiền bạc là một yếu tố động viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông
thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố
khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm
việc một cách hăng say. Chế độ nghỉ ngơi, nghỉ mát, du lịch và các hoạt động tập thể giao
lưu cũng tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu, học hỏi, tạo không khí gần gũi, thân thiện

giữa các nhân viên cũng là động lực giúp nhân viên làm việc tốt.
III – CHUẨN HÓA HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ KIỂM SOÁT QUÁ
TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
Việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để
thành công, nhưng thông thường các nhà quản lý thường coi nhẹ việc làm này hoặc làm
chưa thật sự hiệu quả. Trong phạm vi nghiên cứu có hạn và dựa trên bảng mô tả công
việc, hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc hiện đang áp dụng tại GP.Bank tôi
xin đề xuất việc “Chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc và kiểm soát quá trình đánh giá kết
quả làm việc” nhằm đưa nhân viên tới gần công việc, tạo sự công bằng, minh bạch trong
công tác quản lý nhằm khích lệ nhân viên làm việc giúp nâng cao hiệu quả công việc.
Hiện tại, GP.Bank đã xây dựng được hệ thống mô tả công việc nhưng mới ở dạng sơ khai
như: những quy định, phạm vi công việc còn chung chung, không rõ ràng, chưa lập thành
hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. GP.Bank, chưa có các
các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc.
Quá trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc còn sơ sài, không khách quan dẫn tới
những hậu quả như:


 Sắp xếp người không đúng việc, không đúng trình độ, năng lực dẫn đến không
phát huy được sức mạnh của những người có trình độ, đặt những người trình độ
thấp vào vị trí không phù hợp. Việc sắp đặt các vị trí đôi khi theo cảm tính, hay có
mối quan hệ từ trước.
 Chưa có bảng mô tả chi tiết công việc trong thông báo tuyển dụng. Khi tuyển dụng
không nói rõ trách nhiệm, nghĩa vụ hay lợi ích cho người lao động vì vậy người
lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc
không phát huy được năng lực dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo.
 Mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty là rất chặt trẽ, cá
nhân không nắm rõ được công việc thì mục tiêu của GP.Bank cũng không đạt
được. Thực tế, Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình
phải làm, vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình.

Vì vậy, việc chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc là rất cần thiết, để phân chia rõ
chức năng nhiệm vụ của từng vị trí, từng phòng ban giúp nhân viên định hướng được
công việc, sắp xếp, đặt mục tiêu phấn đấu riêng cho mình. Cấp quản lý dễ dàng sử dụng
nhân sự vào công việc hợp lý, phân chia công việc, giao quyền hạn, chức năng một cách
dễ dàng cũng như phối hợp tốt với các phòng ban khác.
Hiện tại, GP. Bank chưa kiểm soát chặt chẽ quá trình đánh giá mức độ hoàn thành
công việc một cách khoa học, thực hiện chưa khách quan, dễ gây hiểu lầm, việc áp dụng
chưa thực sự hiệu quả. Dẫn đến sự trì trễ trong công tác, ức chế không chức năng với
nhân viên ảnh hưởng tới sự phát triển của GP.Bank
 Khi GP.Bank kiểm soát chặt chẽ quá trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc
thì người quản lý và chính bản thân nhân viên GP.Bank định kỳ cũng có thể tự
đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc. Giúp nhân viên thấy được
mình đang đứng ở điểm nào và thành quả của mình ra sao? Giúp mọi người có
động lực phấn đấu.
 Hệ thống đánh giá không thống nhất và khoa học dẫn đến việc đánh giá khó khăn,
sai lệch, không công bằng trong đội ngũ nhân viên. Chúng ta đều biết hệ thống


khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là
những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên.
Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên.
Thực tế kết quả này đôi khi không chính xác hoặc các chế độ lương thưởng không
theo kịp mặt bằng chung của thị trường nghành ngân hàng, không hấp dẫn được
nhân viên nên nhiều người đã ra đi.
Do đặc thù nghành ngân hàng rất đặc biệt là kinh doanh tiền tệ, điều kiện, môi
trường làm việc hấp dẫn vì vậy cũng nhiều sự cạnh tranh giữa các ngân hàng hay giữa
các tập đoàn tài chính nên việc chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc và kiểm soát quá
trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc trở nên rất phức tạp và có nhiều khó khăn
khi áp dụng. Vì vậy, cần chuẩn hóa để hệ thống chi tiết hơn, đầy đủ, công bằng, khoa học
đơn giản dễ áp dụng trong thực tế. Các tiêu chí phải gần với thực tế, dễ lượng hóa, dễ

