NGHIÊN cứu TRƯỜNG hợp của LENOVO IBM và của DAIMLER BENZ với CHRYSLER

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
- - -  - - -

CHUYÊN ĐỀ THẢO LUẬN

MUA LẠI & SÁP NHẬP:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CỦA LENOVO-IBM VÀ
CỦA DAIMLER- BENZ VỚI CHRYSLER

Hà Nội, 2015


MỤC LỤC


LỜI NÓI ĐẦU
Trên thế giới hoạt động mua bán, sáp nhập, hợp nhất doanh nghiệp (M&A)
được hình thành từ rất sớm và phổ biến, đặc biệt là ở các nước có nền kinh tế thị
trường với sự cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty với nhau. Đây được xem như
một công cụ hữu hiệu, có tác động nhanh chóng và mạnh mẽ được các công ty sử
dụng để thay đổi cuộc cạnh tranh khốc liệt này.
Hoạt động M&A có nguồn gốc từ cuối thế kỷ 19 và đầu tiên xuất hiện ở nước
Mỹ. Không chỉ dừng lại ở châu Âu, châu Mỹ mà sau đó nhanh chóng tràn sang khu
vực Châu Á Thái Bình Dương. M&A xuất hiện như một sự đa dạng về hình thức
đầu tư tài chính.
Ở Việt Nam, hoạt động M&A xuất hiện đầu tiên vào khoảng năm 1997, trong
bối cảnh khủng hoảng kinh tế châu Á: “Ngân hàng TMCP Phương Nam” sáp nhập
với “Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp”. Đối với hoạt động M&A xuyên
quốc gia, thương vụ đầu tiên tại Việt Nam được ghi nhận từ năm 1998 khi Colgate
- Palmolive mua lại kem đánh răng Dạ Lan với giá 3 triệu USD, lúc đó kem đánh

răng Dạ Lan đã chiếm 30% thị phần kem đánh răng tại Việt Nam. Tuy nhiên nó chỉ
bắt đầu được quan tâm từ khi luật doanh nghiệp năm 1999 ra đời và chỉ trở nên sôi
động từ năm 2005 cùng với sự phát triển ban đầu của thị trường chứng khoán Việt
Nam
Tuy số lượng và giá trị giao dịch M&A tại Việt Nam vẫn còn khiêm tốn nhưng
những thương vụ ra đời trong thời gian qua đã tác động tích cực đến nền kinh tế
Việt Nam nói cung và các doanh nghiệp hoạt động M&A nói riêng.
Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam thì M&A vừa là kênh thu hút
vốn đầu tư, vừa là cách thức giúp các doanh nghiệp nhanh chóng tiếp cận với công
nghệ, kỹ thuật tiên tiến và trình độ quản lý chuyên nghiệp.
Việc hiểu rõ khái niệm cũng như các nội dung liên quan đến hoạt động M&A
đồng thời phân tích và rút bài học kinh nghiệm từ các thương vụ M&A thành công
và thất bại trên thế giới sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam thâm nhập thị trường
quốc tế

3


Chương I: Tổng quan về hoạt động M&A
1.1. M&A là gì?
1.1.1. Khái niệm
M&A khi được dịch ra tiếng việt cũng được sử dụng với nhiều thuật ngữ khác
nhau như sáp nhập & mua lại, mua bán doanh nghiệp, sáp nhập & thâu tóm, sáp
nhập & hợp nhất. Theo Patrick Gaughan(2002) merger là các giao dịch trong đó
hai công ty có cùng qui mô tương đương, tiến hành nhập vào thành một công ty
mới và được gọi là hợp nhất.
Tại Việt Nam, theo điều 107 và Điều 108 Luật Doanh nghiệp 2005, Khái niệm
hợp nhất và sáp nhập được định nghĩa như sau:
Hợp nhất doanh nghiệp:
Hai hoặc một số doanh nghiệp cùng loại (doanh nghiệp bị hợp nhất) có thể hợp

nhất thành một doanh nghiệp mới (doanh nghiệp hợp nhất) bằng cách chuyển toàn
bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang doanh nghiệphợp nhất, đồng
thời chấm dứt tồn tại của các doanh nghiệp bị hợp nhất.
Sáp nhập doanh nghiệp:
Hai hoặc một số doanh nghiệp cùng loại (doanh nghiệp bị sáp nhập) có thể sáp
nhập vào một doanh nghiệp khác (doanh nghiệp nhận sáp nhập) bằng cách chuyển
toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang doanh nghiệp nhận sáp
nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập.
Như vậy có thể thấy hợp nhất sẽ tạo ra một doanh nghiệp mới và các doanh
nghiệp bị hợp nhất chấm dứt sự tồn tại còn sáp nhập thì doanh nghiệp bị sáp nhập
chấm dứt sự tồn tại còn doanh nghiệp sáp nhập vẫn tồn tại.
Thuật ngữ “ acquisition” lại diễn ra khi một công ty mua lại một phần hoặc
toàn bộ doanh nghiệp khác. Bên cạnh sáp nhập, mua lại, hợp nhất, một thuật ngữ
nữa cũng thường được nhắc đến khi nghiên cứu về M&A là “thâu tóm”. Tuy nhiên,
thâu tóm thường được sử dụng để đề cập đến các giao dịch giữa các đối thủ cạnh
tranh hoặc phân biệt giữa các giao dịch M&A thân thiện hoặc không thân thiện.
Dù vậy về cơ bản có một số khái niệm chung được chia sẻ bởi các tài liệu về
M&A đó là: hai thuật ngữ “merger” và acquisition” được hiểu chung là hoạt động
nhằm giành kiểm kiểm soát một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp bằng việc mua
bán, hợp nhất một phần hoặc toàn bộ tài sản, cổ phiếu của một công ty với một
công ty hoặc nhiều công ty khác.
4


1.1.2. Phân biệt mua lại và sáp nhập
Mặc dù thường được đề cập cùng nhau với từ ngữ quốc tế phổ biến là “M&A”
nhưng hai thuật ngữ mua bán và sáp nhập có sự khác nhau về bản chất. Khi một
công ty mua lại một công ty khác và đặt mình vào vị trí chủ sở hữu mới thì thương
vụ đó được gọi là mua bán.
Dưới khía cạnh pháp lý, công ty bị mua lại không còn tồn tại, bên mua đã nuốt

