Đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại công ty cổ phần xây dựng số 5 – vinaconex 5 tt

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Tổ chức hoạt động doanh nghiệp bao gồm hai nội dung cơ bản
là tổ chức xây dựng và tổ chức quá trình. Trước hết, các nhà quản trị
phải hình thành một doanh nghiệp bao gồm các bộ phận thích hợp
cấu thành chúng. Sau đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị là đưa doanh
nghiệp đó vào hoạt động.
Công ty Cổ phần Xây dựng số 5 là đơn vị thành viên hạch toán
độc lập trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây
dựng Việt Nam - Vinaconex. Bước vào thời kỳ đổi mới, phát huy
thành tích đạt được, khắc phục khó khăn, lãnh đạo Công ty đề ra chủ
trương và giải pháp “Tìm đủ việc làm, làm có uy tín, làm có hiệu
quả, làm đúng pháp luật”. Bên cạnh đó, trong tình hình hiện nay,
Chính sách thắt chặt tiền tệ, kiểm soát lạm phát và cắt giảm đầu tư
công đã hưởng không nhỏ đến thị trường tài chính, tình hình hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng sẽ phải
đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Vì vậy, để có thể đứng vững
và lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và đầy
biến động, Công ty Cổ phần Xây dựng số 5 - Vinaconex 5 phải có cơ
cấu tổ chức linh hoạt trong đó các bộ phận quản trị hoạt động có hiệu
quả, cơ chế vận hành minh bạch, các cấp quản trị phải được tự chủ
hơn trong quá trình ra quyết định,… Thực tiễn ở Việt Nam cho thấy
rằng đây cũng chính là những khó khăn chung mà các Công ty trong
ngành xây dựng đang phải vượt qua. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn
đề tài: “Đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ
1


phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5" với mục đích kết hợp giữa thực
tiễn và lý luận để nghiên cứu nhằm hiểu rõ hơn các vấn đề về quản lý
thuộc lĩnh vực công tác của bản thân.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: đề xuất giải pháp và kiến nghị đổi mới cơ
chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 –
Vinaconex 5 nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về cơ chế quản trị
doanh nghiệp sau cổ phần hóa.
+ Đánh giá thực trạng cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công
ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5.
+ Đưa ra định hướng và giải pháp nhằm đổi mới cơ chế quản
trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Cơ chế quản trị doanh nghiệp và vấn
đề đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây
dựng số 5 – Vinaconex 5.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian: nghiên cứu thực trạng cơ chế quản trị sau chuyển
đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 trong giai
đoạn 2011 – 2015; đề xuất giải pháp đổi mới cơ chế quản trị sau
chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 đến
năm 2020.
+ Không gian: Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5.
2


4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận:
+ Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo phương pháp duy vật
biện chứng, duy vật lịch sử.
+ Phương pháp tiếp cận.

-

Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp.

-

Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu.

-

Phương pháp phân tích
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã khái quát, củng cố được những
vấn đề lý luận về cơ chế quản trị sau chuyển đổi của doanh nghiệp
mà các nhà khoa học đã đúc kết được, góp phần nâng cao nhận thức
về vấn đề này.
- Ý nghĩa thực tiễn: Các vấn đề nghiên cứu của đề tài nhằm chỉ
ra những mặt còn hạn chế trong cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại
Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5, trên cơ sở đó đưa ra
hệ thống các giải pháp đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại
Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 phù hợp. Luận văn
vận dụng những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá thực trạng, tìm
ra nguyên nhân khách quan và chủ quan gây ra những tồn tại, hạn
chế trong cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây
dựng số 5 – Vinaconex 5 hiện nay. Từ đó đề xuất một số giải pháp
đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty Cổ phần xây
dựng số 5 – Vinaconex 5 trong thời gian tới.

3


6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục và Danh mục tài liệu
tham khảo, Danh mục sơ đồ, bảng biểu, nội dung luận văn được cấu
trúc thành 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về cơ chế quản trị doanh
nghiệp
Chương 2. Thực trạng cơ chế quản trị sau chuyển đổi tại Công ty
Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 trong giai đoạn 2011 – 2015
Chương 3. Giải pháp đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi
tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5 đến năm 2020

4


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CHẾ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm và chức năng quản trị doanh nghiệp
1.1.1.1. Tổng quan về doanh nghiệp
Theo quy định tại điều 4, Luật doanh nghiệp 2014: “Doanh
nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được
đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh
doanh” [12, tr.2].
Doanh nghiệp có vị trí đặc biệt quan trọng của nền kinh tế, vai
trò của doanh nghiệp không chỉ quyết định sự phát triển bền vững về
mặt kinh tế mà còn quyết định đến sự ổn định và lành mạnh hoá các
vấn đề xã hội.

