Xây dựng phong cách lãnh đạo – văn hóa doanh nghiệp cho tổ chức bạn

XÂY DỰNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CHO TỔ CHỨC BẠN
I Giới Thiệu
Doanh nghiệp hiện nay tôi đang làm việc cũng là doanh nghiệp do nhà nước
góp vốn 100%, việc chuyển đổi doanh nghiệp lần này sang TNHH 1 TV chỉ là
hình thức chuyển tên gọi còn thực chất mọi hoạt động của công ty vẫn như trước.
Đó là tầm vĩ mô còn với khuôn khổ trong bài viết này tôi muốn nói đến các cách
thức quản lý của doanh nghiệp nhà nước hiện nay, trong đó tôi cũng là một cấp
lãnh đạo không phải là cao nhất nhưng cũng không nhỏ quá.
II. Phân tích vấn đề
Công ty tôi hoạt động chủ yếu về xây dựng, với đội ngũ nhân viên 330
người trong đó trình độ kĩ sư và đại học chiếm 50% còn lại là các công nhân lao
động theo thời vụ. Trong phòng tôi hoạt động không giống với các phòng kỹ thuật
khác mà thiên về tài chính đó là phòng kế toán. Với quân số khoảng 20 người,
được chia theo độ tuổi và trình độ nghiệp vụ khác nhau. Tuy nhiên các hoạt động
của phòng chưa cao, hiệu suất làm việc chưa đúng như kế hoạch đặt ra. Đơn giản
là vì hiện nay các công việc đang bị chồng chéo, không có người thúc việc, chất
lượng của nhân viên thiếu đồng đều, tính cạnh tranh chưa có khiến chất lượng
công việc luôn trong tình trạng giảm sút. Mục đích của phòng kế toán hiện nay là
phải cân đối nguồn thu chi của công ty và cảnh báo những khả năng mất thanh
khoản, ứ đọng công nợ hoặc vưỡng mắc vào các khoản phải thu khó đòi, tăng khả
năng chiếm dụng vốn của khách hàng để giúp công ty giảm thiểu về tài chính.
Nghe thì có vẻ là dễ dàng nhưng thực chất phòng kế toán được hiểu giống như trái
tim của con người, mà dòng tiền chính là máu huyết. Việc điều tiết dòng tiền giống
Trang:


như việc chuyển tải oxy lên não bộ giúp cho các chức năng ở đây là phòng ban
khác được hoạt động trôi chảy.
Nhân viên của DNNN thường có độ chậm hơn so với các nhân viên của các công
ty cổ phần, thiếu tính tự chủ trong công việc và làm việc với tâm lý làm cho xong

không để ý đến chất lượng của công việc. Điều này là trăn trở của tôi trong suốt
nhiều năm quản lý. Làm cách nào cải tiến được bộ máy cũ kĩ này? Làm thế nào để
thúc đẩy các nhân viên

mình yêu nghề? Làm thế nào để cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường?
làm cách nào thiết lập các ngân hàng ‘ruột” dám đầu tư vào công ty nhỏ phát triển
mức trung bình?
Khó có thể giải quyết tất cả các câu hỏi trong một sớm một chiều mà phải chuyển
đổi một cách nhẹ nhàng, từ từ và không gây phiền phức đó mới là văn hoá công ty
nhà nước
Giống như các nhà nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh mọi vấn đề về quản lý
đều nằm ở 04 yếu tố chính:
1. Phong cách lãnh đạo:
2. Văn hoá doanh nghiệp:
3. Quyền lực và xung đột:
4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:

Trang:


Đối với tôi vấn đề thứ nhất vô cùng khó chuyển đổi, đơn giản đó là những vị đã có
thâm niên nhiều năm trong nghề , với phong thái hoạt động theo cơ chế từ ngày
xưa để lại “ xin cho” nên tư duy đổi mới hầu như là không có. Các vị lãnh đạo chỉ
ngồi
cho đến khi về hưu, các công việc thì đều do nhà nước phân xuống. Việc phát triển
hầu như rất thiếu tính cạnh tranh.
Văn hoá doanh nghiệp: đó là cái mà các công ty hiện nay đều muốn thực
hiện, qua đó nó có thể thành công cụ hỗ trợ các doanh nghiệp có vị thế và hình ảnh
riêng của mình. Tuy nhiên để làm được điều đó thì doanh nghiệp phải mất một thời
gian khá dài để đưa tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp vào một quỹ đạo khác.