chửng bên bán và cổ phiếu của bên mua không bị ảnh hưởng. Còn sáp nhập là
trường hợp hai doanh nghiệp thường có cùng quy mô đồng thuận gộp lại thành
doanh nghiệp mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng rẻ, loại hình này còn được gọi
là “sáp nhập ngang bằng”. Cổ phiếu của cả hai doanh nghiệp sẽ ngừng giao dịch và
cổ phiếu của doanh nghiệp mới sẽ được phát hành.
Theo luật cạnh tranh Việt Nam 2004 :
Sáp nhập: là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền,
nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác, đồng thời
chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập.
Mua lại: là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của
doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của
doanh nghiệp bị mua lại. Tuy nhiên thương vụ này không làm ra đời một pháp
nhân mới.
Một thương vụ được coi là mua bán hay sáp nhập còn phụ thuộc vào việc nó
được diễn ra một cách thân thiện giữa hay bên hay bị ép buộc thâu tóm nhau, nói
cách khác còn là cách truyền tải thông tin ra bên ngoài cũng như sự nhìn nhận của
ban giám đốc, nhân viên và cổ đông doanh nghiệp.
1.2. Cộng hưởng trong M&A
Cộng hưởng là động cơ quan trọng và kì diệu nhất giải thích cho mọi thương
vụ mua bán sáp nhập. Cộng hưởng sẽ cho phép hiệu quả và giá trị của doanh
nghiệp mới (sau khi sáp nhập) được nâng cao. Lợi ích mà các doanh nghiệp kỳ
vọng sau mỗi thương vụ M&A bao gồm:
- Giảm nhân viên: nói chung sáp nhập doanh nghiệp thường có khuynh hướng
giảm việc làm. Hai hệ thống sáp nhập lại sẽ làm giảm nhiều công việc gián tiếp, ví
dụ các công việc văn phòng, tài chính kế toán hay marketing… Việc giảm thiểu vị
trí công việc cũng đồng thời với đòi hỏi tăng năng suất lao động. Đây cũng là dịp
tốt để các doanh nghiệp sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả.

5

- Đạt được hiệu quả dựa vào quy mô: Một doanh nghiệp lớn lúc nào cũng có
thế hơn khi giao dịch với các đối tác, kể cả mua văn phòng phẩm hay một hệ thống
IT phức tạp thì công ty lớn vẫn có ưu thế khi đàm phán hơn là so với công ty nhỏ.
Mặt khác, quy mô lớn cũng giúp giảm thiểu chi phí
- Trang bị công nghệ mới: Để duy trì cạnh tranh, các công ty luôn cần vị trí
đỉnh cao của phát triển kỹ thuật và công nghệ. Thông qua việc mua bán hoặc sáp
nhập, công ty mới có thể tận dụng công nghệ của nhau để tạo lợi thế cạnh tranh.
- Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục tiêu
của mua bán & sáp nhập là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu
và thu nhập. Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân
phối. Bên cạnh đó, vị thế của công ty mới sau khi sáp nhập sẽ tăng lên trong mắt
cộng đồng đầu tư: công ty lớn hơn có lợi thế hơn và có khả năng tăng vốn dễ dàng
hơn một công ty nhỏ.
Trên thực tế, đạt được sự cộng hưởng thường khó hơn người ta tưởng – nó
không tự đến khi hai công ty sáp nhập. Đương nhiên khi hai công ty sáp nhập dễ
nhìn thấy khả năng đạt được lợi thế quy mô nhưng đôi khi nó lại có hiệu ứng
ngược lại. Trong nhiều trường hợp, một cộng một lại nhỏ hơn hai. Do đó, việc
phân tích chính xác mức độ cộng hưởng trước khi tiến hành những thương vụ
M&A rất quan trọng. Khá nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đã cố tình vẽ ra bức
tranh cộng hưởng để tiến hành các vụ M&A nhằm trục lợi từ việc định giá doanh
nghiệp.
1.3. Các hình thức M&A
1.3.1. M&A diễn ra đối với toàn bộ doanh nghiệp
Hợp nhất doanh nghiệp
Doanh nghiệp A và doanh nghiệp B liên kết với nhau tạo thành công ty C. sự ra
đời của C đồng thời là chấm dứt sự tồn tại của A&B trên thị trường. về bản chất
đây là hoạt động sáp nhập (merger) nhưng theo pháp luật Việt Nam hiện tượng này
được gọi là hợp nhất doanh nghiệp.
Sáp nhập doanh nghiệp

Công ty B sáp nhập vào công ty A nhưng không tạo một pháp nhân C mới, B
chuyển toàn quyền và nghĩa vụ sang A và chấm dứt sự tồn tại sau khi sáp nhập.
Rõ ràng sự phân biệt hai khái niệm trên chỉ mang tính tương đối vì thực chất
đây chỉ là sự lựa chọn về hình thức và thủ tục pháp lý vì khi đã mua lại hay thâu
tóm được công ty kia thì công ty đi thâu tóm sẽ quyết định hình thức tồn tại của
6


mình: hoặc giữ nguyên pháp nhân cũ hoặc giải thể chính mình và tạo pháp nhân
mới.
1.3.2. M&A diễn ra với một phần hoặc một bộ phận doanh nghiệp
Góp vốn trực tiếp vào doanh nghiệp: thông qua việc tham gia mua cổ phần khi
doanh nghiệp tăng vốn điều lệ hoặc đấu giá phát hành cổ phiếu ra công chúng. Đây
là hình thức thâu tóm một phần nhưng đủ để tham gia định đoạt quyền sở hữu và
quản trị theo mục tiêu chiến lược của bên mua.
Mua lại phần vốn góp hoặc cổ phần đã phát hành của thành viên hoặc cổ đông
của công ty: Hình thức này được áp dụng đối với doanh nghiệp tư nhân theo quy
định của Luật Doanh nghiệp và một số doanh nghiệp nhà nước và theo quy định
của pháp luật về giao, bán, khoán kinh doanh, cho thuê công ty nhà nước.
Chia, tách doanh nghiệp hình thức kiểm soát doanh nghiệp: thông qua việc
làm giảm quy mô doanh nghiệp. Trong trường hợp này, doanh nghiệp đi thâu tóm
chỉ mua một phần hoặc một bộ phận tài sản của doanh nghiệp bán mà không tham
gia sở hữu tại doanh nghiệp bán. Phần bán đi có thể là tài sản hữu hình (nhà
xưởng, máy móc, đất đai…) hoặc vô hình (thương hiệu, bản quyền, đội ngũ nhân
sự, kênh phân phối…) được tách ra khỏi công ty bán.
Mua lại dự án bất động sản: một số doanh nghiệp có thế mạnh và tiềm lực để
lấy được những dự án lớn nhưng khi triển khai thì chia nhỏ để bán lại cho các nhà
đầu tư thức cấp để pháp triển. Thực chất bất động sản cũng được coi là một loại tài
sản về mặt lý thuyết được thực hiện như phần trên về mua một phần tài sản của
doanh nghiệp, tuy nhiên trong lĩnh vực này thì thuật ngữ “nhà đầu tư thứ cấp” phổ

biến hơn M&A.
Mua nợ: Khi một doanh nghiệp mất khả năng thanh khoản và không thể trả nợ,
chủ nợ có thể tìm một doanh nghiệp có khả năng tài chính mua lại phần nợ với giá
thỏa thuận. Doanh nghiệp mua nợ trở thành chủ nợ mới và có thể thỏa thuận để
chuyển đổi khoản nợ thành vốn cổ phần và thực thi quyền sở hữu. Trường hợp này
thường diễn ra đối với chủ nợ cũ là ngân hàng.
Trong đó, hình thức góp vốn vào doanh nghiệp và mua góp vốn hoặc cổ phần
doanh nghiệp là những hoạt động chính và phổ biến nhất. Các hình thức M&A
khác chỉ là những hình thức được áp dụng với những hoạt động đầu tư đặc thù.

