Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp.doc

Quản trị doanh nghiệp
Lời mở đầu.
Đất nước ta đã phải trải qua bao nhiêu năm tháng lịch sử phải đấu tranh với đế
quốc Mỹ và thực dân Pháp. Đó là hai thế lực cường quốc mạnh nhất thế giớ. Thời kỳ
chiến tranh đất nước ta đã gặp nhiều khó khăn nhưng thời kỳ xây dựng đất nước, thời kỳ
đổi mới lại càng khó hơn. Cùng với việc chuyển đỏi nền kinh tế tập trung bao cấp sang
nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà
nước và tư nhân đã ra đời, với các ngành nghề: kế toán, maketing, quản trị, ...Trong đó
ngành quản trị là một ngành khó. Để trở thành một nhà quản trị giỏi cần phụ thuộc vào
nhiều yếu tố. Trong đó thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều khả năng
giao tiếp của các nhà quản trị gia với nhân viên và với bên ngoài. Các nhà lãnh đạo cấp
cao thường sử dụng thời gian giao tiếp nhiều hơn là làm bất kỳ một công việc cụ thể nào
hết. Thực tế cho thấy vai trò quyết định của kỹ năng giao tiếp không phải là tìm đựơc
việc mà ở chỗ hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Chúng ta lại biết nhà quản trị
là người làm việc với người khác để đạt mục tiêu của tổ chức. Đó cũng chính là lí do để
chúng tôi chọn đề tài này.
Mục đích: qua đây chúng tôi mong muốn sẽ giúp cho các nhà quản trị có thêm
phần nào bí quyết và kinh nghiệm thành công về lãnh đạo, quản lí dân sự trong doanh
nghiệp.
Nội dung chúng tôi đưa ra bao gồm:
Chương 1: Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất
nhiều phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chương 2:Những doanh nghiệp tìm ra những thay đổi tích cực .
Chương 3:Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo
của các doanh nghiệp.
Chương 4: Sa thải nhân viên chiều hướng ngày một tăng
Kết luận:
Biết và biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc. Đó chính là thành
công của nhà quản trị và nó sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển tốt đẹp. Mong các nhà
quản trị sẽ thành công trong sự nghiệp quản trị của mình.
Trong quá trình thực hiện nhóm chúng tôi đã có rất nhiều cố gắng song chắc

chắn không tránh khỏi thiếu sót. Mong thầy cô và các bạn góp ý và bổ sung thêm để bài
viết của chúng tôi hoàn thiện thêm.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn.
.
Nhóm thực hiện.
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
1
Quản trị doanh nghiệp
Chương 1:
Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi
rất nhiều phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ
lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song
trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo
trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Ba
phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D (Directing; Discussing;
Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of
Management Style).
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định,
song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết
lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
1. Phong cách lãnh đạo trực tiếp.
Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải
làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn
trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong
muốn đạt được.
- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và
sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này
thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách
giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè và kiểu

cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ
đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?
- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với
nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-
tô”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người
nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn
thường là động lực thúc đẩy con người.
- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
2
Quản trị doanh nghiệp
giúp Sue chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định
phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần
giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn
nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.
- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý
thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công
việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h trưa
và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường
xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải
tiến công việc tốt hơn.
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo
phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng
theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà
tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô
tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ
huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản l lý cũng
thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những
kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các

bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ
dàng hoàn thành nhiệm vụ.
2. Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận.
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo
luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân
viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả
định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản l lא người đảm
bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận
thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng
hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.
- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc
phong cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những
người khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
3
Quản trị doanh nghiệp
đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của
mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của
mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ.
- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thiết
lập cho quý tư năm nay là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập.
Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng
nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản l nאy.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng
hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là
cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này.
Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà
quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề,
đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng

kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động
nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những
điều chỉnh khi thấy cần thiết.
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt
vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả
đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người
khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.
Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả
lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng
ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên
làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong
cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và
tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm
như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
3. Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó.
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những
cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó.
Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
4
Quản trị doanh nghiệp
- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là
một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền
bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai
chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà
anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách
ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được
nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất
bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản ln

mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường
nói: “Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại
muốn tôi thực hiện kế hoạch này”.
- Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của
bạn”. Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có
quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản
lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định
mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý.
- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1
tuần, anh phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý
thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm
soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp
thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận
và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi
nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. “Helen, bạn đã
vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc. Bạn đã tìm ra được cách giải
quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời”.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ
năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ
không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức
thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều
thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn,
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
5
Quản trị doanh nghiệp
suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.
Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà quản lý
chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám
sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy

vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.
Dưới đây là bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS. Nguyễn
Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á.
John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính
quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm
nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận
được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt.
Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó.
Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời
nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vị tướng
của mình.
Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người
lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm
nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một
món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà
nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động
rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.
Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp
nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở
thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức
của hãng có ba đặc điểm chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ
cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào
cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám
đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.
Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cách lãnh
đạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều kiện để các nhân
viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại vị trí số một. Và những ý kiến
này đều được xem xét và đưa vào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
6

Quản trị doanh nghiệp
trở thành một thực tế tại Renault.
Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà
đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự.
Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc
một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ
sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.
Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu
Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm” trở
thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.
Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng
được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là
biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán. Lãnh đạo không chỉ dừng
lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi
trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay
nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những
nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty
và xem đó như là gia đình của họ.
Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia
của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác sẽ
rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho
họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những
quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham
gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy
mang lại.
Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao
giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác với mình.
Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều
lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình
trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo nào cũng như vậy

có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn,
nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ
còn lại những người tí hon.
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
7
Quản trị doanh nghiệp
Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm
chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của
người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn
sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm.
Những nhân tố lãnh đạo tuyệt vời dường như bất biến về mặt thời gian và không
ngừng được mở rộng về mặt không gian. Từ thời thượng cổ, cả thế giới luôn khát khao
tìm kiếm những nhà lãnh đạo lớn. Trong quãng thời gian chiến tranh và hỗn loạn, các
nhà lãnh đạo lớn thường xuất hiện để vạch ra con đường dẫn đến hoà bình. Trong quãng
thời gian của sự hoà bình và thịnh vượng, các nhà lãnh đạo lớn vẫn cần để duy trì hệ
thống trật tự hay tìm ra các hướng đi phát triển mới.
Các nhà lãnh đạo lớn luôn nhận được sự ngưỡng mộ từ mọi người. Nhưng làm
thế nào chúng ta phân biệt được những nhà lãnh đạo thực thụ từ vô khối những con
người khác nhau?
Nguyên lý bắt nguồn từ thời cổ xưa và vẫn đứng vững qua những trải nghiệm
thời gian. Các nhà lãnh đạo lớn luôn tiến thẳng về phía trước, xây dựng các hướng đi,
đảm bảo trật tự và chỉnh sửa các khiếm khuyết hay quy định khi cần thiết. Không dừng
lại ở đó, họ là những người giàu tình cảm với các nhân viên. Các nhà lãnh đạo lớn khao
khát sống cuộc sống của họ để phục vụ những nhu cầu của mọi người.
Điểm đáng thú vị là khi quan tâm tới những nhà lãnh đạo đáng kính trên thế giới
và trong lịch sử loài người, chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy một hình ảnh tương đồng
giữa những người chăn cừu và nhà lãnh đạo tài ba.
Không quá khó khăn để miêu tả các tính cảnh của một nhà lãnh đạo theo hình
ảnh người chăn cừu. Có rất nhiều điều chúng ta có thể học hỏi được từ sự so sánh này.
Bằng việc khảo sát những tính cách, đặc điểm và tầm nhìn theo phương thức

