Xây dựng một tổ chức học tập hiệu quả

XÂY DỰNG MỘT TỔ CHỨC HỌC TẬP HIỆU QUẢ

Theo những đề xuất về tổ chức học hỏi, kiến thức là chìa khoá để phát huy
tài sản trí tuệ và do đó làm tăng vốn tri thức. Một tổ chức học hỏi là tổ chức biết
cách sử dụng tri thức và tạo cho cán bộ nhân viên của mình cơ hội và công cụ
phát triển và ứng dụng tri thức.
Chúng ta đã ở trong kỷ nguyên của “những tổ chức học hỏi”. Các giám đốc
cũng ý thức rằng để công ty họ dẫn đầu về cạnh tranh, thì nhân viên ở mọi cấp bậc
phải học hỏi nhiều hơn (và nhanh hơn) những kỹ năng mới, công nghệ mới và
phương thức mới.
Gary Hamel, nhà chiến lược kinh doanh nổi tiếng thích nói rằng, một trong
những câu hỏi bức thiết mà các nhà lãnh đạo (và thực sự cả công ty của họ) đang
phải đối mặt là: "Bạn có đang học hỏi nhanh như thế giới đang thay đổi không?"
Chính vì vậy việc "Bắt đầu với các hành vi và đóng góp của các nhà lãnh
đạo "là bốn đóng góp quan trọng vào sự phát triển của một tổ chức học tập .
Cung cấp cho các nhà lãnh đạo tầm nhìn ban đầu về việc tại sao tổ chức
của bạn tồn tại và nơi bạn đang đi.
Họ truyền đạt tầm nhìn này. Họ giao tiếp rõ ràng rằng niềm tin của họ liên
tục tăng trưởng, học tập, và cải tiến sẽ đảm bảo hoàn thành.
Họ xây dựng sự đồng thuận và quyền sở hữu khoảng tầm nhìn này, và đang
chịu ảnh hưởng của quan điểm của người khác trong tổ chức.
Họ mô hình các hành động mà họ muốn phát triển ở những người khác.


Kỳ vọng của họ là bằng lời nói, nhưng quan trọng nhất là hành động mà
những người khác có thể nhìn thấy. Các nhà lãnh đạo muốn có một tổ chức học
tập liên tục tìm hiểu bản thân mình. Họ đọc sách, bài báo và chia sẻ nội dung với
phần còn lại của tổ chức. Họ tham dự các buổi đào tạo và hội thảo.
Họ nuôi dưỡng một môi trường trong đó mọi người có quyền quyết định về
công việc của họ. Họ đảm bảo rằng tất cả mọi người cần thông tin để đưa ra
quyết định tốt được truyền đạt. Họ thúc đẩy một môi trường tổ chức hỗ trợ học

tập và làm chủ cá nhân.
Trong môi trường hiện tại, bất kể cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức hay quốc
gia, tất cả đều phải bắt đầu và kết thúc với việc học hỏi, bởi vì sự phát triển thông
qua quá trình học hỏi liên tục chính là chìa khóa của mọi sự thành công.
Môi trường ở hầu hết các tổ chức ngày càng năng động và cạnh tranh. Sự
cạnh tranh này sẽ trở nên khốc liệt hơn khi những đòi hỏi của khách hàng ngày
càng cao, như vậy sẽ ít thời gian để phát triển và tung ra thị trường những sản
phẩm và dịch vụ mới, và chẳng mấy chốc chúng sẽ trở nên lỗi thời.
Để thành công trong môi trường bất ổn này, các tổ chức cần có nhân lực ở
mọi cấp luôn chủ trương học hỏi và đổi mới, cải tiến liên tục. Việc đào tạo trong
tổ chức bao gồm việc tiếp thu những kiến thức mới, có thể bằng năng lực sáng tạo
hoặc học theo những cách thực hành có hiệu quả cao từ người khác. Cách tiếp cận
những kiến thức gần đây sẽ dễ dàng hơn, nhưng nó cũng tạo ít cơ hội cạnh tranh
thuận lợi (những người bắt chước thường tụt hậu so với các nhà phát minh) việc
tiếp nhận các kiến thực phù hợp một cách tổng thể để tiếp thu kiến thức dựa vào
tổ chức và hoàn cảnh thực tế (Nevis, Dibella, & Gould, 1955)
Thuật ngữ Tổ chức học hỏi được sử dụng để miêu tả các tổ chức học hỏi
nhanh chóng và sử dụng các kiến thức để trở nên hiệu quả hơn.
Trong các tổ chức này, các quyết định chủ yếu bị chi phối bởi mong muốn
học hỏi và mong muốn cải thiện hiệu quả hoạt động trong thời gian ngắn. Nhiều