1.1.1.2. Khái niệm và chức năng quản trị doanh nghiệp
a. Khái niệm quản trị doanh nghiệp
Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản
lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và
tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong
doanh nghiệp là quá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều
chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức
năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt
được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.
Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực
hành những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên
5


tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao
gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với
nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển.
b. Chức năng quản trị doanh nghiệp
Chức năng hoạch định; Chức năng tổ chức; Chức năng chỉ
huy’ Chức năng phối hợp; Chức năng kiểm tra.
c. Các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
Các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp như sau: Lĩnh vực vật
tư; Lĩnh vực sản xuất; Lĩnh vực nhân sự; Lĩnh vực tài chính, kế toán;
Lĩnh vực marketing; Lĩnh vực nghiên cứu phát triển; Lĩnh vực tổ chức
thông tin; Lĩnh vực hành chính, pháp chế và các dịch vụ chung
1.1.2. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
1.1.2.1. Nội dung cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có
mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,

được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí
theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.
1.1.2.2. Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
Liên hệ trực thuộc; Liên hệ chức năng; Liên hệ tư vấn.
1.1.3. Các cấp quản trị trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Quản trị viên cấp cơ sở
Các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm trực tiếp thực thi
các công việc điều hành các hoạt động sản xuất ra hàng hóa hoặc
dịch vụ.

6


1.1.3.2. Quản trị gia cấp trung gian
Trong những tổ chức nhỏ thường không có các nhà quản trị
cấp trung gian, còn trong các tổ chức lớn họ là những người tiếp
nhận các mệnh lệnh, quyết định từ các quản trị gia cấp cao và biến
chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các
quản trị gia cấp cơ sở thực hiện. Do đó họ thường đề ra những quyết
định trung hạn.
1.1.3.3. Quản trị gia cấp cao
Quản trị gia cấp cao là những người chịu trách nhiệm điều
hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức và đảm nhiệm
những chức vụ cao nhất của tổ chức như chủ tịch HĐQT, Tổng giám
đốc điều hành (CEO), Phó tổng giám đốc, Giám đốc phụ trách ngành
như giám đốc tài chính, nhân sự hay marketing...
1.1.4. Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp
1.1.4.1. Phân cấp quản trị trong doanh nghiệp
Nội dung phân cấp quản trị
Trong doanh nghiệp thường được phân chia thành 3 cấp quản

trị: Quản trị cấp cơ sở, quản trị cấp trung gian và quản trị cấp cao.
Phân cấp quản trị theo tầm hẹp có ưu điểm là giám sát và kiểm
soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới nhưng cũng có một số nhược
điểm sau: Dễ xảy ra tình trạng cấp trên can thiệp quá sâu vào công
việc của cấp dưới; tốn kém do nhiều cấp quản trị; khoảng cách quá
xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong tổ chức.
Phân cấp quản trị theo tầm quản trị rộng có ưu điểm là ít tốn
kém do số cấp quản trị ít, khoảng cách giữa cấp quản trị cao nhất và
7


thấp nhất trong tổ chức ngắn nhưng cũng có một số nhược điểm sau:
Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các quyết định; dễ
dẫn đến nguy cơ không kiểm soát nổi; đòi hỏi phải có nhà quản lý có
chất lượng đặc biệt.
1.1.4.2. Phân quyền trong quản trị doanh nghiệp
Phân quyền là sự phân chia quyền hành cho những cấp quản
trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc quản trị.
1.2. CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm cơ chế quản trị trong doanh nghiệp
Cơ chế quản trị trong doanh nghiệp là tổng thể các nguyên tắc,
các quy định của Nhà nước đối với doanh nghiệp; cùng với cơ cấu tổ
chức và cách thức vận hành để doanh nghiệp phát triển với mục tiêu
đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.
1.2.2. Nội dung cơ chế quản trị trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và
quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người
góp vốn.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế

nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong
doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.