người chăn cừu, chúng ta có thể chuyển tiếp tới một cấp độ năng lực lãnh đạo mới:
4. Người chăn cừu nhận ra đàn cừu không thể làm bất cứ điều gì anh ta muốn.
Anh ta hiểu rằng đàn cừu không phải một công cụ, một phương tiện để anh ta tự
ý xử lý mà là nguồn trách nhiệm mà anh ta cần quan tâm, chăm sóc. Anh ta được trao
quyền, được tin tưởng bởi một người khác, và rõ ràng phải trả lời trước một người có
thẩm quyền lớn hơn.
Là một nhà lãnh đạo hiệu quả, anh ta hiểu rõ không chỉ những gì cấu thành nên
một nhà lãnh đạo mà cả những gì phải phục tùng và quan tâm tới nữa. Việc hiểu và chấp
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
8
Quản trị doanh nghiệp
nhận chu trình này sẽ trau dồi và củng cố các tính cách của một nhà lãnh đạo tài năng.
4.1Đàn cừu nghe thấy, nhận ra và đi theo giọng nói của người chăn cừu
Hết sức tự nhiên, mọi người có xu hướng đi theo những gì quen thuộc. Lòng tin
sẽ phát triển mạnh theo những kinh nghiệm có được từ các mối quan hệ tốt đẹp. Chúng
ta thường nghe thấy rằng sự thân mật rất dễ dẫn tới sự bất tuân lệnh, nhưng nó cũng dẫn
tới lòng tin tưởng và với thời gian cùng sự kiên trì, nó sẽ đem đến các mong đợi.
4.2 Người chăn cừu biết rất rõ đàn cừu và anh ta có thể nhớ tên từng con cừu
một
Người chăn cừu sử dụng một hệ thống âm thanh, gõ lách cách và huýt gió để gọi
đàn cừu. Những âm thanh này là khác biệt cho từng con cừu trong đàn và mỗi con cừu
nhận ra và phản hồi theo từng âm thanh riêng biệt với nó.
Trong lãnh đạo, những sự quan tâm chân thành và gần gũi luôn được mọi người
nhận rõ. Đương nhiên nhà lãnh đạo sẽ đạt được các kết quả tuyệt vời. Mối quan hệ với
các nhân viên chính là chìa khoá - không một người chăn cừu nào có thể làm việc tốt mà
không ở bên cạnh những con cừu.
4.3. Người chăn cừu luôn dẫn dắt đàn cừu tới những nơi an toàn nhất và có
nhiều lợi ích nhất, đồng thời tránh xa mọi nguy hiểm
Về chiến lược, người chăn cừu ra ngoài chuồng trước đàn cừu nhằm xác định và
tránh xa các tai hoạ và rồi đưa đàn cừu tới chỗ an toàn. Trong bất cứ trường hợp nào,

anh ta cũng giữ vai trò dẫn dắt. Anh ta không bao giờ mong đợi đàn cừu sẽ gặp phải
những hoàn cảnh mà anh ta không sẵn sàng đương đầu.
Người lãnh đạo kinh doanh cũng vậy. Anh ta luôn dẫn dắt nhân viên tới những
nơi an toàn và nhiều ích lợi nhất. Nhà lãnh đạo phải có khả năng nhận diện các rủi ro và
biết cách phòng tránh chúng.
4.4. Người chăn cừu luôn sẵn lòng đặt những nhu cầu cấp bách và sức khoẻ
của đàn cừu lên trước nhu cầu của bản thân mình
Sức khoẻ tốt của đàn cừu là vô cùng quan trọng với người chăn cừu. Mục đích
khác thường này đã khích lệ các quyết định của anh ta luôn hướng tới lợi ích của đàn
cừu trước tiên. Cả về nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, người chăn cừu luôn được chuẩn bị để
“hy sinh tính mạng bản thân” cho đàn cừu.
4.5. Có sự khác biệt giữa những đôi tay làm thuê và người chăn cừu
Những đôi tay làm thuê được khích lệ bởi các đồng tiền công. Còn người chăn
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
9
Quản trị doanh nghiệp
cừu có mối quan tâm sâu xa và chân thành tới đàn cừu của anh ta. Anh ta là người chịu
trách nhiệm cho những gì không phải của anh ta - theo đúng sự lựa chọn của anh ta. Và
mối quan hệ của anh được đặc trưng vởi sự hiện diện lâu bền và xuyên suốt cho dù có
hay không có tiền công.
Vào mọi thời điểm, người chăn cừu luôn sẵn lòng hy sinh cuộc sống của anh ta
cho đàn cừu. Anh ta là một nhà lãnh đạo thực thụ đối với những người tưởng ở anh ta.
Người chăn cừu thực thụ hiểu rõ sự khác biệt quan trọng giữa sức mạnh (yếu tố
đè nặng lên vai nhà lãnh đạo) với thẩm quyền (yếu tố thể hiện trách nhiệm và năng lực
giải trình với cấp có quyền lực cao hơn).
Chắc chắn rằng, bức tranh người chăn cừu và hình ảnh nhà lãnh đạo tuy rất đơn
giản, nhưng nó để lại nhiều bài học sâu sắc cho nghệ thuật quản lý ngày nay.
Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Họ nỗ lực
để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo đều sở hữu một
trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây. Không có phong cách nào tốt hơn hay