hoạt động được tổ chức nhằm phát triển và lựa chọn các công cụ và mô hình tâm
lý chung để hiểu rõ quy trình công việc và cách thức thích nghi với môi trường và
đạt được mục tiêu của tổ chức. Các nguồn lực được đầu tư để thúc đẩy việc học
tập ở mọi cấp (ví dụ: các chương trình đào tạo, phân công các nhiệm vụ đặc biệt
để tăng cường học hỏi, hệ thống thông tin để phân tích các quy trình và đánh giá
kết quả).
Giá trị của đổi mới, thử nghiệm, tính linh hoạt và sáng kiến được gắn kết
chặt chẽ vào văn hoá của tổ chức và phản ánh bằng cơ chế khen thưởng. Mọi

người ở mọi cấp độ được trao thêm quyền lực để giải quyết vấn đề và tìm cách
làm việc hiệu quả hơn. Đội ngũ lãnh đạo cao nhất hình thành và duy trì các quy
trình nhằm nuôi dưỡng ý tưởng và hỗ trợ việc thay đổi do mọi người ở cấp dưới
đề xuất. Kiến thức được truyền bá rộng rãi cho những ai có nhu cầu và mọi người
được khuyến khích áp dụng kiến thức đó trong công việc.
I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC
HỎI
Mô hình bền vững duy nhất của sự lãnh đạo thị trường chính là lãnh đạo tư
duy. Và nếu, như Aristotle từng nói "giảng dạy là hình thái cao nhất của hiểu
biết", thì họ cũng hiểu rằng cách hiệu quả nhất là chứng minh vị thế lãnh đạo tư
duy của bạn là phải giảng dạy cho những tổ chức khác những điều bạn biết - cho
dù họ là khách hàng, nhà cung cấp hoặc thậm chí là đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Từ các nghiên cứu lý thuyết và tình huống cụ thể của các nhà khoa học,
chúng ta nhận thấy rằng việc xây dựng một tổ chức học hỏi là vô cùng quan trọng,
nhất là khi mà kiến thức của nhân lực trở nên ngày càng quan trọng và là một
nguồn lợi thế cạnh tranh thì năng lực học tập cũng ngày càng trở nên quan trọng
đối với một tổ chức. Việc thích nghi với môi trường và liên tục cải tiến sẽ được hỗ
trợ mạnh mẽ nếu xây dựng một tổ chức học hỏi. Người lãnh đạo tăng cường việc
học hỏi và đổi mới, sáng tạo trong tổ chức bằng cách khuyến khích thực hiện thử


nghiệm và tiếp thu kiến thức, chia sẻ thông tin, phổ biến kiến thức, tư duy có hệ
thống và cải tiến các mô hình tâm lý.
Điều đó càng chứng tỏ một tổ chức học hỏi là tổ chức biết cách sử dụng tri
thức và tạo cho cán bộ nhân viên của mình cơ hội và công cụ phát triển và ứng
dụng tri thức.
II. ĐIỀU CẦN THIẾT ĐỂ TẠO NÊN MỘT TỔ CHỨC HỌC HỎI:
Tạo nên một ‘tổ chức học hỏi’ Điều cần thiết để tạo nên một tổ chức học
hỏi là không chỉ nuôi dưỡng các cá nhân học hỏi mà còn tạo ra một môi trường
khích lệ và hướng dẫn việc tự học hỏi. Các điểm chủ chốt trong việc phát triển