7


1.4. Tiến trình thực hiện M&A
1.4.1. Xác định các doanh nghiệp mục tiêu cho giao dịch M&A
Để đảm bảo M&A thành công, các bên cần lựa chọn nhiều hơn một doanh
nghiệp mục tiêu nếu có thể được. Doanh nghiệp mục tiêu ở đây có thể được hiểu là
bên mua hoặc/và bên bán chứ không phải chỉ là bên bán, điều này xuất phát từ
chính nhu cầu thực hiện M&A là của cả hai bên chứ không phải của riêng một bên
bán hay bên mua. Hơn nữa khi có nhiều doanh nghiệp mục tiêu, các bên sẽ có
nhiều phương án và điều kiện thuận lợi cho việc đàm phán giao dịch M&A. Việc
xác định doanh nghiệp mục tiêu về bản chất là lấy được các thông tin chính xác về
những doanh nghiệp mục tiêu, vì vậy không phải bên tham gia M&A nào cũng dễ
dàng có được các thông tin này. Có nhiều cách thức để tiếp cận và có được thông
tin. Trong số đó, cách thức hợp tác với những tổ chức tài chính (như công ty chứng
khoán, quỹ đầu tư…) là một trong những cách thức hiệu quả để đạt được mục đích.
1.4.2. Xác định giá trị giao dịch
1.4.2.1. Khái niệm
Công việc này không hoàn toàn đồng nhất với hoạt động định giá doanh
nghiệp. Thực chất, định giá doanh nghiệp là một công cụ để các bên có thể xác

định được giá trị giao dịch, căn cứ vào giá trị doanh nghiệp được định giá và các
điều kiện cụ thể khác mà các bên tham gia giao dịch có thể đàm phán và thương
lượng các mức giá giao dịch M&A khác nhau. Nhiều quan điểm chỉ coi trọng việc
định giá doanh nghiệp của bên mua, tuy nhiên khi xem xét rộng hơn ở khái niệm
xác định giá trị giao dịch thì bên bán cũng chính là bên có nhu cầu cần phải xác
định giá trị doanh nghiệp không kém bên mua. Nếu bên bán không định giá doanh
nghiệp và không có cơ sở để tính toán giá trị của mình là bao nhiêu thì sẽ rất bất
lợi trong đàm phán giao dịch M&A. Hoặc ngược lại, có thể gây ra những khó khăn
không cần thiết, thậm chí là bỏ lỡ cơ hội giao dịch M&A khi đưa ra những mức giá
quá cao, không có cơ sở.
1.4.2.2. Phương pháp định giá doanh nghiệp


Phương pháp tài sản
Cơ sở : Phương pháp định giá doanh nghiệp theo giá trị tài sản cho rằng giá trị
của một doanh nghiệp bằng tổng giá trị của từng loại tài sản riêng trên bảng cân
đối kế toán trừ đi các khoản nợ của doanh nghiệp. Giá trị của tài sản được đo bằng
hiệu quả sử dụng và khai thác chúng nhằm tạo ra những lợi ích kinh tế trong tương
lai.
8


Đối tượng áp dụng: Phương pháp xác định giá trị doanh nghiệp theo tài sản chủ
yếu được áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có quy mô về tài sản hợp lý,
chủ yếu vẫn là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà tài sản
như : như máy móc, nhà xưởng, phương tiện vận tải, trang thiết bị … đóng vài trò
quan trọng đối với sự phát triển nói chung của doanh nghiệp. Riêng các doanh
nghiệp thương mại, các doanh nghiệp công nghệ, hoặc các tổ chức kinh doanh tài
chính thì việc định giá doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp phương pháp
chiết khấu dòng tiền.

Nội dung: Giá trị thực tế của doanh nghiệp là giá trị toàn bộ tài sản hiện có của
doanh nghiệp tại thời điểm xác định có tính đến khả năng sinh lời. Việc xác định
giá trị doanh nghiệp chính là việc tính toán giá trị các loại tài sản trong doanh
nghiệp.
Tài sản cố định và đầu tư dài hạn.
-

Tài sản cố định hữu hình: Bao gồm nhà cửa, vật kiến trúc, máy móc, thiết bị…
Tất cả cần được xác định lại nguyên giá và tỷ lệ % giá trị còn lại. Tỷ lệ % giá trị
còn lại được xác định theo hai phương pháp là phân tích kỹ thuật và thống kê kinh
nghiệm. Phương pháp phân tích kỹ thuật dựa trên việc xem xét đánh giá các bộ
phận của tài sản. Tính tỷ lệ % giá trị còn lại của từng bộ phận sau đó dựa trên mức
tỷ trọng của bộ phận đó trong tổng giá trị tài sản để tính ra tỷ lệ % còn lại của tài
sản đó. Trong khi đó phương pháp thống kê kinh nghiệm lại dựa trên thời gian sử
dụng dự tính chính vì vậy phương pháp này thường không phản ánh chính xác tỷ lệ
% giá trị còn lại của tài sản. Tuy nhiên phương pháp này lại có ưu điểm là dễ dàng
trong việc tính toán. Sau khi tính toán được tỷ lệ % giá trị còn lại ta dễ dàng tính
được giá trị còn lại của tài sản.
- Tài sản cố định vô hình: Đối với các tài sản vô hình việc xác định giá trị là
rất khó khăn ở những nước mà thị trường tài sản vô hình chưa phát triển. Chưa có
những tổ chức uy tín đứng ra xác định giá trị của loại tài sản này.
Giá trị lợi thế của doanh nghiệp là một loại tài sản vô hình của doanh nghiệp,
nó là một yếu tố phi vật chất cấu thành nên từ các tài sản vô hình khác nhau, như vị
thế kinh doanh, thương hiệu, chất lượng, địa điểm kinh doanh… Giá trị vô hình thể
hiện ở chỗ doanh nghiệp nhờ có giá trị này mà có được mức lợi nhuận cao hơn
bình thường so với các doanh nghiệp khác cùng hoạt động trong cùng lĩnh vực
kinh doanh hay nói cách khác chính là các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
không có được giá trị lợi thế này. Điều này thể hiện rất rõ đối với các doanh nghiệp
nổi tiếng như hãng điện thoại SamSung, Nokia
9

Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn.
Tài sản lưu động trong doanh nghiệp bao gồm các loại như: tiền mặt tại quỹ,
tiền gửi ngân hàng, tiền đang chuyển. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn như:
đầu tư chứng khoán…Bên cạnh đó còn phải xác định các khoản phải thu, hàng hoá
vật tư tồn kho, các tài sản lưu động khác và chi phí sự nghiệp.
Việc xác định tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn đơn giản hơn rất nhều so với
việc xác định tài sản cố định. Cơ sở để xác định tài sản lưu động và đầu tư ngắn
hạn là dựa trên các giấy tờ, bảng kê có xác nhận của bên có liên quan.
Tổng giá trị thực tế của doanh nghiệp sẽ là giá trị của toàn bộ tài sản hiện có
trong doanh nghiệp, các khoản đầu tư ngắn hạn và dài hạn.
Phương pháp xác định giá trị doanh nghiệp theo mô hình dòng tiền chiết khấu.