8


1.2.2.2. Cơ chế tài chính
Cơ chế tài chính là những cách thức, phương thức và công cụ
tài chính mà qua đó, quá trình quản lý tài chính được thực hiện.
Trọng tâm của cơ chế tài chính là: vấn đề huy động, sử dụng vốn; cơ
chế hạch toán kinh doanh; cơ chế phân phối lợi nhuận.
(i) Cơ chế huy động vốn
(ii) Cơ chế quản lý và sử dụng vốn
(iii) Cơ chế hạch toán, xác định kết quả
(iv) Cơ chế phân phối lợi nhuận và thu nhập trong doanh
nghiệp cũng chịu ảnh hưởng của cơ chế hạch toán.
1.2.2.3. Cơ chế quản trị nguồn nhân lực
Các giai đoạn trong chiến lược nguồn nhân lực gồm các bước
cơ bản sau:

(i) Công tác tuyển dụng:
(ii) Sử dụng nhân lực
(iii) Công tác phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì bất biến.
Ngược lại, nó là một hiện tượng phức tạp. Về mặt này, vai trò và ảnh
hưởng của người quản lý rất quan trọng. Cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý là sự phối hợp và điều hành giữa các bộ phận để thực hiện

nhiệm vụ của doanh nghiệp.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng cơ chế quản trị trong doanh nghiệp
a. Luật pháp kinh tế
b. Tình hình kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa
9


Thứ nhất, xây dựng, hoàn thiện pháp luật về kinh tế.
Thứ hai, thực hiện cải cách hành chính.
Thứ ba, đổi mới quản lý Nhà nước về kinh tế.
Thứ tư là hình thành, phát triển các loại thị trường chủ yếu,
bao gồm thị trường hàng hoá, dịch vụ thông thường và các thị trường
nhân tố sản xuất.
c. Tình hình hội nhập kinh tế quốc tế
d. Tình hình phát triển ngành xây dựng
1.3. SỰ CẦN THIẾT ĐỔI MỚI CƠ CHẾ QUẢN TRỊ
TRONG DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG
Thứ nhất, xuất phát với vai trò to lớn của ngành xây dựng,
Nhà nước và doanh nghiệp đều phải cố gắng để nâng cao chất lượng
phục vụ, tạo điều kiện để mọi người dân thuộc các tầng lớp đều có
thể tiếp cận được theo nhu cầu.
Thứ hai, sự khiếm khuyết của cơ chế quản lý cũ đang dần
được thay thế cùng với quá trình đối mới doanh nghiệp.
Thứ ba, đòi hỏi của nền kinh tế thị trường, không chỉ giới hạn
trong lãnh thổ mà là thị trường toàn cầu.
Thứ tư, quá trình đổi mới doanh nghiệp ở Việt Nam đang tạo
ra sự thay đổi căn bản cả về cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của
các doanh nghiệp.
1.4. KINH NGHIỆM ĐỔI MỚI CƠ CHẾ QUẢN TRỊ
TRONG DOANH NGHIỆP TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

VÀ BÀI HỌC RÚT RA ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5
10


1.4.1. Kinh nghiệm đổi mới cơ chế quản trị trong doanh
nghiệp tại một số doanh nghiệp
1.4.1.1. Kinh nghiệm về đổi mới cơ chế quản trị trong doanh
nghiệp ở Trung Quốc
1.4.1.2. Kinh nghiệm đổi mới cơ chế quản lý của tập đoàn
dầu khí Việt Nam
1.4.2. Bài học rút ra đối với Công ty Cổ phần xây dựng số 5
– Vinaconex 5
Kết luận Chương 1
Trong Chương 1, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ
chế quản trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra kinh nghiệm
đổi mới cơ chế quản trị trong doanh nghiệp ở Trung Quốc và Tổng
Công ty Dầu khí Việt Nam, trên cơ sở đó, tác giả đưa ra một số bài
học kinh nghiệm đối với Công ty Cổ phần xây dựng số 5 –
Vinaconex 5. Nội dung Chương 1 là cơ sở để tác giả tiến hành đánh
giá thực trạng cơ chế quản trị tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 –
Vinaconex 5.