một tổ chức học hỏi bao gồm:
1. Thiết lập một mạng lưới học hỏi
Trước đây, vai trò của các doanh nghiệp trong việc tạo ra một môi trường
học hỏi thường như một đơn vị quân đội - ban bố các mệnh lệnh, đào tạo cán bộ,
khuyến khích họ học tập. Ngày nay, vai trò đó đã thay đổi, ví như một nhà sinh
thái , luôn tìm kiếm để kiến tạo ra môi trường học hỏi tốt nhất có thể, hỗ trợ và
khuyến khích cá nhân học hỏi và vươn lên, cung cấp các kênh, các cơ hội học hỏi
đa dạng, tạo nên một mạng lưới ‘học hỏi sáng tạo’
2. Chia sẻ trong nhóm là yếu tố cơ bản đối với sự phát triển tổ chức
Sau 25 năm nghiên cứu, Noel M. Tichy- một giáo sư của trường Đại học
Kinh doanh Michigan, đã đưa ra một kết luận đơn giản nhưng rất sâu sắc. Nguyên
nhân thắng lợi của các doanh nghiệp thành công đó là lãnh đạo cấp cao đã luôn
nuôi duỡng các vị trí quản lý ở tất cả các cấp độ trong công ty. Các nhà lãnh đạo
đóng vai trò then chốt trong việc nuôi duỡng một tổ chức học hỏi. Một lãnh đạo
học hỏi thành công tác động tới nhân viên của họ ở ba cách sau:
- Các ý tưởng: Những nhà lãnh đạo học hỏi thành công có những ý tưởng
rất rõ ràng về môi trường cạnh tranh, sự phát triển của công ty và họ sẵn sàng thảo


luận những ý tưởng đó với người khác. Những cá nhân này sẽ sẵn lòng truyền bá
các ý tưởng làm nền tảng cho tầm nhìn chung.
- Giá trị: Những nhà lãnh đạo học hỏi không chỉ có nhận thức đối với các
giá trị của tổ chức mà còn nỗ lực hết sức để đảm bảo các giá trị đó được biến
thành thái độ và mục tiêu chung. Đồng thời, những cá nhân này trở thành mô hình
mẫu về nhận thức mà lời nói và hành động thể hiện các giá trị của họ.
- Khả năng cảm nhận và nghị lực
Những nhà lãnh đạo học hỏi thành công không chỉ bản thân họ có khả năng
cảm nhận và yêu thích sự thử thách mà còn có khả năng khuyến khích những
người khác bằng sự say mê và hành động của chính họ, tạo ra khả năng cảm nhận
đáng tin cậy, có thể sử dụng để khơi dậy các mong muốn. Họ cũng có khả năng

trong việc chuyển đổi tình thế bất lợi thành có lợi.
3. Thiết lập có hệ thống văn hóa học hỏi của tổ chức.
Các tổ chức học hỏi luôn định hướng vào việc nuôi dưỡng thói quen học
hỏi suốt đời. Mức độ của việc học hỏi liên tục tạo nên sự thống nhất cho các cá
nhân, các nhóm nhỏ và trong toàn thể tổ chức. Do đó, quá trình học hỏi sẽ làm
tăng mức độ tương tác giữa các nhân viên, nó cho phép thiết lập mối quan hệ bền
chặt hơn giữa các nhân viên, giữa cá nhân và doanh nghiệp. Điều này tạo điều
kiện cho việc xây dựng một nền văn hóa công ty tốt đẹp.
Muốn thúc đẩy nền văn hóa học hỏi trong bất kỳ công ty nào, chúng ta có
thể sử dụng các phương pháp tiếp cận như: áp dụng công nghệ thông tin, giảm bớt
cấp bậc kiểm soát, coi trọng và chấp nhận các ý kiến của nhân viên, tạo ra một
môi trường khuyến khích các sáng kiến, thay đổi mô hình quản lý của tổ chức, đề
cao tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu phát triển, cung cấp các kênh trao
đổi chung, khen thưởng cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc...

III. CÁC YẾU TỐ ĐỂ TỐI ĐA HOÁ TIỀM NĂNG HỌC TẬP CỦA
MỘT TỔ CHỨC


Từ lý thuyết và thực tiễn chúng ta thấy có 3 yếu tố tác động mạnh đến tiềm
năng học hỏi của một tổ chức. Cụ thế như sau:
1. Môi trường khuyến khích học tập
Một môi trường khuyến khích việc học tập có các đặc điểm cơ bản.
Giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ. Nhìn chung mọi
người thường có những nhận định chủ quan về những gì họ chưa hiểu rõ và những
nhận định này dẫn đến sự hiểu sai về các sự kiện. Một mô hình tâm lý là một cách
hiểu về cách thức mô hình được thực hiện. Bằng cách giúp mọi người hiểu và cải
thiện mô hình tâm lý của họ, người lãnh đạo có thể giúp tăng khả năng học hỏi và
giải quyết vấn đề (Senge, 1990). Theo cách này, người lãnh đạo giúp mọi người
hiểu rõ rằng họ không phải vô tác dụng và rằng họ có thể cùng nhau tạo ra những