kém hơn các cái còn lại. Hiểu rõ và điều chỉnh được phong cách chiếm ưu thế của mỗi
người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả.
Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách
lãnh đạo của người khác mà chúng ta làm việc cùng. Sơ đồ "các phong cách lãnh đạo/
Tương tác" là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội của
họ và phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác.
Tro Thông qua sự lãnh đạo tận tụy, các nhà điều hành có thể xây dựng được sự gắn kết
vững chắc trong công ty. Đây là một triết lý đã được kiểm chứng bằng thực tiễn. Nhiều
nhà quản l lựa chọn phương thức lãnh đạo dựa trên sự tận tụy của chính bản thân mình,
sau đó mới tìm cách dẫn dắt để khơi dậy sự tận tâm của các nhân viên khác. Họ khuyến
khích sự hợp tác, lòng tin, tính lo xa, khả năng lắng nghe và nhấn mạnh khía cạnh đạo
đức của quyền lực.
Trong một nền kinh tế hỗn loạn và biến chuyển không ngừng, các tổ chức và các
công ty không những phải giữ được người tài mà còn phải biết cách khơi dậy và phát
triển tài năng của họ. Các nhà lãnh đạo theo phương châm tận tụy đã chứng minh được
phương pháp của họ là hoàn toàn đúng đắn, bởi vì nhu cầu của những nhân viên dưới
quyền và của con người nói chung là đều muốn được quan tâm, chăm sóc và chia sẻ.
Cách lãnh đạo này đã kích thích và khơi dậy những tiềm năng của nhân viên và khiến
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
10
Quản trị doanh nghiệp
họ làm việc ngày càng tốt hơn.
Như vậy, có thể hiểu sự lãnh đạo dựa trên nguyên tắc phục vụ tận tụy này đã
không tác động trực tiếp lên hành động của các nhân viên, mà là tác động lên trạng thái
suy nghĩ và tâm lý của họ. Nó được hình thành dựa trên những tác động qua lại giữa nhà
lãnh đạo – nhân viên và mang tính triết học định hướng cho đội ngũ lao động những
cách hành sử đúng đắn trong công việc, cũng như khơi gợi được lòng trung thành và tạo
động lực cho họ phát triển.
5. Bảy nguyên tắc của sự lãnh đạo tận tụy:
Để tạo ra một lực lượng lao động tận tụy, tận tâm với công việc, bạn phải đưa