11


Chương 2
THỰC TRẠNG CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5
TRONG GIAI ĐOẠN 2011 – 2015

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
SỐ 5 – VINACONEX 5
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngành nghề sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.
Quá trình hình thành và phát triển.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015
Trong giai đoạn 2011 – 2015, doanh thu thuần của Công ty
Vinaconex 5 có dấu hiệu giảm xuống từ 823.632 triệu đồng vào năm
2011, còn 174.098 triệu đồng vào năm 2015 (giảm 78,9%); điều này cho
thấy tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty đang gặp khó khăn. Lợi
nhuận sau thuế TNDN của Công ty Vinaconex 5 có dấu hiệu sụt giảm
trong giai đoạn 2011 – 2015 và ở con số âm trong 2 năm 2014 và 2015.
2.2 THỰC TRẠNG CƠ CHẾ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5 GIAI ĐOẠN
2011 – 2015
2.2.1. Chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty

12


Bảng 2.1. Kế hoạch kinh doanh của Công ty Vinaconex 5 đề ra
giai đoạn 2011 – 2015
Đơn vị: triệu đồng
Doanh thu

Năm
2011
731.826

Năm
2012
353.027

Năm
2013
507.729

Năm
2014
312.766

Năm
2015
218.056

Lợi nhuận

11.654

6.013

2.117

7.121

2.834

Chỉ tiêu

2.2.2. Cơ chế tài chính
2.2.2.1. Cơ chế huy động vốn
Trong giai đoạn 2011 – 2015, nguồn VCSH của Công ty
Vinaconex 5 có xu hướng tăng lên. Trong năm 2011, VCSH của
Công ty là 14.400 triệu đồng, chiếm 2,51% tổng nguồn vốn. Đến
năm 2015, VCSH của Công ty là 105.933 triệu đồng, chiếm 14,5%
tổng nguồn vốn; tăng 7,36 lần so với năm 2011. Nguồn vốn CSH
chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng nguồn vốn là đặc điểm cung của các Tập
đoàn xây dựng do lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi lượng vốn lớn, thời
gian thi công xây dựng kéo dài, do vậy, Công ty Vinaconex 5 phải
thực hiện huy động vốn để thực hiện sản xuất kinh doanh.
Huy động vốn từ nguồn nội bộ Tổng Công ty Vinaconex
Trong giai đoạn 2011 – 2015, Vinaconex 5 huy động vốn từ
Tập đoàn Vinaconex về bất động sản là phương tiện huy động vốn và
quỹ đất. Bên cạnh đó, Tổng Công ty Vinaconex nắm giữ tới 51%
tổng nguồn vốn của Công ty Vinaconex 5.
Huy động vốn từ bên ngoài: bao gồm việc kêu gọi vốn góp của
các cổ đông, nhanh chóng lựa chọn cổ đông chiến lược với mức góp
vốn lớn (có thể lên tới 49%) phát hành cổ phiếu trái phiếu trong và
ngoài nước, vay nợ thông qua các tổ chức tín dụng… Để đảm bảo
hiệu quả trong việc thực thi các dự án cũng như nâng cao hiệu quả sử
13


dụng vốn, công ty mẹ Công ty phải chỉ đạo công ty con xây dựng cơ
chế quản lý vốn vay và tăng cường công tác kiểm soát và giám sát
trực tiếp từ bên trong công ty con.
2.2.2.2. Cơ chế quản lý và sử dụng vốn
Quy chế quản lý vốn
Đối với công tác thanh, quyết toán, thu hồi nợ

Công ty luôn luôn xác định công tác thanh quyết toán, thu hồi
công nọ' là nhiệm vụ quan trọng và xuyên suốt trong quá trình hoạt
động. Ban điều hành Công ty đã chỉ đạo sát sao, quyết liệt công tác
thanh quyết toán với mục tiêu thu hồi cơ bản số tiền các Chủ đầu tư
còn nợ theo hồ sơ thanh toán tuy nhiên công tác thanh, quyết toán,
thu hồ nợ vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định.
2.2.2.3. Cơ chế hạch toán, xác định kết quả
Cơ chế quản lý doanh thu, chi phí, công nợ: bao gồm các
phương pháp, công cụ, cách thức quản lý, hạch toán, theo dõi doanh
thu, chi phí và công nợ của cả Holdings, nhằm quản lý chặt chẽ
doanh thu, chi phí, công nợ. Cơ chế này do HĐQT và Ban Giám đốc
Công ty Vinaconex 5 tự tổ chức và thực hiện tùy thuộc thời điểm
phát sinh. Tổng Công ty Vinaconex chỉ thực hiện giám sát Công ty
Vinaconex 5 về việc thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh, quản lý công
nợ theo phương thức tổ chức kiểm tra và giám sát tài chính.
Công tác kiểm tra và giám sát tài chính buông lỏng đã dẫn đến
tình trạng thua lỗ trong năm 2014 và năm 2015.
2.2.2.4. Cơ chế phân phối lợi nhuận và thu nhập trong
doanh nghiệp
Trong giai đoạn 2011 – 2013, đây là những năm Công ty
Vinaconex 5 kinh doanh có lợi nhuận, lợi nhuận của Công ty được
14


