Thực trạng phương pháp trả lương 3P tại doanh nghiệp VNPT

Nhóm 6 – Môn Trả công lao động

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..................................................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN.............................................................................................2
1.1. Bản chất tiền lương...............................................................................................2
1.1.1. Các khái niệm về tiền lương.........................................................................2
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương........................2
1.1.3. Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương........................................2
1.2. Xây dựng cơ chế trả lương..................................................................................3
1.2.1. Đối tượng............................................................................................................3
1.2.2. Nguyên tắc...........................................................................................................3
1.2.3. Các bước xây dựng cơ chế trả lương.........................................................3
1.3. Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P.........................................................4
1.3.1. Giới thiệu cấu trúc lương 3P.........................................................................4
1.3.2. Các yếu tố chi phối mô hình lương 3P.......................................................5
1.3.3. Quy trình xây dựng cơ chế trả lương theo 3P.........................................6
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VNPT............................7
2.1. Khái quát về doanh nghiệp VNPT......................................................................7
2.1.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT
7
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT................................................9
2.1.3. Tình hình nhân lực tại Tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT........10
2.2. Thực trạng phương pháp trả lương 3P tại doanh nghiệp VNPT ........10
2.2.1. Xác định lương theo vị trí công việc.........................................................10
2.2.2. Trả lương theo năng lực..............................................................................12
2.2.3. Trả lương theo kết quả công việc............................................................16
KẾT LUẬN............................................................................................................................19

MỞ ĐẦU
Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan tr ọng nh ất
quyết định thành công hay thất bại của chính doanh nghi ệp đó. Đ ể xây d ựng đ ược
một đội ngũ nhân lực có trình độ cao, tay nghề tốt là rất khó và việc gi ữ chân đ ội
ngũ nhân lực đó lại càng khó khăn hơn nữa. Và giải pháp t ốt nh ất cho các doanh
nghiệp để giải quyết vấn đề này chính là xây dựng một chế độ trả lương thưởng
hợp lý cho nhân viên. Sớm nhận thức được điều này, Tập đoàn VNPT đã r ất sáng
suốt khi lựa chọn cho mình cơ chế trả lương theo phương pháp 3P- một phương
pháp trả lương tiên tiến. Nhờ áp dụng phương pháp trả lương này mà Tập đoàn
VNPT không những đã giữ chân được đội ngũ nhân viên gi ỏi mà còn không ng ừng
thu hút thêm các nhân tài nữa.

1


CHƯƠNG I: CƠ SƠ LÝ LUẬN
1.1. Bản chất tiền lương
1.1.1. Các khái niệm về tiền lương
Tiền lương là một phạm trù kinh tế, nó là s ố ti ền mà người s ử d ụng lao đ ộng
trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó. Có nhi ều quan
điểm khác nhau về tiền lương phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc đ ộ nhìn
nhận khác nhau.
Nhằm mục đích kết hợp hài hoà ba lợi ích: Nhà nước, doanh nghi ệp và cá nhân
người lao động, góp phần tạo ra giá trị mới nên trong phân phối thu nhập, ti ền
lương là khoản thu nhập chính đáng của người lao động. Tiền l ương là phương
tiện để duy trì và khôi phục năng lực lao động trước, trong và sau quá trình lao
động (Tức là để tái sản xuất sức lao động).
Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính nào, có thể bi ểu hiện bằng ti ền và được ấn
định thông qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Ở Việt

Nam, tiền lương được hiểu là giá cả sức lao động, được hình thành qua s ự tho ả
thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung
cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương do hai bên thoả thuận
trong hợp đồng lao động và được trẻ theo nắng suất lao động, ch ất l ượng và hi ệu
quả công việc.
Tiền lương nhận được là khoản tiền họ được phân phối theo lao động mà h ọ
đã bỏ ra.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của việc xây dựng cơ chế trả lương
Cơ chế trả lương được thể hiện thông qua văn bản quy định những n ội dung,
nguyên tắc, phương pháp hình thành, sử dụng và phân phối quỹ tiền lương trong cơ
quan, doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính công bằng và tạo động l ực trong tr ả
lương. Do vậy việc xây dựng cơ chế phù hợp với doanh nghi ệp, tình hình và xu th ế
thị trường sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghi ệp,
thu hút được nhân sự có chất lượng cho doanh nghiệp
1.1.3. Mục tiêu của việc xây dựng cơ chế trả lương
Xây dựng một quy chế trả lương công bằng, minh bạch và có tính cạnh tranh
trên nguyên tắc trả lương gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả và mức độ đóng
góp cuối cùng của từng người lao động. Đảm bảo thu hút, duy trì nhân viên gi ỏi,
khuyến khích, động viên tích cực trong công việc của vị trí tác nghi ệp, nâng cao
mức độ hài lòng, gắn bó của nhân việc, tăng cường hiệu l ực và hi ệu qu ả c ủa qu ản
lý.
2


Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù h ợp và
nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân s ự và các ch ức
năng quản lý khác. Điều này yêu cầu phải có một cái nhìn tổng th ể v ề toàn b ộ h ệ
thống quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Ví như cơ cấu tổ chức, phân công công
việc không rõ ràng dẫn đến đánh giá giá trị công việc không công b ằng, bình quân
chủ nghĩa. Thiếu cơ chế và tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm vi ệc d ẫn đ ến

xếp lương hoặc tăng lương không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ theo thâm niên,
bằng cấp.
1.2. Xây dựng cơ chế trả lương
1.2.1. Đối tượng
Việc xây dựng cơ chế trả lương phải đảm bảo hướng tới tất cả các nhân viên các vị trí công việc trong công ty. Vi ệc xây dựng ph ải được s ự đ ồng thu ận c ủa toàn
bộ cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự bình đẳng và công bằng.
Cơ chế này được dùng để phân phối tiền lương cho cán bộ công nhân viên
Công ty đã ký hợp đồng lao động không xác định th ời hạn; hợp đồng lao đ ộng xác
định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng làm việc tại Công ty
1.2.2. Nguyên tắc
- Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực
- Quy định của pháp luật
- Chính sách phát triển nhân lực của Công ty
- Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh
- Cách thức tính trả lương
- Quan điểm và ý kiến của người lao động
- Khả năng chi trả của doanh nghiệp
1.2.3. Các bước xây dựng cơ chế trả lương
Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm
Doanh nghiệp cần dự đoán phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên
doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là
đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để doanh nghi ệp xác đ ịnh
lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính l ương khoán trên doanh thu
hay đơn vị sản phẩm.
Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

3


Doanh nghiệp cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính ch ất, mức đ ộ

phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức danh. Vi ệc này đòi h ỏi c ần có b ản
mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí ch ức danh theo các nhóm y ếu t ố
cơ bản, ví dụ như: Trình độ đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng
cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhi ệm và áp l ực trong các công vi ệc th ực
tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, doanh nghiệp có thể xác định h ệ s ố
hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ l ưỡng đến h ệ s ố
dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự h ợp lý gi ữa ng ười cao nh ất
và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.
Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động
Với mỗi loại tính chất lao động, bộ phận khác nhau trong doanh nghi ệp mà
doanh nghiệp có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù h ợp. L ương c ố đ ịnh
có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho nh ững v ị trí tr ực
tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có th ể áp d ụng c ả hai cách
tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận
dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có th ể
trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực ti ếp cá nhân ho ặc
nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho b ộ ph ận tr ực
tiếp và gián tiếp sản xuất.
Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công vi ệc, khen th ưởng x ử
phạt.
Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương doanh
nghiệp cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đ ặc bi ệt đ ối v ới nh ững
vị trí lao động ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi h ỏi b ản mô tả
công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác l ập và giám sát k ế
hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.
Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách
lương đặc biệt
Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời đi ểm h ọ
được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các tr ường h ợp
trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm gi ờ, l ương

trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…
Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, s ửa đổi, bổ sung Quy ch ế tr ả
lương
Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành
chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.
4


Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra
sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ ch ế lương càng rõ ràng, minh
bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao.
1.3. Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P
1.3.1. Giới thiệu cấu trúc lương 3P
Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để
đánh giá và trả lương, đó là:
 Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1)
Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản:
- Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (xây d ựng H ệ th ống
bản mô tả công việc)
- Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng)
- Khảo sát tiền lương (lương thị trường) – nên khảo sát những doanh nghi ệp
có qui mô giống công ty mình.
- Thiết lập ngạch, bậc lương.
 Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)
Trả lương theo năng lực

Điều chỉnh theo thị
trường
Đánh giá năng lực cá nhân: - Áp lực thị trường đối với
- Năng lực chuyên môn

những người có năng lực
- Năng lực cốt lõi
giỏi
- Năng lực theo vai trò

Phụ cấp
- Phụ cấp thâm niên
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp năng lực vượt
trội

 Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)
Phương pháp này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người lao
động theo quy trình: Giao mục tiêu công vi ệc -> Đánh giá hi ệu qu ả công vi ệc (hoàn
thành hay không hoàn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Phát tri ển cá nhân -> Phát
triển tổ chức.
Các hình thức trả lương bao gồm:
+ Cá nhân: tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng
lương
+ Tổ chức (nhóm, bộ phận): thưởng thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ
lợi ích đã đạt được
5


+ Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia s ẻ lợi
nhuận doanh nghiệp.
1.3.2. Các yếu tố chi phối mô hình lương 3P
Có rất nhiều yếu tố chi phối mô hình 3P, tuy nhiên việc chi ph ối mô hình 3P
thường tập trung vào các yếu tố chính sau: Quan đi ểm của nhà lãnh đạo; Quy mô
doanh nghiệp; Loại hình doanh nghiệp; Sự phối kết hợp gi ữa ban giám đ ốc, phòng

nhân sự và toàn thể cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp; Tâm lý ng ười lao đ ộng; V ị
trí công việc, năng lực, hiệu quả công việc của người nhân viên.
Các yếu tố chính này nếu được kết hợp với nhau theo xu hướng tích cực sẽ
giúp việc xây dựng và triển khai quy chế lương, thưởng theo mô hình 3P thành
công. Giúp nhân sự phát huy hết khả năng của họ vào sự tồn tại và phát tri ển c ủa
doanh nghiệp
1.3.3. Quy trình xây dựng cơ chế trả lương theo 3P
Bước 1: Xây dựng sơ đồ tổ chức – Nghiệp cụ các phòng ban
Bước 2: Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc cho các v ị trí
trong doanh nghiệp
Bước 3: Xây dựng bộ chỉ số KPI ứng với vị trí công việc (P1), Năng lực cá nhân
(P2), Hiệu quả làm việc (P3) cho từng phòng ban, từng vị trí trong doanh nghiệp
Bước 4: Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc (P1)
Bước 5: Xác định lương theo năng lực cá nhân của nhân viên (P2)
Bước 6: Xác định mức thưởng theo hiệu quả công việc của nhân viên (P3)
Bước 7: Xác định quy chế lương, thưởng
Bước 8: Giám sát và điều chỉnh

6


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI VNPT
2.1. Khái quát về doanh nghiệp VNPT
2.1.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT
- Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and telecommunications Group (VNPT)
- Trụ sở chính: Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng, Q uận Đống Đa, Hà
Nội.
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tháng 4/1995, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức

được thành lập theo môh ình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục
Bưu điện với tên giao dịch quốc tế viết tắt là VNPT, chính th ức tách kh ỏi ch ức năng
quản lý nhà nước và trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và
cung cấp các dịch vụ bưu chính, viễn thông.
- Ngày 19/11/1997, Việt Nam chính thức hoà mạng Internet duy nhất. VDC
(đơn vị trực thuộc của VNPT ) là nhà cung cấp cổng truy nhập Internet duy nh ất và
là 1 trong 4 nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên của Vi ệt Nam.
- Ngày 26/3/2006, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã chính
thức ra mắt và đi vào hoạt động theo quyết định của Th ủ tướng Chính phủ chuy ển
đổi từ Tổng công ty.
- Năm 2008, đánh dấu sự phát triển mới của Bưu chính Việt Nam v ới sự ra đ ời
và chính thức đi vào hoạt động của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost).
- Ngày 19/4/2008, Tập đoàn Bưu chính Viên thông Vi ệt Nam VNPT, v ới vai trò
là chủ đầu tư dự án, đã phóng thành công vệ tinh đầu tiên của Vi ệt Nam VINASAT-1
lên quỹ đạo.
- Ngày 12/10/2009, Vinaphone- đơn vị cung cấp dịch vụ di động thuộc VNPT
đã trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G.
- Ngày 16/5/2012, VNPT đã phóng thành công Vệ tinh viễn th ông thứ 2 của
Việt Nam VINASAT-2 lên quỹ đạo tại bãi phóng Kouru, Guyana, Nam mỹ.
- Ngày 15/08/2013, đón nhận danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân
dân.
- Ngày 08/05/2014, khai trương tổng đài bán hàng thống nhất trên toàn quốc .
7


- Ngày 15/05/2015, thành lập 3 tổng công ty và v ận hành th ống nhất trên
toàn mạng.