Nguyên lý chung: Phương pháp định giá theo mô hình dòng tiền chiết khấu
DCF được xây dựng dựa trên một nguyên lý cơ bản, đó là giá trị của doanh nghiệp
được xác định bằng cách hiện tại hoá các dòng thu nhập (dòng tiền) chiết khấu các
dòng tiền đó theo một mức lãi suất chiết khấu phù hợp có tính đến rủi ro của doanh
nghiệp. Theo đó, đối với phương pháp DCF thì hai yếu tố quan trọng nhất và
không thể thiếu được là dòng tiền thu nhập hàng năm và lãi suất chiết khấu dòng
tiền đó.
Với mỗi dòng tiền khác nhau thì lãi suất chiết khấu sử dụng là khác nhau, có
thể liệt kê như sau:
- Dòng thu nhập thuộc về vốn cổ phần thì chiết khấu bằng chi phí vốn cổ
phần.
- Dòng thu nhập của toàn bộ doanh nghiệp thì chiết khấu bằng chi phí vốn
bình quân của cả doanh nghiệp.
thuế.

Dòng thu nhập thu về trước thuế thì chiết khấu bằng tỷ lệ chiết khấu trước

-

Dòng thu nhập thu về sau thuế thì chiết khấu bằng tỷ lệ chiết khấu sau thuế.

- Dòng thu nhập theo giá trị danh nghĩa thì chiết khấu bằng tỷ lệ chiết khấu
danh nghĩa.
-

Dòng thu nhập theo giá trị thực tế thì chiết khấu bằng tỷ lệ chiết khấu thực

tế.
10


-

Cách xác định tỷ lệ chiết khấu sử dụng trong mô hình chiết khấu dòng tiền.

Chi phí vốn chủ sở hữu: (tỷ lệ lợi tức yêu cầu đối với vốn chủ sở hữu) là khoản
lợi tức yêu cầu mà doanh nghiệp buộc phải chi trả cho các nhà đầu tư góp vốn đầu
tư vào doanh nghiệp. Nói cách khác chi phí vốn chủ sở hữu là khoản chi phí cơ hội
mà doanh nghiệp mất đi để có được nguồn vốn kinh doanh của mình.
Trên thực tế có nhiều cách thức để xác định chi phí vốn chủ sở hữu, nhưng có
hai mô hình được sử dụng nhiều nhất và có thể đem lại kết quả một cách khá chuẩn
xác, đó là mô hình định giá tài sản vốn CAPM và mô hình định giá chênh lệch
APM.
1.4.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả định giá doanh nghiệp



Hoạt động định giá doanh nghiệp có đạt được kết quả chính xác hay không phụ
thuộc phần lớn vào năng lực, trình độ và kinh nghiệm của tổ chức định giá.
Năng lực và trình độ của tổ chức định giá: Một tổ chức định giá với trình độ
chuyên môn cao, am hiểu về quy trình cũng như các quy tắc định giá sẽ thuận lợi
hơn rất nhiều trong quá trình định giá. Nắm vững chuyên môn là cơ sở lý luận
vững chắc cho việc tiến hành định giá, xử lý các vấn đề tài chính nhanh chóng.
Năng lực và trình độ của tổ chức định giá cũng thể hiện qua khả năng áp dụng các
phương pháp định giá cho từng doanh nghiệp cụ thể. Tổ chức định giá có trình độ
chuyên môn cao có thể áp dụng được nhiều phương pháp phức tạp mang lại hiệu
quả cao hơn.
Kinh nghiệm: Lý thuyết và thực tế không phải lúc nào cũng đồng nhất, có năng
lực và trình độ chuyên môn cao thôi chưa đủ, tổ chức định giá còn phải có kinh
nghiệm để có thể xử lý các vấn đề tài chính phát sinh, có thể tư vấn cho doanh
nghiệp giải quyết hiệu quả. Kinh nghiệm cũng sẽ giúp cho tổ chức định giá lựa
chọn được phương pháp định giá phù hợp, và có thể dự đoán được các biến động
bên ngoài làm ảnh hưởng tới giá trị doanh nghiệp.



Các nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp được định giá:
Doanh nghiệp được định giá là một chủ thể quan trọng có ảnh hưởng lớn đến
kết quả cuối cùng của quá trình định giá doanh nghiệp. Các nhân tố như tình hình
tài chính doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, chế độ kế toán, phương pháp tính
khấu hao mà doanh nghiệp áp dụng là những tác nhân quan trọng ảnh hưởng đến
quá trình định giá, trực tiếp quyết định đến kết quả quá trình định giá.



Các nhân tố thuộc về nhà nước:
11


Nhà nước có thể vừa là chủ sở hữu doanh nghiệp đối với doanh nghiệp nhà
nước, vừa là cơ quan có thẩm quyền quyết định tới các quy định liên quan đến
công tác định giá. Bởi vậy, nhà nước cũng là nhân tố có ảnh hưởng tới kết quả định
giá. Nếu các văn bản pháp luật được ban hành một cách cụ thể, hướng dẫn công tác
thực hiện định giá rõ ràng, chi tiết. Nội dung được thống nhất giữa các văn bản,
công tác hành chính và các thủ tục thẩm định đơn giản, với chính sách một cửa thì
rõ ràng đây là điều kiện thuận lợi cho công tác định giá được diễn ra một các
nhanh chóng và chính xác.


Các nhân tố khác:
Sự biến động của các yếu tố vĩ mô như : giá cả, lạm phát, sự biến động của thị
trường nguyên vật liệu đầu vào…đều ảnh hưởng tới kết quả định giá doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp được định giá phụ thuộc quá nhiều vào thị trường thì rõ ràng giá
trị doanh nghiệp sẽ không thể được định giá một cách chính xác.
1.4.3. Đàm phán, giao kết và thực hiện thỏa thuận, hợp đồng giao dịch
M&A
Quá trình này dẫn đến một kết quả phản ánh tập trung nội dung của giao dịch
M&A, đó chính là thỏa thuận và hợp đồng giao dịch M&A được giao kết giữa các
bên. Có thể nói quá trình này là rất quan trọng đối với giao dịch M&A, nếu hợp
đồng M&A không phản ánh đủ và chính xác tất cả các kết quả của những công
việc trước đó, các mong muốn và kỳ vọng của các bên hay hạn chế tối đa các rủi ro
thì những công việc đã thực hiện sẽ không có giá trị hoặc giảm giá trị đi rất nhiều
cũng như mục đích M&A có thể bị ảnh hưởng không tốt.
Hợp đồng M&A không phải chỉ là yếu tố pháp lý. Hợp đồng M&A là sự phối
hợp một cách hài hòa các yếu tố có liên quan đến giao dịch M&A khác như tài

chính, kinh doanh… Chỉ khi kết hợp một cách hoàn chỉnh các yếu tố có liên quan
thì Hợp đồng M&A mới thật sự là công cụ để bảo đảm quyền lợi cho các bên tham
gia giao dịch. Đàm phán hợp đồng có thể thực hiện tại bất cứ giai đoạn nào, thông
thường các bên chỉ chính thức tiến hành đàm phán khi đã có được một lượng thông
tin nhất định về nhau cũng như hiểu được mục đích của nhau.
Giao kết hợp đồng là công đoạn cuối cùng của việc thỏa thuận giao dịch M&A.
Đó là khi các bên đã hiểu rõ về nhau cũng như hiểu rõ về mục đích và yêu cầu của
mỗi bên, hiểu rõ các lợi ích và rủi ro khi thực hiện M&A. Hợp đồng là sự thể hiện
và ghi nhận những cam kết của các bên đối với giao dịch.
Thực hiện hợp đồng là bước triển khai các cam kết, nghĩa vụ của mỗi bên để
đáp ứng quyền lợi của bên kia, ví dụ: thanh toán tiền giao dịch, triển khai các hoạt
12