Điều này càng khó với công ty nhà nước của tôi.
Để thay đổi và giúp cho phòng của tôi hoạt động và phát triển tôi chỉ còn hai sự
lựa chọn đó là phải tạo ra sự cạnh tranh chính ngay trong môi trường làm việc của
phòng và phân chia các nhóm nhỏ hoạt động theo chuyên môn hóa. Để từ đó có
thể động viên khuyến khích kịp thời đối với các nhân viên của mình gắn liền với
sự phát triển của công ty đồng thời kiểm soát tối đa chất lượng công việc nhằm
mục tiêu đạt hiệu quả tốt nhất. Để thúc đẩy mô hình làm việc theo nhóm hiểu quả
tốt nhất trước tiên tôi phải ngồi và định nghĩa lại từng cá nhân một để từ đó có thể
giao việc đúng người, đúng chuyên môn của họ. Phòng tài chính kế toán bao gồm
20 nhân viên, chức năng hoạt động của phòng là cân đối nguồn tài chính doanh
nghiệp giữa thu và chi sao cho kết quả một đồng vốn thì tạo ra nhiều đồng lời.

Trang:


Mô hình phòng sẽ được chia thành 03 nhóm, mỗi nhóm có 5 đến 7 người tuy
thuộc vào vai trò và nhiệm vụ của từng nhóm để phân chia. Mô hình hoạt động
của phòng mang các yếu tố sau:
-

Tập trung nhưng không tập kết: Có người lãnh đạo, định hướng nhưng
chia nhỏ ra một số đầu mối có thể làm việc theo Team work. Chia thành
nhiều nhóm nhưng mỗi nhóm hoạt động một mảng riêng

-

Cạnh tranh nhưng không mất đoàn kết: sự cạnh tranh của các nhóm với
nhau nhưng mỗi nhóm hoạt động một mảng riêng biệt nên tinh thần đồng
đội phát huy, tính đoàn kết phát triển sẽ bền vững hơn.

-

Đẩy mạnh kinh doanh nhưng không phát triển nóng: tăng công tác quản
lý rủi rõ từ các cấp độ quản lý nhỏ lên vừa và lên tầm cao. Đảm bảo được sự
quản lý chặt chẽ nhưng việc thúc việc lại đạt cao dẫn đến tăng trưởng là có
thể thực hiện được. Điều này dẫn đến việc nâng cao tính quản trị rủi ro
nhưng không hạn chế tăng trưởng.

Các yếu tố để hình thành một đội và làm việc theo nhóm bao gồm các yếu tố sau:
Nhóm
Một nhóm gồm 5 hoặc hơn 5 người làm việc chung và cùng phối hợp đóng góp
cho những yếu tố sau đây của họ

Trang:


NĂNG LỰC
KHÁC BIỆT

Kiến
thức

Mục
tiêu của
cá
nhân,
của đội
và của
tổ chức

Kinh
nghiệm

Thời
gian

Nhóm

Nguồn
lực

Nỗ lực

Quan
tâm

Kỹ năng

TIN
TƯỞNG

Trang:


để đạt được mục tiêu mong muốn chung, mà mục tiêu đó không thể thực hiện
một mình.
Nhóm 1: bao gồm 7 người phụ trách các hoạt động gắn liền với thu: đó là các
khoản thu từ công nợ của các chi nhánh, các đơn vị thành viên và các khách hàng
hiện nay của Công ty.
Nhóm 2: Gồm 7 người phụ trách các hoạt động gắn liền với các hoạt động chi:

bao gồm các phát sinh trong các hợp đồng thi công, các dự án và các đơn vị thầu
của công ty.
Nhóm 3: bao gồm 5 người, nhóm hoạt động về mảng kế toán ngân hàng, mục
đích là tìm nguồn tài chính từ các nguồn tài chính rẻ, cân đối thu chi giúp tăng tính
chủ động về vốn đồng thời có trách nhiệm điều tiết dòng tiền tốt nhất.
Sự phân chia nhóm đối với một tổ chức từ trước đến nay mạnh ai người nấy làm
thì việc đưa các con người đó vào một khuôn mẫu với sự chia sẻ và hỗ trợ nhau
tương đối khó khăn. Đơn giản trước đây các viên chưa có tinh thần trách nhiệm
với công việc, có tính ỷ nại, thiếu chuyên nghiệp trong cách hành xử. Có thể do
chính cấp quản lý chưa truyền lửa kinh doanh đến các chuyên viên và chưa làm
công tác thúc việc được tốt. Tinh thần làm

việc và chia sẻ , hỗ trợ công việc với nhau trong phòng chưa cao. Thiếu tính kỉ
luật. Sau mô hình chia thành các nhóm làm việc thì việc để các nhân viên tự có
thời gian tìm hiểu và
Trang:


tìm ra cách giải quyết để đi đến tiếng nói chung đó là ổn định phòng và đạt được
chỉ tiêu kế hoạch đặt ra cần phải thông qua một quá trình.
Giai đoạn này được diễn giải theo 4 giai đoạn như sau:
Giai đoạn của phát triển đội nghũ:

Thành viên mới
Dự án mới

GĐ1: Hình thành
GĐ2: Xung đột

Hiểu nhau

Đạt mục tiêu

GĐ3: Ổn định

GĐ4: Hiệu quả

Trang:


Nhóm cũng như cá nhân khi trải qua các chu trình cần phải có một khoảng thời
gian để các nhân viên trong nhóm tìm hiểu và đưa ra các nguyên tắc làm việc
đồng nhất, thời điểm này các nhóm đã có thể phát huy các ưu điểm của mình
để đạt được mục đích của nhóm. Nếu
không có mục đích rõ ràng thì rất khó đánh giá hoạt động của từng nhóm, nếu mọi
việc trở nên rất tồi hoặc rất tốt cả hai khả năng giống như đem đối chiếu tính
hiệu quả của khí gas

và mặt trời. Cả hai cùng cung cấp năng lượng nhưng việc đưa và sử dụng, duy trì
và chi phí lâu dài của chúng rất khác nhau. Phát triển sẽ trở nên ngày các
mang tiến bộ và có khả năng tự quản lý thông qua 4 giai đoạn:Hình thành:
các thành viên phải làm quen với nhau trước khi làm những việc quan trọng
hơn. Giai đoạn 2: Biến động: đây là mẫu thuẫn về kinh nghiệm, tính cách
khác nhau dẫn đến các quan điểm khác nhau trong làm việc. Giai đoạn 3: các
chuẩn mực dần hình thành thông qua sự đồng thuận. Các thành viên học cách
hiểu biết lẫn nhau, sức mạnh và sự yếu kém sẽ trở nên rõ ràng và nhóm sẽ bắt
đầu hình thành khuôn khổ. Giai đoạn 4 là hiệu quả hoạt động: là giai đoạn “
hiệp lực” nhóm sẽ phát triển lớn mạnh, các mục tiêu được định hướng dựa
trên nhiệm vụ hơn là các mối quan hệ. Khi đó nhóm có thể đạt kết quả cao
Tuy nhiên trên thực tế với mô hình nhóm chia nhỏ các thành viên bắt đầu có

những biểu hiện không khuất phục đối với trưởng nhóm của mình thể hiện lòng
mong muốn chuyển sang nhóm khác. Đơn giản là các thành viên đã có một môi
Trang:


trường tự do không kỉ luật và người Việt Nam thường “kết bề kết phái” trong công
việc, gây áp lực cho cấp lãnh đạo. Với việc phân nhóm rõ để chuyên môn hóa
đồng thời loại bỏ các khả năng gây mất đoàn kết nội bộ. Với vai trò trưởng phòng
tôi vẫn quyết định giữ nguyên mô hình đó đồng thời tư vấn cho các thành viên
hiểu rằng tôi không tổ chức chia nhóm theo con người mà là tổ chức công việc.
Tôi không đặt ai vào một chức vụ chỉ vì họ có kỹ năng đặc biệt, hay vì họ không
thích vị trí hiện tại, hay vì họ có mối quan hệ thân thiết với tôi. Đối với tôi hiệu
quả và chất lượng là mục tiêu hàng đầu.
Phần lớn các tổ chức truyền thống cố hữu là đánh giá nhân viên cấp dưới
không dựa trên kết quả kinh doanh vì các nhân viên hiếm khi phải chịu trách
nhiệm về kết quả mà dựa vào nét nổi bật và cách cư xử của nhân viên. Tuy nhiên
với mô hình mới thì kết quả làm việc được đánh giá rất kĩ các chức năng và nhiệm
vụ cùng chỉ tiêu được chia về từng nhóm cụ thể. Áp lực công việc hình thành, sự
đòi hỏi báo cáo các tiến độ nằm ở mức hàng tuần khiến cho các nhóm phải đẩy
mạnh hoạt động và tăng cường tính đoàn kết hỗ trợ nhau tại từng phát sinh. Từ đó,
các mối quan hệ trở nên rõ ràng và sự đồng thuận thiết lập theo phương hướng của
nhóm. Các mục tiêu được dựa trên nhiệm vụ hơn là các mối quan hệ khi đó nhóm
có thể đạt kết quả cao nhất.

Người lãnh đạo có trách nhiệm rất lớn trong việc phối hợp với các hoạt động
của nhóm với mô hình mới này thì với cương vị trưởng phòng tôi phải thay đổi
cách làm việc từ vị trí trung tâm của nhóm thành người quan sát. Sự thay đổi này
biến tôi phải hoạt động như những thành viên trong đó

Trang:

Tuy nhiên giúp tôi hiểu rõ được từng nhóm làm việc để từ đó kịp thời đưa ra
các hướng giải quyết với phương thức chia công việc ra từng mảng, nâng cao
tính thần trách nhiệm đồng thời biết gắn kết các thành viên lại với nhau cùng
vì một mục đích phát triển đã giúp phòng hoạt động ổn định các chức năng
hoạt động của từng nhóm đạt được hiệu quả tối đa yêu cầu giúp cho giảm
thiểu thời gian vào việc quản lý của lãnh đạo phòng.
III Kết Luận
Với quá trình thay đổi ổn định và đi vào phát triển bền vững, với việc phân
chia mô hình nhóm làm việc để giảm thiểu các xung đột và thay đổi tư duy làm
việc của các nhân viên cần mất 06 tháng
Khoảng thời gian đó vừa đủ dài để tất cả các thành viên hiểu được vai trò
của hệ thống và sự cần thiết của việc thay đổi, cuối cùng với mô hình làm việc đó
đã thúc đẩy được tinh thần làm việc hỗ trợ nhau giữa các nhóm việc phân chia
chuyên nghiệp hóa từng lĩnh vực giúp cho giảm ách tắc trong các công đoạn của
công việc trong phòng và đưa hiệu quả chất lượng công việc đạt cao hơn.

Nguồn tham khảo:
1. Peter F. Drucker, 2008,Nhà quản trị thành công ( Effective Executive): Cách
thức giải quyết công việc một cách hiệu quả nhất ( The definitive Guide to
getting the right things done), NXB Tre.
2. Lawrence Holp, 2006, Quản lý nhóm (Managing Teams) – NXB Lao Động
Xã hội 2008.

Trang: 10


3. Micheal Watkings 2006, 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo (The first 90 days),
NXB Tre 2006

4. Michal E. Gerber, 2007, Emyth – Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, NXB
Lao động – Xã hội.

Trang: 11