đánh giá.
Nhà quản lý GP.Bank thường căn cứ vào kết quả đánh giá nhân sự theo kỳ, quý
hay năm để xem xét việc tăng lương, xét thưởng hay bổ nhiệm thăng tiến nhằm động viên
khuyến khích nhân viên kịp thời, tạo động lực cho nhân viên phát triển công việc và cống
hiến cho ngân hàng. Việc tạo động lực này được thực hiện chính xác và công bằng thì
việc chuẩn hóa hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc là việc làm cấp thiết hiện
nay tại GP.Bank.
Quá trình triển khai dự án:
Trên nền tảng hệ thống mô tả công việc hiện có, hệ thống đánh giá nhân sự đang
áp dụng tại GP.Bank, cùng với đội ngũ nhân viên đều là lực lượng lao động trẻ, hăng hái,
nhiệt tình và luôn chịu khó học hỏi là một ưu thế. Tuy nhiên, nghành ngân hàng có đặc
thù riêng, hệ thống ngân hàng, các phòng giao dịch phát triển trên nhiều tỉnh thành phố
khắp đất nước nên việc trao đổi sẽ có những khó khăn nhất định: thời gian trao đổi thông
tin lâu hơn, quá trình thảo luận không trực tiếp đôi khi không được khách quan chính vì
vậy để chuẩn hóa được hệ thống mô tả công việc và giám sát quá trình đánh giá mức độ
hoàn thành công việc một cách khoa học và chi tiết thì cần thời gian từ 6- 8 tháng. C ần


thành lập một đội dự án bao gồm một số nhân viên và cấp quản lý của các phòng ban khác nhau
dưới sự chỉ đạo chung của Ban Lãnh Đạo.

STT

Nội dung công việc

Thời gian Cách thức tham gia

Người tham gia

thực hiện

1

2

3

Nghiên cứu tình hình 01 tháng

Làm việc toàn thời

thực tế, lấy ý kiến xây

gian, hoạt động theo Đội dự án GP.Bank

dựng đề án.

nhóm.

Xây dựng đề án cụ thể 02 tháng

Đội dự án phối hợp

tới từng vị trí công

với các phòng ban cụ Đội dự án GP.Bank

việc

thể.

Trình Ban lãnh đạo

0,5 tháng

kiến chủ trương thực Ban Lãnh Đạo

duyệt đề án
4

Tuyên truyền tới nhân

hiện.
02 tháng

viên và triển khai áp
dụng thí điểm.
5

6

Ban Lãnh đạo cho ý

Các nhân viên chi Đội dự án và 3 chi
nhánh và xét kết quả nhánh tại miền Bắc,
kinh doanh 02 tháng.

miền Trung và miền
Nam

Thu thập phản hồi và 01 tháng

Đội dự án kết hợp với

chỉnh sửa.

3 chi nhánh.

Áp dụng chính thức đề 02 tháng

Chính thức áp dụng hệ

án trên toàn hệ thống

thống mô tả công việc
và đánh giá mức độ
hoàn thành công việc

Đội dự án

Toàn bộ nhân viên
GP.Bank

tại GP.Bank
7

Thu thập phản hồi, bổ -

Phản hồi, tiếp nhận

sung hoàn chỉnh hệ

thông tin từ thực tế

thống.

triển khai

Nhân sự làm đầu
mối


Qua việc học tập và nghiên cứu môn Quản trị hành vi tổ chức và áp dụng vào thực
hiện các công việc tại GP.Bank tôi thấy rằng môn học này rất hữu ích, gần với thực tế và
đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động tổ chức. Dựa trên cơ sở lý thuyết môn
quản trị hành vi tổ chức để thực hiện việc Chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc và giám
sát quá trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại GP.Bank nhằm động viên khuyến
khích nhân viên làm việc là việc làm hết sức quan trọng, cấp thiết và hữu ích. Việc áp
dụng lý thuyết nghiên cứu về quản trị hành vi tổ chức luôn sát với thực tế hoạt động của
GP.Bank, có sự cải tiến để phù hợp với từng cá nhân, cũng như từng thời kỳ hoạt động
kinh doanh. Ngoài việc xây dựng thành công đề án trên còn phải thực hiện song song
công tác quản lý cũng như các chế độ đãi ngộ hấp dẫn và hợp lý với nhân viên: xây dựng
môi trường văn hóa GP.Bank, chế độ đãi ngộ, phúc lợi công bằng phù hợp với năng lực
của nhân viên, luôn định hướng cho nhân viên tới mục tiêu chung của GP.Bank, giúp
nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh chiến lược hoạt động của tổ chức thì mới giữ chân
được người tài và tạo động lực làm việc của nhân viên nhằm đưa GP.Bank trở thành ngân
hàng hàng đầu Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi, T 2003, Giáo trình Hành Vi Tổ Chức, Nhà xuất bản Thống Kê, Trường Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội

2. Giáo trình Quản Trị Hành Vi Tổ Chức,2009,Tài liệu tham khảo Chương trình đào tạo
MBA Đại Học Griggs.
3. Tầm nhìn staff, 2005, “6 Phương pháp khuyến khích nhân viên phát triển”, 23 tháng
09, xem ngày 20 tháng 08 năm 2011, />

4, />5.

Quản

trị

wedsite,

xem

ank.com.vn/TabId/68/Default.aspx

ngày

23

tháng

08,

http://www.g-