động hỗ trợ doanh nghiệp của đối tác chiến lược…. Có những hợp đồng, thời gian
từ khi giao kết đến khi thực hiện xong xuôi các nghĩa vụ và trách nhiệm của mỗi
bên không phải là ngắn. Do vậy, nếu không có những dự liệu chính xác về các
vướng mắc và rủi ro có thể gặp phải trong quá trình thực hiện hợp đồng thì rất dễ
dẫn tới sự vi phạm hợp đồng của một hoặc hai bên, mặc dù đó có thể là do nguyên
nhân khách quan chứ không phải do sự cố tình của bên vi phạm.



1.5. Vai trò của M&A
Đối với bên mua:
Giảm chi phí kinh doanh, chi phí gia nhập thị trường: hoạt động M&A
giúp cho bên mua giảm bớt các chi phí trong quá trình kinh doanh như: chi phí tìm
kiếm khách hàng mới, chi phí mở rộng thị trường, chi phí cho việc xây dựng và
phát triển thương hiệu… Bên cạnh đó, việc gia nhập thị trường mới còn phải đáp
ứng nhiều điều kiện khắt khe hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì

những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua thâu tóm những
công ty đã hoạt động trên thị trường.
- Mở rộng kinh doanh theo chiều dọc (vertical): đó là việc công ty có thể nắm
được toàn bộ hoặc một phần chuỗi cung ứng từ đó nắm được những lợi ích cho đầu
ra hoặc đầu vào của sản phẩm.
- Nguồn lực tương hỗ (complementary resource): hoạt đông M&A sẽ góp phần
tận dụng và chia sẽ những nguồn lực sẵn có. Ví dụ: chia sẽ kinh nghiệm trong quá
trình kinh doanh, kiến thức chuyên môn, tận dụng những kết quả nghiên cứu, thậm
chí có thể tậndụng hệ thống phân phối bán hàng. Ngoài ra tận dụng nguồn vốn lớn
hay khai thác khả năng quản lý.v.v…
- Đa dạng hóa khu vực địa lí và lĩnh vực kinh doanh (Geographical or other
diversification): động cơ này nhằm mục đích đem lại cho công ty một kết quả thu
nhập ổn định, từ đó tạo sự tự tin cho nhà đầu tư khi đầu tư vào công ty. Ngoài ra,
việc đa dạng hóa sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới, giúp công ty có thể
chuyển hướng đầu tư dễ dàng. FPT là một ví dụ, từ một doanh nghiệp thành công
trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã mở rộng ra các lĩnh vực khác như truyền
thông, giáo dục đào tạo, phân phối, chứng khoán, bất động sản, ngân hàng…
- Giảm cạnh tranh và tạo vị thế trên thị trường (economic of scale): điều này
xảy ra khi công ty M&A với một đối thủ trên thị trường, khi đó chẳng những loại
bỏ một đối thủ, mà còn tạo ra một vị thế cạnh tranh lớn hơn, có thể ép giá đối với
nhà cung cấp hoặc độc quyền đặt giá cho những sản phẩm của mình.
13


- Bán chéo (cross selling): các công ty có thể tận dụng khai thác các dịch vụ
của nhau để tăng thêm tiện ích cho khách hàng từ đó tăng thu nhập, hoặc bảo vệ
mối quan hệ với khách hàng.
- Động cơ về thuế (Taxes): một công ty đang kinh doanh có lời có thể mua lại
một công ty thua lỗ, từ đó sẽ hưởng được khoản thuế khấu trừ.


Đối với bên bán:
Bên bán cũng có một số động cơ giống như bên mua. Ngoài ra, họ còn một số
động cơ khi tham gia vào thị trường M&A như: đối mặt với sức ép cạnh tranh trên
thị trường, đề nghị hấp dẫn từ phía bên mua, tìm đối tác chiến lược và một số động
cơ khác. Trong những động cơ trên thì động cơ tìm đối tác chiến lược thể hiện sự
chủ động của bên bán, đây cũng là động cơ chính của các doanh nghiệp tại Việt
Nam trong giai đoạn hiện nay nhằm bảo vệ mình trước làn sóng hội nhập và tự do
hóa thương mại.
Như vậy, cả bên bán và bên mua đều có những động cơ riêng thúc đẩy họ tham
gia vào hoạt động M&A. Và những động cơ đó đều xuất phát từ lợi ích mà M&A
mang lại. Cụ thể:

Cải thiện tình Củng cố vị thế
Giảm thiểu chi
Tận dụng qui mô dài
hình tài chính
thị trường
phí ngắn hạn
hạn
Tăng thêm vốn Tăng thị phần
Giảm thiểu trùng
Tối ưu hóa kết hợp
sử dụng
lặp trong mạng lưới đầu tư công nghệ
phân phối
Nâng cao khả Tăng
khách
Tiết kiệm chi phí
Tận

dụng kinh
năng tiếp cận nguồnhàng
hoạt động
nghiệm thành công của
vốn
các bên
Chia sẻ rủi ro
Nâng cao năng
Tiết kiệm chi phí
Giảm thiểu chi phí
lực cạnh tranh
hành chính và quản chung cho từng đơn vị sản
lý
phẩm
Tăng cường tính Tận dụng khả
Giảm chi phí khi mua
minh bạch
năng bán chéo dịch
số lượng lớn
vụ
Tận dụng kiến
thức sản phẩm để
tạo cơ hội kinh
doanh mới