phân bổ vào các quỹ, trả cổ tức và thù lao HĐQT, Ban Kiểm soát.
Trong đó, mức lợi nhuận được phân bổ vào mỗi quỹ là 5% lợi nhuận
sau thuế của Công ty.
Trong 2 năm 2014 và năm 2015, do kết quả kinh doanh của
Công ty Vinaconex thua lỗ, do vậy, Công ty không thực hiện chi trả
cổ tức, tiền trả thù lao cho HĐQT và Ban Kiểm soát được trích lập từ

lợi nhuận chưa phân phối năm trước và quỹ dự phòng tài chính của
Công ty.
2.2.3. Cơ chế quản trị nguồn nhân lực
Trong giai đoạn 2011 – 2015, số lượng lao động của Công ty
Vianconex 5 có xu hướng tăng lên qua các năm, trong đó, số lao
động trực tiếp tại Công ty luôn chiếm trên 70% tổng số CBCNV của
Công ty. Lý giải cho con số này là do lĩnh vực hoạt động trong ngành
xây dựng đòi hỏi số lao động trực tiếp thực hiện thi công các công
trình xây dựng lớn, bên cạnh đó, trong giai đoạn này, Công ty đã
tham gia thi công và hoàn thành nhiều công trình trọng điểm, có quy
mô lớn như: Dự án thuỷ lợi thuỷ điện Cửa Đạt - Thanh Hóa; Dự án
thủy điện Dốc Cáy - Thanh Hóa; Dự án thủy điện Bản Chát - Lai
Châu; Dự án thủy điện Tà Thàng - Lào Cai; Dự án thủy điện Ngòi
Phát - Lào Cai.
2.2.3.1. Công tác tuyển dụng nhân lực
Trong giai đoạn 2011 – 2015, để đáp ứng sự thiếu hụt nhân
lực, Công ty Vinaconex 5 thực hiện tuyển dụng nhân lực, đa phần,
các vị trí tuyển dụng đối với lao động gián tiếp là các vị trí thuộc
phòng Kế hoạch Kỹ thuật, đây là những vị trí yêu cầu trình độ đào
15


tạo cao, do vậy, Công ty thực hiện thu hút và tuyển mộ từ các trường
Đại học lớn trên địa bàn các tỉnh phía Bắc như Đại học Bách Khoa,
Đại học Xây dựng,...
Trong năm 2015, Ban điều hành Công ty tiếp tục thực hiện
nhiều giải pháp thực hành tiết kiệm như: Tinh giản bộ máy quản lý
văn phòng Công ty và bộ máy quản lý tại các công trường; tiết giảm
tối đa các chi phí như: xe con công tác, công tác phí, chi phí tiếp
khách, văn phòng phẩm. Chính vì vậy, số lượng lao động tuyển dụng

mới giảm xuống; Công ty tập trung nguồn lực để hoàn thiện những
công trình còn dang dở, đẩy mạnh tiến độ thi công.
2.2.3.2. Công tác sử dụng nguồn nhân lực
Số lượng thợ, nhân viên Công ty tuyển vào hàng năm đã đáp ứng
yêu cầu công việc, sản xuất nên hầu hết tại các vị trí công việc đều không
có tình trạng thiếu lao động. Do đặc điểm của ngành xây dựng, một số
công việc ở bộ phận trực tiếp mang tính thời vụ cao nên Công ty áp dụng
thời gian làm việc linh hoạt. Nếu xét về mức độ phù hợp trong bố trí công
việc thì đôi lúc cũng có sự dư thừa lao động, tuy nhiên sự dư thừa này chỉ
có tính chất tạm thời và Công ty không thể sa thải.
2.2.3.3. Công tác phát triển nguồn nhân lực
2.2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
2.2.4.1. Hội đồng quản trị
Cơ cấu tổ chức HĐQT
HĐQT chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về kết quả
hoạt động kinh doanh của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để
quyết định các vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty
16


trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
HĐQT có số lượng là 5 thành viên gồm: Chủ tịch và các thành
viên HĐQT do Đại hội đồng cổ đông bầu, miễn nhiệm.
Công ty đã xác định rõ vai trò của HĐQT là cơ quan quản lý
cao nhất, đại diện sở hữu, tham gia quyết định các vấn đề then chốt
trong tổ chức và hoạt động của Công ty.
HĐQT được phân quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh
lãnh đạo chủ chốt của Công ty như Tổng giám đốc, Phó tổng giám
đốc, Kế toán trưởng… nên hiệu lực quản lý khá tập trung. Tuy nhiên,
HĐQT chưa có những hoạt động quản lý trực tiếp đối với hoạt động

của Công ty, mới chỉ tác động thông qua các vị trí chủ chốt được bổ
nhiệm. Điều này dẫn tới tình trạng HĐQT mất nhiều thời gian vào
công việc điều hành sự vụ, đánh mất vai trò đại diện chủ sở hữu
quyết định những vấn đề lớn và quan trọng.
Công ty chưa xác định rõ vai trò của HĐQT trong việc hoạch
định chiến lược, đề ra kế hoạch phát triển trung hạn, ban hành các
chính sách quan trọng như chính sách đầu tư và giám sát việc thực
thi các chính sách này.
2.2.4.2. Ban điều hành
Cơ cấu tổ chức Ban Tổng giám đốc
Thành viên của Ban Tổng giám đốc đốc gồm: Tổng Giám đốc,
các Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm.
Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc có thể đồng thời là thành
viên HĐQT và được HĐQT bổ nhiệm hoặc bãi miễn bằng một nghị
quyết được thông qua một cách hợp thức.
17


Công ty chưa quy định rõ Tổng giám đốc phải có trách nhiệm
tổ chức thực hiện các quyết định, nghị quyết của HĐQT. Tổng giám
đốc không có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm Phó Tổng giám đốc và
các thành viện được bổ nhiệm dưới trách nhiệm của HĐQT dẫn tới
hiệu lực quản lý của Tổng giám đốc bị hạn chế.
2.2.4.3. Ban kiểm soát
Ban kiểm soát có nhiệm vụ tiến hành kiểm tra, giám sát việc
tuân thủ các quy định của Luật Doanh nghiệp, Điều lệ Tố chức và
hoạt động của Công ty trong quá trình quản lý, điều hành toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CHẾ QUẢN TRỊ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5

GIAI ĐOẠN 2011 – 2015
2.3.1. Những kết quả đạt được
Trong quá trình làm việc, Ban lãnh đạo Công ty đã có những
tư duy mới, linh hoạt, thể hiện ở việc đã có sự chuyển biến từ tư duy
quản trị theo kiểu chuyên môn hoá dần sang tư duy quản trị theo quá
trình mặc dù đang rất sơ khai.
Nội quy, quy chế của Công ty quy định khá rõ ràng, chức năng
nhiệm vụ của các Phòng.
Phân cấp, phân quyền hợp lý đã tạo được sự chủ động cho các
vị trí quản lý trong Công ty.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Những hạn chế
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Vinaconex 5
18


được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Tuy nhiên, mô
hình tổ chức này chưa cho phép thống nhất quản lý và thực hiện
đồng bộ hóa chính sách khách hàng và sản phẩm của Công ty, làm
giảm khả năng chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ và quy trình cung
ứng sản phẩm cho khách hàng;
Bộ máy kiểm soát, kiểm toán nội bộ hoạt động kém hiệu quả:
Ban Kiểm soát của HĐQT không phải là cơ quan độc lập mà lại là
một bộ phận của HĐQT, do vậy chưa thực hiện được chức năng của
Ban Kiểm soát là kiểm soát hoạt động của HĐQT và Tổng Giám đốc
để báo cáo cho Tổng Công ty.
Chưa có cơ chế báo cáo và công bố thông tin nghiêm ngặt dẫn
tới tình trạng ngay cả trong nội bộ Công ty, định hướng và mục tiêu
chiến lược kinh doanh cũng không được truyền đạt hoặc truyền đạt
không đầy đủ đến cấp thấp nhất để triển khai thống nhất. Hệ thống