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động
- Dịch vụ và sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông đa
phương tiện;
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình vi ễn
thông, công nghệ thông tin và truyền thông;
- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thi ết bị viễn thông,
công nghệ thông tin và truyền thông;
- Dịch vụ và sản xuất truyền thông;
- Dịch vụ quảng cáo, tổ chức sự kiện;
8


- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
- Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng.

9


2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho giai đoạn tài chính 6
tháng kết thúc ngày 30/6/2015
Đ ơn v ị: tri ệu VNĐ
Mã
số
10
11
20
21
22
24

25
30
40
50
51
60

6 tháng đầu
năm 2015

Chỉ tiêu
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
24.089.105
dịch vụ
4. Giá vốn bán và dịch vụ cung cấp
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch
vụ
6. Doanh thu hoạt động tài chính
7. chi phí tài chính
8. Chi phí bán hàng
9. chi phí quản lý doanh nghiệp
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
13. Lợi nhuận khác
14. Tổng lợi nhuận trước thuế
15. Chi phí thuế TNDN hiện hành
16. Lợi nhuận sau thuế TNDN

17.621.193
6.467.912
483.641

124.552
3.040.512
2.182.154
1.604.335
36.224
1.569.112
330.215
1.238.897

06 tháng
đầu năm
2014
23.368.38
2
17.364.59
8
6.004.039
336.821
445.892
2.354.738
2.346.625
1.193.605
5.798
1.199.403
379.265
820.138

Bảng 2: Bảng cân đối kế toán riêng ngày 30/06/2015
Đ ơn v ị: tri ệu VNĐ
Mã số

Tài sản
100
A. Tài sản ngắn hạn
I. Tiền và các khoản tương đương
110
tiền
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn
120
hạn
130
III. Các khoản phải thu ngắn hạn
140
IV. Hàng tồn kho
150
V. tài sản ngắn hạn khác

Số cuối kỳ
37.810.590

Số đầu năm
36.185.315

5.205.941

4.270.279

25.811.048
3.858.968
1.406.565
1.528.068

23.142.000
7.017.304
1.020.919
734.814

200
210
220

43.004.665
24.669
39.969.446

46.363.236
23.693
43.740.409

2.211.519
799.03

2.364.751
234.382

250
260

B. Tài sản dài hạn
I. các khoản phải thu dài hạn
II. Tài sản cố định

III. Các khoản đầu tư tài chính dài
hạn
IV. Tài sản dài hạn khác
10


270

Tổng cộng tài sản

80.815.255

11

82.548.551


2.1.3. Tình hình nhân lực tại Tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT
Cơ cấu lao động tại Tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT được chia theo 2
cách: theo giới tính và theo trình độ. C ơ cấu lao động của tập đoàn các năm 2011,
2012, 2013 như sau: Tổng số lao động là 195 223 258 (người).
 Cơ cấu theo giới tính
Giới tính
Nam
Nữ

(Đơn vị: %)
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013

63,6
61,7
62,4
36,4
38,3
37,6
(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)

 Cơ cấu theo trình độ
(Đơn vị: %)
Trình độ
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung sơ cấp, chưa qua đào tạo

Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
5,6
5,2
5,4
80,5
80,7
80,9
8,2
8,8
9,1
5,7
5,3

4,6
(Ngu ồn: phòng T ổ ch ức hành chính)

Tiền lương bình quân: mức lương tối thiểu của VNPT là 2.400.000đ và h ệ s ố
tiền lương theo cấp bậc công việc ở mức cao, đảm bảo cho người lao động có th ể
trang trải cuộc sống của mình, yên tâm công tác và làm việc.
Cứ 3 tháng 1 lần, Giám đốc sử dụng một tỷ lệ thích hợp từ quỹ ti ền lương
điều phối để khen thưởng đối với người lao động có năng suất, ch ất l ượng cao, có
thành tích trong công tác và khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kĩ
thuật cao, tay nghề giỏi.
2.2. Thực trạng phương pháp trả lương 3P tại doanh nghiệp VNPT
2.2.1. Xác định lương theo vị trí công việc
Công ty VNPT là công ty lớn về bưu chính viễn thông do đó công vi ệc tr ả
lương hợp lý là rất quan trọng. Họ dùng phương pháp trả công theo công vi ệc vì nó
dễ dàng đánh giá được khả năng hoàn thành công việc của nhân viên.
Cách xây dựng thang lương theo vị trí công việc như sau:
Bước 1: Đánh giá công việc
Bước 2: Xác định mức lương tối thiểu
Bước3: Thiết lập thang lương
12