ảnh hưởng có ý nghĩa trong tổ chức.
Biết nhận thức đúng những khác biệt. Việc học tập diễn ra khi mọi người
chú ý đến những quan điểm đối lập. Việc nhận ra giá trị của những quan điểm đối
lập tích cực sẽ làm tăng năng lượng và động cơ, lóe lên những ý nghĩ mới mẻ,
tránh khỏi sự thờ ơ, trì trệ.
Khuyến khích thử nghiệm: Mục đích của thử nghiệm là tìm hiểu sâu hơn
về một vấn đề cần tìm hiểu. Trong những năm gần đây các tổ chức ngày càng có
xu hướng sử dụng những thử nghiệm quy mô nhỏ để hỗ trợ quá trình học tập. Các
thử nghiệm quy mô nhỏ tạo cơ hội để thí điểm các ý tưởng mới mà không sợ rủi
ro như khi thực hiện các chương trình thay đổi lớn. Kết quả học hỏi chỉ có được
sau thử nghiệm phụ thuộc vào thử nghiệm đó được thiết kể và thực hiện như thế
nào.
Tăng cường đổi mới và các hoạt động khoán việc: Áp lực thực hiện công
việc theo đúng thời hạn đề ra làm một cách để tăng các ý nghĩ, cải tiến sản phẩm,
dịch vụ và các quy trình đó là đề ra các mục tiêu đổi mới cho các cá nhân hoặc
nhóm.


Ngoài công việc thường ngày, nhiều nhân viên còn có những phát kiến quan
trọng. Người lãnh đạo nên khuyến khích các hoạt động mang tính giao khoán và
giúp nhân viên có đủ thời gian để thực hiện ý tưởng của mình nhằm phát kiến
hoặc ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới hoặc cải tiến các quy trình hiện có.
Thời gian để xem xét lại công việc. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều bị phụ
thuộc tuyệt đối vào thời gian họ làm việc cũng như những nhiệm vụ họ phải thực
hiện. Khi con người quá bận bịu và căng thẳng bởi những áp lực của lịch làm
việc, thì khả năng suy nghĩ một cách khoa học và sáng tạo của họ sẽ bị giảm sút.
Họ kém đi trong việc suy xét các vấn đề cũng như trong việc rút ra bài học từ
những kinh nghiệm của mình. Một môi trường hỗ trợ học tập sẽ đem lại một
khoảng thời gian nghỉ trong công việc và khuyến khích việc xem xét lại một cách
thấu đáo các quá trình công việc đã thực hiện.

2. Những phương pháp học và thực hành cụ thể
Việc gây dựng được một tổ chức học tập không phải là một điều dễ dàng.
Cần phải có những bước đi cụ thể và sự đóng góp rộng rãi của mọi người, nó cũng
không khác với những bước của một công việc kinh doanh như là quảng cáo,
hoặc giao hàng và phát triển sản phẩm. Các phương pháp học tập thường liên
quan đến việc tổng quát, thu thập, giải thích và truyền đạt thông tin. Bao gồm việc
thử nghiệm để phát triển và kiểm tra các sản phẩm và dịch vụ mới; việc tập trung
tri thức đề bắt kịp đối thủ cạnh tranh, bắt kịp nhu cầu khách hàng và các xu hướng
công nghệ; việc phân tích và giải thích một cách chặt chẽ để xác định và giải
quyết các vấn đề; việc giáo dục và đào tạo cả những nhân viên mới và những nhân
viên cũ.
Nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, việc chia sẻ kiến thức phải được thực
hiện một cách có hệ thống và bằng những cách thức nhất định. Việc chia sẻ có thể
diễn ra giữa những cá nhân với nhau, giữa những nhóm hay trong toàn bộ công ty.
Kiến thức có thể chia sẻ theo chiều ngang hoặc theo chiều dọc trong công ty. Ví
dụ như, quá trình chia sẻ kiến thức có thể chỉ tập trung trong nội bộ công ty với