14


15

Chương II: Thương vụ M&A giữa Lenovo và IBM năm 2005
2.1. Giới thiệu chung về Lenovo và IBM
2.1.1. Tập đoàn Lenovo
Lenovo Group là tập đoàn đa quốc gia về công nghệ máy tính có trụ sở
chính ở Bắc Kinh, Trung Quốc và Morrisville, Bắc Carolina, Mỹ. Tập đoàn thiết
kế, phát triển, sản xuất và bán các sản phẩm như máy tính cá nhân, máy tính bảng,
smartphone, các trạm máy tính, server, thiết bị lưu trữ điện tử, phần mềm quản trị
IT và ti vi thông minh.
Vào đầu thập niên 1980, 11 kỹ sư Trung Quốc trẻ tuổi đã có sáng kiến lập
công ty dưới sự điều hành của một nhà nghiên cứu. Năm 1984 Liên Tưởng Tập
Đoàn Hữu Hạn Công Ty chính thức chào đời. Nhưng phải đợi đúng 2 thập niên
sau, con chim đầu đàn của ngành công nghệ tin học Trung Quốc này mới đổi tên
thành Lenovo. Đó là một cái tên dễ gọi khi thương hiệu này vươn ra quốc tế. Khi
mới thành lập, số vốn ban đầu của nó chỉ 25.000 USD.
Cho đến nay, Lenovo đã hoạt động tại hơn 60 quốc gia và kinh doanh các sản
phẩm của mình trong khoảng 160 quốc gia. Các cơ sở chính của Lenovo tại Bắc
Kinh, Morrisville và Singapore cùng với việc đặt các trung tâm nghiên cứu tại đó
cũng như ở Thượng Hải, Thâm Quyến, Hạ Môn, và Thành Đô tại Trung Quốc,
vàYamato ở quận Kanagawa, Nhật Bản.
Lenovo với nhiều cuộc mua bán, hợp tác đã trở thành thương hiệu máy
tính cá nhân không chỉ hàng đầu tại Trung Quốc mà còn trên toàn cầu. Đến nay,
Levono cũng đang cố gắng đa dạng hóa loại hình kinh doanh, đầu tư mạnh vào các
sản phẩm di động và dịch vụ mạng thay vì chỉ tập trung sản xuất phần cứng. Bắt
đầu từ năm 2010, Smartphone của Lenovo khá được ưa chuộng, chiếm thị phần
thứ 2 trong nước. Ở các nước lân cận, smartphone của Lenovo được xếp vào hàng
rẻ, bình dân, chất lượng và hình thức vừa phải.
2.1.2. Tập đoàn IBM
IBM, viết tắt của International Business Machines, là một tập đoàn công
nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở tại Armonk, New York, Mỹ. IBM được thành

lập tại New York với tên gọi ban đầu là Computing - Tabulating - Recording
Company (Công ty Máy tính, Máy chữ và Ghi âm; C-T-R).
Khởi đầu công ty IBM là một công ty sản xuất máy lập bảng gần Herman
Hollerith, trong Broome county, New York. Ngày 16 tháng 6 năm 1911, IBM hợp
16


nhất thành Computing Tabulating Recording Corporation và được đăng ký vào sở
giao dịch chứng khoán New York vào năm 1916. IBM sử dụng tên hiện thời vào
năm 1924 khi trở thành một trong 500 công ty trong bảng xếp hạng Fortune 500.
Công ty là một trong số ít những công ty công nghệ thông tin với một lịch sử liên
tục kể từ thế kỷ thứ XIX.
IBM sản xuất và bán sản phẩm phần cứng máy tính và phần mềm, và đưa
ra những công tác (dịch vụ) cơ sở hạ tầng, những công tác (dịch vụ) hosting, và
những công tác dịch vụ tư vấn trong những vùng đang hạn chế từ những máy tính
lớn đến những máy tính mang công nghệ nano. IBM luôn nỗ lực đi đầu trong các
hoạt động đổi mới, sáng tạo, phát triển và sản xuất những giải pháp công nghệ
thông tin tiên tiến nhất, bao gồm các hệ thống máy tính, phần mềm, hệ thống
mạng, thiết bị lưu trữ và các thiết bị vi điện tử.
IBM được biết đến gần đây như là một công ty sản xuất máy tính hàng đầu
thế giới, với hơn 388000 công nhân trên toàn thế giới. IBM giữ nhiều bằng sáng
chế hơn bất kỳ công ty công nghệ nào khác ở Mỹ Nó có những kỹ sư và cố vấn
trên hơn 70 nước và IBM Research có 8 phòng thí nghiệm trên toàn thế giới. Như
là một nhà sản xuất bộ vi xử lý, IBM là một trong 20 nhà phân phối chip bán dẫn
hàng đầu thế giới.
IBM bắt đầu bán máy tính cá nhân tại thị trường Trung Quốc từ năm 1993.
Theo số liệu của IDC, IBM là nhà cung cấp máy tính cá nhân nước ngoài lớn nhất
ở thị trường này. Thời điểm cuối năm 2004, thị phần máy tính xách tay của IBM
chiếm khoảng 24,4%, tăng 2,5 % so với cùng thời điểm của năm 2003.
2.2. Diễn biến thương vụ và Kết quả

Động cơ thúc đẩy Lenovo mua lại bộ phận PC của IBM
Mặc dù đã là thương hiệu có tiếng tại thị trường Trung Quốc vào những
năm đầu thế kỷ 21, nhưng điều này vẫn không thể thỏa mãn tham vọng làm bá chủ
thế giới công nghệ của Lenovo, hãng muốn thâu tóm các doanh nghiệp khác để mở
rộng hoạt động kinh doanh ra ngoài biên giới Trung Hoa. Lenovo đã lên kế hoạch
từ rất sớm và tập trung duy nhất vào mảng máy tính cá nhân, trong đó nhấn mạnh
vào mảng máy tính dành cho doanh nghiệp. Vì vậy, vào năm 2005, khi IBM – một
hãng sản xuất và phân phối máy tính lớn ở Mỹ với thương hiệu toàn cầu lại mong
muốn rời khỏi ngành công nghiệp sản xuất máy tính cá nhân để tập trung vào hoạt
động cung cấp dịch vụ thì Lenovo đã nhanh như chớp nắm bắt lấy cơ hội này, bỏ ra
một khoản tiền không hề nhỏ mua lại mảng PC của tập đoàn IBM. Như vậy, vừa
17


đúng lúc IBM muốn dứt áo ra đi trong lĩnh vực PC để tập trung vào hoạt động
cung cấp dịch vụ thì Lenovo lại muốn đầu tư phát triển mảng này, thương vụ mua
bán diễn ra như một điều tất yếu khách quan, mang lại những lợi ích nhất định cho
cả hai bên mua và bán. Hơn nữa, với việc mua lại PC của một hãng lớn như IBM,
Lenovo còn tận dụng được nhiều nguồn lực tương hỗ (hệ thống phân phối bán
hàng, kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu,…) cũng như tận dụng danh tiếng IBM để
dễ dàng xâm nhập vào những thị trường lớn trên thế giới.
Đây là một thương vụ mua lại (Acquisitions – A) điển hình, khi một
doanh nghiệp mua lại một phần tài sản của một doanh nghiệp khác đủ để kiểm
soát, chi phối một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại đó, cụ thể ở đây là
Lenovo đã mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM năm 2005.
2.2.1. Diễn biến thương vụ
Trong hai thập kỷ đầu tiên kể từ khi thành lập (từ 1984 đến 2004), Lenovo
là cái tên hầu như chẳng ai biết ngoài người tiêu dùng Trung Quốc. Nhưng tất cả
đã thay đổi vào năm 2005, khi hãng máy tính Trung Quốc này mua lại bộ phận
máy tính cá nhân (PC) của hãng máy tính lừng danh Mỹ IBM (thời điểm đó đang