Bước 4: Đánh giá vị trí công việc
Bước 5: Xác định lương theo vị trí công việc
Đ ơn v ị: Đ ồng
Vị trí công việc

Hệ s ố

Lương theo vị trí công việc

40

1.00

2 000 000

41

1.3

2 600 000

42

1.27

3 302 000

43

1.21

3 995 420

44

1.18

4 714 596

45

1.16

5 468 931

46

1.13

6 179 892

47

1.12

6 921 479

48

1.10

7 613 627

49

1.09

8 298 854

50
51

1.08
1.07

8 962 762
9 590 156

52
53

1.05
1.04

10 069 663
10 472 450

54

1.07

11 205 522

Ví dụ:
STT

Công việc

1
2
3

Trưởng phòng đầu tư
Phó phòng đầu tư
Phó phòng kĩ thuật



Đơn vị: Đồng
Vị trí
Hệ số
công việc
54
51
52

Lương theo vị trí công
việc (đồng)

1.07
1.07
1.05

11 205 522
9 590 156
10 069 663

Lương của ông Hoàng Tùng (Trưởng phòng đầu tư) là:

Lương theo vị trí công việc = Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số
= 10 472 450 *1.07=11 205 522 (đồng)


Lương của ông Lê Nam Trần ( Phó phòng đầu tư) là:

Lương theo vị trí công việc= Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số
13


= 8 962 762*1.07=9 590 156 (đồng)


Lương của ông Vũ Xuân Thắng (Phó phòng kĩ thuật) là:

Lương theo vị trí công việc= Lương theo vị trí công việc trước đó*Hệ số
= 9 590 156*1.05=10 069 663 (đồng)

 Ưu điểm
- Công ty đã xây dựng được chế độ trả lương theo vị trí công việc giúp nhân
viên nắm rõ được số tiền mà mình được nhận. Phấn đấu để đạt dược vị trí cao
trong công việc để có được mức lương xứng đáng. Thúc đẩy tinh thần nỗ lực làm
việc của nhân viên.
- Thu hút được nhân tài dựa trên thang bảng lương mà công ty thực hiện.
- Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, gắn bó của nhân viên , tăng cường
hiệu quả làm việc giúp công ty ngày càng phát triển.

 Hạn chế
- VNPT có mạng lưới chi nhánh nhiều xong không phải chi nhánh nào cũng áp

dụng chế độ trả lương theo vị trí công việc do hình thức trả lương 3P hay trả
lương theo vị trí công việc còn khá mới đối với doanh nghiệp.
- Dễ xảy ra tình trạng quan liêu làm không đủ với trách nhi ệm v ị trí công vi ệc
đang nắm giữ.
- Đánh giá công việc đôi khi còn thiếu chính xác do bộ tiêu chí đánh giá công
việc còn chưa được hoàn thiện.

 Biện pháp
- Triển khai áp dụng đồng bộ hình thức trả lương theo vị trí công vi ệc m ột
cách đồng bộ tới toàn thể doanh nghiệp;
- Tăng cường kiểm tra các phong ban nhằm nâng cao hi ệu qu ả làm vi ệc c ủa
các nhân viên;
- Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá công việc;
- Hoàn thiện chế độ trả lương cho nhân viên một cách nhanh chóng tăng tính
cạnh tranh cho doanh nghiệp do sự cạnh tranh v ề th ị tr ường lao đ ộng ngày càng
gay gắt. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong
tương lai.

14


2.2.2. Trả lương theo năng lực.
VNPT xây dựng bảng lương dành theo năng lực theo các nhóm chức v ụ khác
nhau với các nhóm tiêu chuẩn khác nhau tùy theo đặc thù của từng nhóm.