mục đích chính là sửa chữa những sai lầm. Sau khi một dự án kết thúc, thì yêu cầu
của việc chia sẻ kiến thức là kiểm tra hay xem xét lại những vấn đề mà sau này sẽ
được chia sẻ lại cho những người cũng thực hiện công việc tương tự. Ngoài ra thì
việc chia sẻ kiến thức cũng có thể hướng ra bên ngoài, ví dụ như tạo ra những
diễn đàn trao đổi thường xuyên với các khách hàng hay với các chuyên gia trong
lĩnh vực đó để có thể học hỏi được những kiến thức của họ về hoạt động của công
ty cũng như những thử thách mà công ty sẽ gặp phải. Đồng thời, các phương pháp
học này đảm bảo vịêc những thông tin thiết yếu sẽ được truyền đạt một cách
nhanh chóng và hiệu quả tới những người cần chúng.
Đề cao tính linh hoạt và sự học hỏi: Trong một môi trường đầy biến động
và cạnh tranh, sự tồn tại của một công ty sẽ phụ thuộc vào sự phản ứng nhanh
trước các rủi ro và cơ hội. Để mọi người nhận thức được tính linh hoạt và khả

năng thích ứng, cần khuyến khích mọi người coi mọi hoạt động chỉ mang tính tạm
thời. Cần xem xét định kỳ mỗi hoạt động để xác định xem hoạt động đó có cần
thiết nữa hay không hoặc loại bỏ như thế nào
Khuyến khích cách tư duy có hệ thống: Một cản trở đối với quá trình học
hỏi đó l à các cách tư duy đơn giản khiến mọi người chỉ có thể hiểu lờ mờ và
nguyên nhân các biến cố (Senge, 1990). Cách tư duy hệ thống bao gốm việc sử
dụng các mô hình tâm lý vốn thừa nhận các mối quan hệ phức tạp.
Tăng cường học hỏi từ những tình huống bất ngờ và sự thất bại: Những
trường hợp bất ngờ và sự thất bại thường tạo cơ hội cho mọi người học hỏi nhiều
hơn là những sự kiện hoặc kết quả đã dự tính theo kế hoạch. Những việc xảy ra
như dự kiến có thể xác nhận được những nhận định và các lý thuyết hiện tại
nhưng không tạo ra một sự hiểu biết mới.
Khuyến khích và hỗ trợ các cá nhân và nhóm học hỏi: Các tổ chức chỉ có
thể học hỏi nếu cá nhân các thành viên trong tổ chức đó đang học hỏi (Senge,
1990). Một cách để tăng cường nỗ lực học hỏi trong tổ chức đó là phát huy quá
trình học hỏi của các cá nhân. Việc học hỏi yêu cầu phải có thời gian để áp dụng


và phân tích và việc học hỏi thường mang tính cấp thiết khi mọi người phải giải
quyết những vấn đề cấp thiết (Garvin, 1993)
Tiếp thu kiến thức từ những người ngoài tổ chức: Một cách để tiếp thu
kiến thức mới đó là xác định những quy trình tương tự đã được tiến hành trong
các tổ chức thành công. Quy trình này thường được gọi là “chuẩn mực” (Camp,
1989). Ngoài ra còn có thể mua quyền sử dụng kiến thức từ một tổ chức khác,
thuê những người có nghiệp vụ đặc biệt từ bên ngoài tổ chức giữ vị trí chủ chốt,
thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài đào tạo…
3. Lãnh đạo cũng không ngừng học tập
Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức
đó. Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên –bằng cách
đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những người trong

công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh
tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những kiến thức có
được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được thực hiện
nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý
kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình được khuyến
khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới.
Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức: Việc học hỏi của tổ
chức đòi hỏi phải có các cơ chế truyền bá kiến thức cho mọi người muốn áp dụng
kiến thức đó. Việc giữ bí mật kiến thức là kẻ thù của sự học hỏi. Sự tiếp cận thông
tin về hoạt động của tổ chức một cách dễ dàng, bao gồm thông tin về các vấn đề,
thất bại sẽ hỗ trợ quá trình học hỏi của tổ chức
Khen thưởng nỗ lực học tập và sáng tạo: Cơ chế khen thưởng trong một tổ
chức có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực học hỏi của tổ chức đó. Cơ chế sẽ tác động đến
động cơ học tập của các cá nhân, của nhóm, việc học hỏi từ những thất bại và phổ
biến kiến thức trong một tổ chức