kinh doanh thua lỗ), đưa Lenovo bước vào hàng ngũ những nhà sản xuất PC lớn
nhất thế giới.
Tháng 12.2004, Yang đã làm rung chuyển cả thế giới kinh doanh và đưa
Lenovo lên vũ đài quốc tế khi tuyên bố mua lại bộ phận PC của tập đoàn Mỹ IBM
với hợp đồng trị giá 1,75 tỉ USD, đưa Lenovo trở thành công ty kinh doanh máy
tính cá nhân lớn thứ ba thế giới thời điểm đó. "Bộ phận máy tính cá nhân" cụ thể
gồm toàn bộ hai dòng sản phẩm: máy tính xách tay ThinkPad và máy tính cá nhân
ThinkCentre, và cả công nghệ dành cho các máy tính cá nhân IBM ThinkVantage
nữa. Các thiết bị đi kèm như chuột quang, memory key cũng chuyển giao hết. IBM
cung cấp dịch vụ bảo hành và hỗ trợ cũng như các tùy chọn về giải pháp tài chính
đối với các sản phẩm máy tính cá nhân của Lenovo.
Khoảng 10.000 nhân viên của IBM trên toàn cầu đã chuyển giao sang Lenovo,
trong đó có khoảng 2.500 chuyên gia bán hàng. Các cơ sở nghiên cứu, phát triển,
thiết kế, chế tạo sản xuất, bán hàng và tiếp thị của IBM đều chuyển giao hết cho
Lenovo. Với thỏa thuận này, Lenovo trở thành đối tác chiến lược quan trọng của
IBM.
2.2.2. Kết quả đạt được
2.2.2.1. Đối với Lenovo
18


Thương vụ này đã giúp Lenovo đạt sự tăng trưởng thần tốc với doanh số
bán tăng gấp 10 lần đạt xấp xỉ 34 tỉ USD, có mặt tại hơn 160 quốc gia và sản xuất
tại 4 châu lục với lực lượng lao động gần 46.000 người. Ngoài cái lợi về mặt công
nghệ, thương hiệu ở thời điểm đó, Lenovo còn được hỗ trợ tối đa về hệ thống bán
hàng, cụ thể là sử dụng hệ thống bán hàng, phân phối tại 160 quốc gia, giúp sản
phẩm của hãng này tràn ngập ở các nước, không chỉ Việt Nam, Indonexia, Ấn Độ...
mà còn ngập tràn ngay tại Mỹ.
Lenovo đã có những bước tiến vượt bậc trở thành một trong những nhà sản
sản xuất PC hàng đầu thế giới. Thương hiệu của lenovo ngày càng lớn mạnh và có

uy tín đối với người tiêu dùng, không chỉ ở hạng mục PC mà còn đang vươn lên
trong thị phần về sản phẩm điện thoại di động. Lenovo sẽ còn phát triển hơn nữa
không chỉ ở thị trường PC, di động mà còn mở rộng ở lưu trữ và dịch vụ đám mây.
Năm 2013, Lenovo đã qua mặt Dell và HP trở thành nhà sản xuất PC số 1 toàn
cầu. Yang Yuanqing, ông chủ của Lenovo, chính là người đã làm nên điều đó.
Sau thương vụ này, Lenovo sẽ lập tức trở thành nhà sản xuất server x86 lớn thứ
ba thế giới, sau ông lớn dẫn đầu là Hewlett-Packard và tiếp đó là Dell. Nhờ vào
quyền lực tại thị trường trong nước, công ty của Trung Quốc này đã trở thành nhà
sản xuất PC lớn thứ hai toàn cầu, theo báo cáo của IDC.
2.2.2.2. Đối với IBM
Sau khi thỏa thuận này hoàn tất, phía IBM vẫn có thể cung cấp máy tính cá
nhân trong các giải pháp toàn diện của mình mà không cần phải sở hữu hay điều
hành một công ty máy tính cá nhân. IBM sẽ tập trung được nguồn lực cho việc
phát triển vào việc bán các mainframe (Thuê máy chủ loại cực lớn) và giúp họ ở
mảng sáng tạo phần mềm đắt tiền đem lại lợi nhuận cao hơn.
Mảng kinh doanh mainframe của IBM là lí do công ty này dẫn đầu tại thị
trường server thế giới, ít nhất về doanh thu. Dẫn chứng là sản phẩm mainframe
“System z” của IBM chiếm 12% tổng số doanh thu từ việc kinh doanh server trên
toàn thế giới trong quý 4 năm 2012. Với việc làm mới dây chuyền sản xuất và giới
thiệu sản phẩm mới (như là zEnterprise), doanh thu từ mainframe của IBM đã tăng
56% qua từng năm.
Ngoài ra, Lenovo là một công ty mạnh, tập trung vào mảng máy tính cá nhân,
nên IBM sẽ có được những sản phẩm máy tính cá nhân hiện đại trong hệ thống giải
pháp tổng thể của IBM. IBM không cam kết tham gia vào thị trường tiêu dùng
nhưng Lenovo thì cam kết lâu dài trong tất cả các mảng hoạt động của ngành công
nghiệp máy tính cá nhân.
19


Lenovo là vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp máy tính tại Trung

Quốc, và Trung Quốc là thị trường CNTT phát triển nhanh nhất thế giới, và cả trên
khắp châu Á. Công ty Lenovo mới sẽ cung cấp những sản phẩm tốt nhất với tổng
chi phí sở hữu thấp nhất và có năng suất làm việc cao hơn.
2.3. Đánh giá thương vụ
Vụ mua bán với IBM năm 2005 được coi như là một bước đệm hoàn hảo,
một cột mốc quan trọng nhất đới với Lenovo trong việc bành trướng thị trường của
mình ra ngoài Trung Quốc và Châu Á. Bởi IBM khi đó đã là một thương hiệu lừng
danh không chỉ ở riêng nước Mỹ, vì vậy sản phẩm PC của Lenovo sau thương vụ
này được người tiêu dùng trên thế giới tin tưởng chất lượng, hãng xây dựng được
thương hiệu nhanh chóng cũng một phần nhờ uy tín chất lượng của IBM.
Sau năm 2005, Lenovo cũng đã có nhiều bước cải tiến trong việc nghiên cứu,
sản xuất, quản lý để thích nghi với sự quốc tế hóa của tập đoàn.
-

-

-

-

Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu: Lenovo đã dành khoảng 800 triệu USD để
xây dựng một khu công nghiệp với quy mô lớn tại trung tâm thành phố Vũ Hán
của Trung Quốc để dành cho R&D, sản xuất điện thoại thông minh và các thiết bị
di động khác.
Quy trình sản xuất nội bộ cho phép nó linh hoạt hơn khi cần thay đổi hoặc bổ
sung cho dòng sản phẩm của mình. “Điều này cho phép Lenovo phản ứng nhanh
với sự thay đổi rất nhanh chóng của thị trường”
Lenovo sử dụng chiến lược “bảo vệ và tấn công”. Công ty tập trung vào việc
bảo vệ lợi nhuận tại những thị trường có thị phần lớn và lợi nhuận thu về tương đối
cao để làm nền tảng hỗ trợ mở rộng ra những thị trường mới nổi ở châu Á và châu