15


Quy trình gồm những bước sau:
Bước 1: Xác định các năng lực cần đánh giá: Từ những bản mô t ả công vi ệc và

các tiêu chuẩn công việc, công ty sẽ đưa ra các tiêu chu ẩn về năng l ực người lao
động và phân theo các bậc khác nhau.
Bước 2: Xác định các mức độ các tiêu chuẩn ở nhân viên cần có
Bước 3: Đo lường đáng giá người lao động theo từng tiêu chuẩn cụ th ể. Xếp
các năng lực của ứng viên vào các bậc tương đương.
Bước 4: So sánh với tiêu chuẩn của công ty đưa ra và năng lực người lao đ ộng
để tiến hành tính lương năng lực cho ứng viên. Từ đó tính ra l ương năng l ực cho
nhân viên.
Nếu ứng viên đáp ứng hơn 75% các tiêu chuẩn do công ty đưa ra thì ng ười lao
động được nhận lương theo năng lực.
Với việc xác định tiêu chuẩn đánh giá: công ty th ường đánh giá theo mô hình
ASK và VNPT cũng không phải là ngoại lệ. ASK được dùng đ ể đánh giá năng l ưc của
nhân viên. Thứ nhất, về Attitude (thái độ nghề) thì công ty chia làm các tiêu chu ẩn
cụ thể sau: tích cực tham gia đóng góp ý kiến, khả năng học h ỏi suy nghĩ sáng t ạo,...
Thứ hai, về skill (kĩ năng): kĩ năng giao tiếp, tư duy phân tích, hoạch đ ịnh, gi ải
quyết các vấn đề và quyết định, lãnh đạo nhóm, làm việc nhóm, làm vi ệc đ ộc l ập,
phát triển cá nhân, .... Thứ ba, là knowlege: bằng cấp, thị trường, sản phẩm, xã
hội,....
Tùy vào các vị trí cụ thể mà những tiêu chuẩn trên lại được đánh giá với các
mức độ khác nhau tùy thuộc vào mức độ quan trọng của ti ểu chuẩn đó đối với hi ệu
quả công việc, ví dụ như: một nhân viên kinh doanh online của công ty thì năng lực
về kĩ năng giao tiếp được đánh giá cao hơn so với nhân viên kĩ thuật.
Ví dụ 1: Về tính lương theo năng lực của kĩ sư tin học Đặng Thanh Bình của
VNPT Hà Nội:
Năng lực

Độ quan

Mức độ thành thạo
Chuẩn

Thực tế
16

Điểm
Chuẩn

Thực tế


nhiệm,

trọng
0.15

2

2

0.3

0.3

nhiệt tình
Sáng tạo
Làm việc độc lập
Làm việc nhóm
Phát triển bản

0.15
0.1

0.1
0.1

3
2
2
3

3
2
2
3

0.45
0.2
0.2
0.3

0.45
0.2
0.2
0.3

0.1
0.15
0.15

2
3
3

2
3
2

0.2
0.45
0.45

0.2
0.45
0.3

Trách

thân

(nắm bắt

công nghệ mới...)
Ngoại ngữ
Trình độ tin học
Linh hoạt, nhạy

bén
Tổng
1
2.55
2.4
Vậy mức độ đáp ứng của ứng viên 94,12% so v ới tiêu chuẩn. V ới quy đ ịnh

của công ty thì nhân viên đáp ứng tối thi ểu 80% so v ới yêu c ầu thì sẽ đ ược h ưởng
lương theo năng lực. Vậy:
Lương năng lựcKSTH= (năng lực thực tế- 80%) * (lương theo vị trí /80%)
=(94,12% - 75%)*(16 800 000/75%)= 4 282 880 ( đồng).
Ví dụ 2: Bảng tính tổng điểm năng lực của trưởng phòng phát tri ển thị trường
trường ông Bùi Thành Phương của VNPT Hà Nội.
Vậy năng lực hiện tại của công ty kinh doanh, giám đốc kinh doanh đã đáp
ứng được 85,45% so với năng lực tiêu chuẩn do công ty đề ra.
Lương năng lựcTPPTTT = (năng lực thực tế- 75%) * (lương theo vị trí /75%)
= (85,45%-75%)*( 29 950 000/75%)= 4 173 033 ( đồng).
VNPT thực hiện trả lương theo năng lực đã có những ưu đi ểm tác đ ộng tích
cực tới hoạt động kinh doanh của công ty và tuy nhiên vẫn còn những hạn chế nhất
định:

 Ưu điểm
- Nhân viên nhận thức và nâng cao năng lực của mình: Để đ ảm nhận các v ị trí
nhân viên phải thoả mãn tiêu chuẩn mới có được đảm nhận cũng nh ư nh ận đ ược
17


mức lương theo năng suất. Vì vậy, sẽ tạo nên áp l ực cho ng ười lao đ ộng hoàn thi ện
khả năng lực của mình. Và VNPT đã đạt được thành tựu nhất định về đ ều này:
Năng suất lao động theo doanh thu kinh doanh VT-CNTT đ ạt: 2.044 t ỷ
đồng/người/năm, tăng 15,55 % so với thực hiện năm 2014.Tổng l ợi nhuận toàn
Tập đoàn đạt 3.280 tỷ, đạt 111,7% kế hoạch, tăng 20% so với thực hiện năm 2014;
Tổng doanh thu đạt 89.122 tỷ, đạt 102% kế hoạch, tăng 7,5% so v ới th ực hi ện
2014.
- Nhân viên được đánh giá đúng với năng lực của mình, công b ằng trong đánh
giá, tạo động lực cho nhân viên làm việc: công ty bắt đầu coi tr ọng năng l ực c ủa
nhân viên hơn là bằng cấp, quan hệ,... Vì vậy, nhân viên cảm thấy được coi tr ọng,

công bằng trong đánh giá. Nhân viên tích cực tham gia đóng góp cho công ty đ ể t ạo
ra lợi ích của cho công ty cũng như bản thân.
- Các tiêu chuẩn của năng lực đã được đánh giá một cách cụ thể chi ti ết.
 Hạn chế
- Do VNPT vừa mới áp dụng phương thức trả lương 3Ps, một mô hình trả
lương mới mẻ đối với các doanh nghiệp hiện nay đặc biệt đối v ới các doanh
nghiệp Việt Nam, vì vậy sẽ không tránh khỏi những sai sót trong quá trình th ực
hiện. Do số lượng nhân viên lớn, với nhiều chức vụ có tính đặc thù khác nhau nên
việc đánh giá nhân viên đang gặp khó khăn: đánh giá nhân viên đang còn ch ưa
chính xác, mang tính chủ quan nhiều hơn, khó để đánh giá các tiêu chu ẩn m ang tính
định tính,...

 Biện pháp
- Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực của nhân viên: đi ều tra ý ki ến
của nhân viên để hoàn thiện quá trình đánh giá (phi ếu đi ều tra, cu ộc g ặp g ỡ gi ữa
giám đốc và nhân viên, hòm phiếu ý kiến,...) cho nhân viên tham gia vào quá trình
đánh giá năng lực của bản thân và đồng nghiệp,...
- Xây dựng thang điểm chi tiết cho các tiêu chuẩn: tham kh ảo các công ty đi
trước về trả công 3Ps học hỏi kinh nghiệm,...
18


- Nhất quán giữa trả công theo vị trí và mức đ ộ hoàn thành công vi ệc, theo
năng lực của nhân viên.
- Kiểm soát quá trình đánh giá nhân viên đ ể phát hi ện nh ững b ất c ập đ ể k ịp
thời giải quyết.
2.2.3. Trả lương theo kết quả công việc
Tại tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT, mức lương được xác định cho m ột
người dựa trên vị trí và năng lực được giả định là nhân viên hoàn thành công vi ệc.
Vì vậy, để thúc đẩy nhân viên tập trung vào hoàn thành công vi ệc, doanh nghi ệp

không trả cố định 100% mà chia ra làm lương cố định và lương biến đổi (thưởng).
Phần lương biến đổi phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc hay mục tiêu
(qua đánh giá KPI).
Ví dụ: Một nhân viên nhân sự được xếp bậc lương có mức lương 10
triệu/tháng. Khoản lương sẽ chia làm hai phần: phần c ố định 7 tri ệu (70%) và
phần biến đổi 3 triệu (30%). Tùy theo mức độ hoàn thành nhi ệm vụ trong tháng,
nhân viên này có thể được nhận đủ 3 triệu (nếu hoàn thành) ho ặc ít h ơn n ếu m ức
hoàn thành thấp hơn.
Tỷ lệ lương biến đổi cao hay thấp phụ thuộc vào loại công vi ệc của nhân viên
(trực tiếp hay gián tiếp, sản xuất hay kinh doanh…). Những công việc gián ti ếp, khó
xác định được kết quả cuối cùng thì tỷ lệ lương biến đổi thấp (20%-30%), những
công việc trực tiếp như sản xuất, bán hàng thì tỷ lệ lương biến đổi cao h ơn, từ
30%-60%. Ở VNPT, tỷ lệ lương biến đổi còn phụ thuộc vào ví trí, chức vụ của nhân
viên.
Ngoài lương trả theo kết quả, tiền thưởng cuối năm của nhân viên cũng được
phân phối dựa trên mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đó trong năm và
mức lương (được sử dụng như hệ số phân phối tiền thưởng).
Mức tiền thưởng cao hay thấp phụ thuộc vào quỹ thưởng và quỹ th ưởng l ại
phụ thuộc vào mức độ hoàn thành mục tiêu công việc và c ơ ch ế phân b ổ quỹ
thưởng của doanh nghiệp.
Tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT xây dựng bảng lương , thưởng theo kết
quả công việc gồm 3 bước:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu (kết quả) công việc cá nhân theo tháng/quý/năm.
19