IV. CÁCH THỨC HỌC HỎI TRONG TỔ CHỨC CỦA MỘT SỐ
DOANH NGHIỆP LỚN.
Để minh họa một cách cụ thể tôi đưa ra một vài ví dụ có tính chất tham
khảo để hiểu rõ hơn:
Ví dụ 1: Học hỏi là một phần của nền văn hóa Công ty Nestlé. Mỗi nhân
viên dù ở vị trí nào, cũng cần liên tục nâng cao kiến thức và kỹ năng của mình. Vì
thế, ham học hỏi là điều kiện không thể thiếu của người ứng viên được chọn vào
làm việc với Công ty.
Trước tiên, đào tạo được thực hiện thông qua việc học ngay trên công việc
được giao. Hướng dẫn và huấn luyện là trách nhiệm của từng người lãnh đạo và
hết sức quan trọng đối với sự phát triển của từng cá nhân ở vị trí của mình.
Chương trình đào tạo thực tiễn phát triển kỹ năng nhân viên được đưa vào
khung chương trình phát triển từng cá nhân. Vì thế, việc tham gia đào tạo không

được sử dụng đơn thuần như một phần thưởng, mà còn là nghĩa vụ của người nhân
viên.
Ngoài việc học cho cá nhân mình, nhân viên Nestlé, đặc biệt đối với vị trí
lãnh đạo và chuyên viên, cần có nhiệt tình mong muốn chia sẻ kiến thức và kỹ
năng mà mình học được cho đồng đội với nhiều hình thức khác nhau như chia sẻ
những điều mình học được trong các cuộc họp của phòng/nhóm, đứng lớp, tổ
chức các họat động thực hành cho nhóm, tham gia nhóm dự án, v.v.
Ví dụ 2: Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60
-70 ý tưởng cải tiến một năm.
Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên
Toyota trong 40 năm là ....? 5 triệu ý tưởng? 7 triệu ý tưởng? 10 triệu ý tưởng?


Con số chính xác là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là
90%.
Trả lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm
của Công ty Toyota ?", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm
Kỹ Thuật Toyota nói: Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển
những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi, toàn thể nhân viên trong
công ty, luôn đặt câu hỏi "Tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục
đưa ra các ý tưởng cải tiến (Kaizen).
Ông Yuichi còn cho biết ở Toyota không hề có hệ thống 6 Sigma, mà chỉ có hệ
thống đề xuất ý tưởng cải tiến (Kaizen Teian), Kaizen Event và Process Kaizen.
Toyota xem các lỗi lầm là những cơ hội để học hỏi. Thay vì khiển trách cá nhân,
công ty tiến hành các hoạt động cải tiến rồi phổ biến các kinh nghiệm mới cho tòan
tổ chức. Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei)
và cải tiến liên tục (Kaizen) là một quá trình liên tục và diễn ra trong toàn công ty.
Kaizen là thay đổi phương pháp và/hoặc kỹ năng sử dụng phương tiện để
cải tiến. Kaizen là chọn cách làm tốt hơn, không bám dính vào một cách làm,
nghiên cứu, suy nghĩ để đề ra cách làm mới.

Các ý tưởng đề xuất của Kaizen Teian thường là các ý tưởng thay đổi nhỏ,
nằm trong phạm vi làm việc của nhân viên, công nhân, chi phí thay đổi thấp và dễ
thực hiện.
V. KẾT LUẬN
Việc làm thế nào để một tổ chức trở thành một tổ chức học hỏi là một vấn
đề mang tính học thuật cao và đòi hỏi tư duy một cách sâu sắc. Từ các cá nhân, tổ
chức đến xã hội, ý tưởng học hỏi liên tục là nền tảng của sự tiến bộ. Nếu tất cả


mọi người đều định hướng học hỏi, cá nhân họ sẽ liên tục phát triển và như vậy sẽ
tạo ra động lực cần thiết làm thay đổi tổ chức và xã hội.

Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Phát triển khả năng lãnh đạo – Chương trình đào tạo Thạc sĩ
Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
- Bài viết của William C. Taylor trên Harvard Business Publishing .
- Donnelly, JR., James H.Gibson James L., Ivancevich John M., “Quản trị
học căn bản”, Nhà xuất bản lao động xã hội, quý III 2008.
- Dịch từ bài viết của Tiến sĩ Chang Pao-cheng, Chủ tịch Trung tâm Năng
suất Đài loan đăng trên tạp chí FOCUS
- Bài viết: Công ty = các tổ chức học hỏi do Vũ Minh Tuấn dịch
- Bài viết: Sự lên ngôi của các tổ chức đào tạo kỹ năng do Nguyễn Tuyến
dịch