vào thực tiễn bảy nguyên tắc mang tính chất chỉ dẫn sau đây để kích thích tính nhạy
cảm, phẩm chất trung thực và chính trực, cũng như ý thức cộng đồng ở trong công ty mình.
5.1. Hãy trở thành một người biết cách lắng nghe với thái độ tích cực
Nhà quản trị lừng danh Steven Covey đã từng có một lời khuyên rất thông minh
như sau: “Hãy tìm cách hiểu người khác trước đã, sau đó mới mong người khác hiểu
mình”. Như vậy, có thể xem khi trong công ty bạn xảy ra những xung đột, hay gặp phải
tình huống bất thường nào đó, việc đầu tiên là bạn phải lắng nghe xem nhân viên của
mình nói gì về nguyên nhân gây ra sự việc, cũng như cách đề xuất giải quyết vấn đề của
họ.
Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo thường rất coi trọng các kỹ năng giao tiếp
và khả năng ra quyết định. Các nhà lãnh đạo tận tụy phải củng cố các kỹ năng quan
trọng này bằng cách tạo ra một thói quen lắng nghe người khác với một thái độ tích cực.
Họ phải tìm hiểu để xác định và phân biệt một cách rõ ràng ý chí hay nguyện vọng của
từng nhóm nhân viên. Họ cần phải lắng nghe để lĩnh hội những gì đang diễn ra, đã được
nói và chưa được nói ra từ phía các nhân viên của mình.
Bằng cách lắng nghe với mục đích và thái độ tích cực, những người nhân viên
trong công ty bạn sẽ cảm thấy họ được thấu hiểu và có giá trị, đồng thời với cách này
bạn cũng giúp họ không bị rơi vào trạng thái stress do áp lực của công việc tạo ra. Và
như vậy, bạn cũng chứng minh được mình là những người biết cảm thông và có lòng
trắc ẩn, biết cách hiểu những ngôn ngữ không lời, những lý tưởng và suy nghĩ đang
được diễn ra trong nhân viên.
5.2. Hãy là một người biết đồng cảm và chia sẻ
Nhân viên của bạn có tin rằng bạn sẽ hiểu những gì đang diễn ra và tác động đến
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
11
Quản trị doanh nghiệp
cuộc sống của họ như thế nào không? Những nhà lãnh đạo tận tụy là những người có
thể “đi guốc vào trong bụng người khác” và nhận ra những giá trị tiềm ẩn trong từng
nhân viên. Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên
dưới quyền gặp phải. Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ sẽ gây dựng được

niềm tin bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nhân viên phải đối mặt.
Đặc tính chia sẻ là một kỹ năng thường xuất hiện một cách tự nhiên đối với một
số người, nhưng nó đặc biệt phù hợp với những ai mơ ước trở thành một nhà lãnh đạo
tận tụy.
5.3. Thiết lập niềm tin
Thiết lập niềm tin là một yếu tố quan trọng của một nhà lãnh đạo tận tụy. Những
nhà lãnh đạo chân thật, trung thực và vô tư, không thiên vị trong mọi hành động của họ
sẽ gây dựng được niềm tin từ phía các nhân viên trong công ty. Nếu như, bạn bị rơi vào
một vụ bê bối nơi công cộng, thì hình ảnh một con người trung thực và chính trực của
bạn sẽ bị hủy hoại dẫn đến việc các nhân viên, theo bản năng, sẽ giảm lòng tin đối với
bạn. Vì vậy, sự trung thực và lương thiện là một đặc tính rất quan trọng của các nhà lãnh
đạo.
Đối với một nhà lãnh đạo tận tụy, tính trung thực trở thành yếu tố sống còn, nó
nuôi dưỡng niềm tin, sự cởi mở và tính chân thật ngày của các nhân viên với họ. Khi đó
nhân viên sẽ trở nên có ý thức hơn với những cam kết và mục tiêu đối với tổ chức mà
họ đang phục vụ.
5.4. Có khả năng thấu hiểu bản thân và mọi người
Mỗi người đều có trong tâm trí một hình ảnh về con người mình: trông như thế
nào, dáng vẻ ra sao, sống vì cái gì và làm việc như thế nào. Vấn đề ở chỗ độ xác thực
của hình ảnh đó đến mức nào. Có thể bạn nghĩ bạn là một người làm việc sáng tạo và
hơi khác người, trong khi người khác lại cho bạn là một kẻ bừa bộn và không có đầu óc
tổ chức, quản lý. Đâu là nhận xét đúng? Đâu là sự thực? Để nhận ra được điểm mạnh và
điểm yếu, trước hết bạn phải nhận ra được vai trò của mình và cách mà bạn làm việc.
Có được khả năng nhìn thấu vào bên trong các sự việc một cách chính xác sẽ làm
cho một nhà lãnh đạo tận tụy trở nên mạnh mẽ hơn. Khả năng nhận biết đối với chính
bản thân mình, có thể khiến cho một nhà lãnh đạo tận tụy có những phản ứng nhạy cảm
hơn đối với người khác. Từ kinh nghiệm nhận biết chính bản thân mình, nhà lãnh đạo
tận tụy có thể dẫn dắt nhân viên tốt hơn bằng cách giúp họ phát triển và tìm kiếm khả
GVHD: Nguyễn Văn Khanh
12