Bước 2: Đánh giá kết quả công việc theo tháng/quý/năm so v ới mục tiêu công
việc của cá nhân (theo KPI )
Bước 3: Xác định lương, thưởng theo kết quả công việc.

BẢNG QUY ĐỊNH MỨC THƯỞNG
MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH

MỨC THƯỞNG (LƯƠNG/THÁNG)

91%-100%

60%

81%-90%

50%

71%-80%

40%

61%-70%

30%

51%-60%

20%

<50%

0%

( Nguồn: Phòng nhân sự tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT)

Nếu nhân viên đáp ứng tiêu chuẩn theo KPI do công ty đưa ra thì người lao
động được nhận lương cố định theo bảng lương và lương biến đổi (thưởng) theo
bảng quy định mức thưởng.
BẢNG THƯỞNG THEO KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THÁNG 01/2016

Họ và tên

Chức vụ

Nguyễn Ngọc
Nguyễn Văn Lựu
Nguyễn Thị Mai

Thưởng theo kết quả công việc
Tỷ lệ

Thu nhập

TP.Kinh doanh

50%

6.203.090

NV Marketting

30%

2.406.020

20%

1.890.070

Nhân viên tư
vấn khách hàng

( Nguồn: Phòng nhân sự tập đoàn bưu chính viễn thông VNPT)

 Ưu điểm
20


- Tạo động lực, thúc đẩy nhân viên tập trung vào hoàn thành công việc.
- Nhân viên được đánh giá công bằng, đúng với năng lực của mình.
- Tiền lương biến đổi của nhân viên được đánh giá công khai m ột cách c ụ th ể,
chi tiết.



Hạn chế
- KPI của công ty chưa được xây dựng đúng chuẩn nên đánh giá kết quả hay

thành tích của nhân viên còn có chút sai lệch.
- Còn áp dụng phương pháp trả lương theo kết quả cho cả nhân viên lao đ ộng
gián tiếp.



Biện pháp

- Hoàn thiện bộ chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI đúng chuẩn và sát với

thực tế hơn.
- Chỉ áp dụng phương pháp trả lương theo kết quả cho các nhân viên lao đ ộng
trực tiếp và áp dụng với nhân viên lao động gián tiếp khi muốn tăng năng su ất theo
giai đoạn.
- Kiểm soát quá trình đánh giá nhân viên đ ể phát hi ện những b ất cập để kịp
thời giải quyết.

21


KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp hiện nay đang hoạt động trong một môi tr ường cạnh tranh
hết sức khốc liệt, để có thể tồn tại và phát triển thì các doanh nghi ệp ph ải xây
dựng và thực hiện chiến lược nhân sự phù hợp. Một trong những mục tiêu đó chính
là đảm bảo thu nhập của người lao động và thu hút được nhân tài. Nhận th ức được
điều này, tập đoàn VNPT đã bắt tay ngay vào việc thay đổi cách thức làm vi ệc và
phân phối thu nhập thong qua quy chế trả lương theo phương pháp 3P. Đây là m ột
việc làm có thể gây tâm lý hoang mang nếu làm không tốt nh ưng v ẫn c ần thi ết
phải thực hiện. Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế hoạt động trả lương tại , có
thể thấy công ty đã áp dụng những lý thuyết về tiền lương và quy trình xây dựng
cơ chế trả lương theo phương pháp 3P để vận dụng vào hoạt động trả lương cho
CBCNV tại tập đoàn VNPT. Và chính nhờ trả lương theo phương pháp 3P mà tập
đoàn VNPT đã đạt được những thành công trong việc đảm bảo thu nhập cho người
lao động, giữ chân và thu hút thêm rất nhiều nhân tài cho công ty. Có th ể nói c ơ ch ế
trả lương theo phương pháp 3P là xu thế trả lương tiên ti ến mà các doanh nghi ệp
nên triển khai.

22