thông tin nội bộ còn nhiều bất cập làm cản trở quá trình chia sẻ và cập
nhật thông tin giữa các bộ phận chức năng trong Công ty. Do đó sự
tham gia của cán bộ vào quá trình xây dựng chính sách và chiến lược
cũng như quyền được tôn trọng các ý tưởng sáng tạo còn bị hạn chế.
2.3.2.2 Nguyên nhân những hạn chế
Nguyên nhân khách quan
Nền kinh tế trong nước có nhiều biến động bất lợi cho doanh
nghiệp đặc biệt doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng.
Đầu tư công xây dựng cơ sở hạ tầng hạn chế, nguồn vốn thị
trường dành cho các dự án xây lắp không cao.
Thị trường bất động sản tiếp tục đóng băng.
19


Nguyên nhân chủ quan
Công tác thu hồi vốn chậm.
Công tác quản trị nội bộ của Công ty đang trong giai đoạn điều
chỉnh và hoàn thiện đồng bộ.
Trong năm 2015, Công ty có sự biến động về nhân sự HĐQT
và Ban tổng giám đốc.
Kết luận Chương 2
Trong Chương 2, tác giả đã đánh giá thực trạng cơ chế quản trị
tại Công ty Vinaconex 5 trong giai đoạn 2011 – 2015 nhằm chỉ ra
những kết quả đạt được, cũng như những hạn chế cần khắc phục.
Bên cạnh đó, với bối cảnh đã trở thành công ty 100% vốn tư nhân
trong thời gian tới, Công ty Vinaconex 5 cần có những giải pháp
nhằm đổi mới cơ chế quản trị, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, trong
đó, tập trung vào các nội dung chính:
Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ giữa Chủ tịch HĐQT và
Tổng giám đốc.

Phân tách nhiệm vụ của Ban Kiểm soát của HĐQT là kiểm
soát hoạt động của HĐQT và Tổng Giám đốc để báo cáo cho Tổng
Công ty.
Thực hiện cơ chế báo cáo và công bố thông tin nghiêm ngặt,
phổ biến định hướng và mục tiêu chiến lược kinh doanh, lưu thông
hệ thống thông tin nội bộ, nâng cao vai trò tham gia của cán bộ vào
quá trình xây dựng chính sách và chiến lược cũng như quyền được
tôn trọng các ý tưởng sáng tạo trong Công ty.
Đổi mới cơ chế huy động và sử dụng vốn hiệu quả.
20


Chương 3
GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI CƠ CHẾ QUẢN TRỊ SAU CHUYỂN
ĐỔI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 –
VINACONEX 5 ĐẾN NĂM 2020
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU ĐỔI MỚI CƠ CHẾ
QUẢN TRỊ SAU CHUYỂN ĐỔI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG SỐ 5 – VINACONEX 5
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ
phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5
- Duy trì, củng cố và nâng tầm trong các lĩnh vực thế mạnh để
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo dòng tiền và lợi
nhuận của doanh nghiệp.
- Tập trung nguồn lực cho các mục tiêu chiến lược khác như lĩnh
vực sản xuất, kinh doanh vật liệu, thiết bị xây dựng,…
- Nắm bắt cơ chế chính sách chủ trương lớn của Chính phủ để có
cách tiếp cận phù hợp tận dụng được mọi cơ hội phát triển của thị
trường.
- Tập trung củng cố nguồn lực, cơ cấu lại mô hình tổ chức và

nhân sự của Công ty, đặc biệt là kết cấu thượng tầng, đảm bảo đáp
ứng được yêu cầu của công việc.
- Quyết liệt thu hồi công nợ từ các tổ chức và đối tác liên quan.
- Làm việc với các tổ chức tín dụng để có được sự ủng hộ, chia
sẻ và dồng hành cùng Công ty.

21


- Đẩy mạnh công tác Marketing, phát triển thị trường dài hạn của
Công ty.
- Lập kế hoạch chi tiết thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh
trong giai đoạn 2016-2020
- Lập và triển khai các dự án đầu tư theo chủ trương của HĐQT
phê duyệt.
- Lập kế hoạch và khai thác các nguồn vốn hiệu quả nhằm đáp
úng được nhu cầu cho các hoạt động dầu tư và sản xuất kinh doanh
cho năm 2016 và những năm tiếp theo.
3.1.2. Quan điểm đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi
tại Công ty cổ phần xây dựng số 5 – Vinaconex 5
Thứ nhất, Thực hiện đúng chủ trương của Đảng, mục tiêu
thoái vốn do Chính phủ đề ra
Thứ hai, Góp phần đổi mới căn bản cơ chế quản trị điều hành
Thứ ba, Đảm bảo thực hiện tốt chiến lược kinh doanh
Thứ tư, Phù hợp với môi trường kinh doanh đang thay đổi
nhanh chóng
Thứ năm, Phù hợp với trình độ công nghệ thông tin và chất
lượng nguồn nhân lực
3.2. GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI CƠ CHẾ QUẢN TRỊ SAU
CHUYỂN ĐỔI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 –

VINACONEX 5
3.2.1. Đổi mới cơ chế huy động và sử dụng vốn bằng việc
hoàn thiện tổ chức và hoạt động của các công ty chuyên về tài
chính; Thành lập Quỹ đầu tư phát triển của Công ty
22


3.2.2. Đổi mới cơ chế tuyển dụng và đào tạo lao động, phát
triển nguồn nhân lực
3.2.3. Đổi mới cơ chế tổ chức bộ máy quản trị
3.2.3.1. Điều chỉnh mô hình tổ chức của Công ty
3.2.3.2. Điều chỉnh mối quan hệ giữa điều chỉnh chung và
điều chỉnh cá biệt
3.2.3.3. Đảm bảo sự cân xứng giữa nhiệm vụ, quyền hạn và
trách nhiệm của từng bộ phận trong bộ máy quản trị
3.3. KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước
3.3.2. Kiến nghị đối với Tổng Công ty Vinaconex
Kết luận Chương 3
Trên cơ sở đánh giá thực trạng cơ chế quản trị tại Công ty
Vinaconex 5 trong Chương 2, kết hợp định hướng và mục tiêu đổi
mới cơ chế quản trị tại Công ty Vinaconex 5 trong giai đoạn hiện
nay, tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm đổi mới cơ
chế quản trị tại Công ty Vinaconex 5 theo hướng nâng cao hiệu quả
hoạt động và sử dụng vốn.

23


KẾT LUẬN

Đổi mới cơ chế quản trị sau chuyển đổi ở Việt Nam là vấn đề
đang được giới chuyên môn trong và ngoài nước hết sức quan tâm;
đặc biệt trong điều kiện Việt Nam hội nhập sâu vào nền kinh tế Thế
giới, trong đó, ngành xây dựng là một trong những lĩnh vực đòi hỏi
sự phát triển không ngừng.
Với phạm vi nghiên cứu rộng, trong bối cảnh chuyển đổi
chung của nền kinh tế cũng như của ngành, đây thực sự là một đề tài
khó đối với tác giả. Tuy nhiên, với mong muốn được nghiên cứu sâu
và có những đóng góp nhất định trong lĩnh vực công tác của mình,
tác giả đã cố gắng để tổng hợp, phân tích những vấn đề về lý luận và
thực tiễn đang diễn ra ở các doanh nghiệp xây dựng, trực tiếp là ở
Tổng Công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam – Vinaconex,
cụ thể là Công ty Vinaconex 5. Tóm tắt nội dung luận văn gồm các
vấn đề cơ bản sau:
Thứ nhất, hệ thống hoá lý luận về cơ chế quản trị doanh
nghiệp. Trong đó có phân tích chi tiết các nội dung về cơ chế quản trị
doanh nghiệp, kinh nghiệm thế giới và kinh nghiệm đổi mới cơ chế
quản trị tại Tổng Công ty dầu khí Việt Nam.
Thứ hai, thông qua thực tiễn hoạt động của Công ty Vinaconex
5, đánh giá những nét cơ bản về cơ chế quản trị của Công ty trong
giai đoạn vừa qua, cũng như thách thức sau khi chuyển đổi mô hình
sang Công ty cổ phần 100% vốn tư nhân.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện
đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp tại Công ty Vinaconex 5 sau
chuyển đổi trong điều kiện chuyển đổi và hội nhập kinh tế quốc tế.

24