Mỹ Latin, hay trong những lĩnh vực kinh doanh mới như điện thoại thông minh.
Việc ông thực hiện thành công chiến lược Phòng thủ và Tấn công đã giúp Lenovo
tăng hơn gấp đôi doanh thu và thị phần toàn cầu và tạo ra mức lợi nhuận kỷ lục cao
hơn mức trung bình của ngành trong gần 5 năm tiếp theo. Năm 2010, Lenovo đã
đạt mức tăng doanh thu 30%, lên tới 21,6 tỉ USD trong khi lãi ròng tăng tới 112%,
lên 273 triệu USD.
Phát triển tính đa văn hóa như một thế mạnh, khi ông thiết lập chỗ đứng vững
chắc hơn cho Lenovo tại từng thị trường quan trọng nơi mà Công ty hoạt động.
Yang không chỉ đầu tư vào mảng kinh doanh và phân phối như một tập đoàn đa
quốc gia, mà còn đầu tư vào sản xuất nội địa, nghiên cứu và phát triển và các hoạt
động mang lại giá trị cao khác. Sự phát triển toàn cầu với tính địa phương sâu sắc
đã đưa Lenovo trở thành cái mà Yang gọi là công ty “toàn cầu – địa phương”, khi
ông đặt các cơ sở kinh doanh có tầm quan trọng về mặt chiến lược của mình ở
khắp nơi trên thế giới.
20


-

-

Xây dựng một mô hình lãnh đạo đa dạng hóa tượng trưng cho mạng lưới toàn
cầu và tham vọng toàn cầu của Công ty với dàn lãnh đạo “đa quốc tịch”
Đưa tiếng Anh trở thành một ngôn ngữ chính thức trong công ty, làm việc chặt
chẽ với các nhà điều hành PC của IBM. Khi Lenovo mua lại mảng PC của IBM,
Yang - Chủ tịch của Lenovo nói chỉ được vài từ tiếng Anh. Để buộc mình và nhân
viên phải học nó, Yang đã đưa tiếng Anh trở thành một ngôn ngữ chính thức trong
Công ty và chuyển cả gia đình sang sống ở Bắc Carolina để làm việc chặt chẽ với
các nhà điều hành PC của IBM. Tiếng Anh của ông đã tốt lên thấy rõ kể từ đó và
Yang hoàn toàn giao tiếp bằng tiếng Anh tại các buổi họp mặt với giới phân tích và

trả lời phỏng vấn báo chí nước ngoài.
Thực hiện marketing ra quốc tế trong những năm qua, khi tung ra những chiến
dịch quảng bá sử dụng các ngôi sao thể thao và người nổi tiếng. Chẳng hạn, năm
2012, Công ty đã ký hợp đồng tài trợ 3 năm với liên đoàn bóng bầu dục Mỹ NFL,
cho phép Công ty sử dụng các thương hiệu của NFL trong chiến dịch marketing
của mình. Lenovo cũng thuê ngôi sao bóng rổ Mỹ Kobe Bryant quảng bá
smartphone tại châu Á và mời diễn viên Hollywood Ashton Kutcher trong chiến
dịch marketing gần đây nhất tại Mỹ.
Lenovo sẽ là một đối tác tốt của IBM, vì công ty này không cạnh tranh trên bất
kì thị trường nào mà IBM quan tâm, gồm có phần mềm và các dịch vụ công nghệ
thông tin. Nếu người mua là HP hay Oracle, mọi chuyện sẽ hoàn toàn khác.

21


Chương III: Nghiên cứu trường hợp của Daimler-Benz và
Chrysler
Bên cạnh những thương vụ M&A gây chấn động trên thị trường thế giới với
đầy hứa hẹn trong tương lai thì cũng có không ít những thương vụ M&A đày sóng
gió, đánh dấu mốc cho sự chia tay của những công ty, tập đoàn lớn trên thế giới.
Trường hợp Daimler-Benz và Chrysler là một ví dụ điển hình về thất bại của một
thương vụ sáp nhập M&A. Việc Daimler bán lại Chrysler như một đơn vị kinh
doanh riêng biệt cho một công ty đầu tư tư nhân đã cho thấy vụ sáp nhập Chrysler
vào Daimler là một thất bại lớn nhất trong lịch sử của Daimler. Hai hãng xe nổi
tiếng – một là Daimler của Đức (với thương hiệu nổi tiếng Mercedes) và Chrysler
của Mỹ - chưa bao giờ hợp lại thành một thể thống nhất dưới bất kỳ hình thức nào.
3.1. Giới thiệu chung về Daimler-Benz và Chrysler
3.1.1. Giới thiệu chung về Daimler-Benz
Daimler-Benz là một trong những công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới được
thành lập năm 1886 bởi Gottlieb Daimler và Carl Benz tại Stuttgart của Đức.

Ngoài sản xuất ô tô, Daimler còn sản xuất xe tải, xe buýt và cung cấp dịch vụ tài
chính thông qua nhánh Daimler financial services.
Cho đến đầu những năm 1990, Daimler-Benz được biết đến là công ty sản xuất
những dòng xe hơi cao cấp như Mercedes- Benz, Mercedes-AMG, MercedesMaybach, Freightliner, Western Star, Fuso,… dành cho giới thượng lưu và không
cung cấp sản phẩm của mình cho bất kỳ phân đoạn nào khác của thị trường. Cùng
với chiến lược chú trọng về thiết kế, chất lượng, dịch vụ bảo hành, Daimler Benz
đã rất thành công và trở thành một trong những nhà sản xuất xe hơi sang trọng
hàng đầu thế giới.
3.1.2. Giới thiệu chung về Chrysler
Sáng lập năm 1920 bởi Walter P. Chrysler tại Mỹ, Chrysler chính thức ra mắt
năm 1924 và trở thành nhà sản xuất xe hơi thứ 3 trên thế giới. Chrysler được biết
đến với các thương hiệu Doge, Plymouth, đồng thời, với chiến dịch A&D hiệu quả
đã đưa các dòng xe ô tô hạng trung: Chrysler 200, Chrysler 300,….của Chrysler
trở nên quen thuộc với thị trường ô tô thế giới. Các mẫu xe mới được đưa ra thị
trường với thời gian rất nhanh. Sản phẩm của công ty chú trọng đến giá thành thấp
và phân phối sản phẩm trên thị trường.
22


1.2.

Quá trình M&A và kết quả
Giữa những năm 1990 của thế kỷ 20, Châu Âu xảy ra suy thoái kinh tế. Trong
hoàn cảnh đó, công ty Daimler-Benz quyết định mở rộng phân khúc thị trường, từ
công ty chỉ sản xuất xe hơi hạng sang dành cho giới thượng lưu quyết định mở
rộng ra sản xuất các dòng xe hạng nhỏ, trung dành cho các phân khúc thị trường
khác. Cùng thời điểm đó, việc kinh doanh của Chrysler gặp không ít những khó
khăn cùng với khó khăn chung của ngành ô tô thế giới. Đây cũng là giai đoạn mà
lãnh đạo Chrysler nhem nhóm niềm tin rằng sức mạnh hợp nhất là cần thiết cho
công ty để vượt qua giai đoạn khó khăn này.

- Năm 1997, Daimler thành lập một cơ sở sản xuất ở Mỹ do nhận ra tiềm
năng của những chiếc xe ô tô thể thao (SUV) tiện ích ở thị trường này. Daimler
tiến hành thực hiện chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh và chi 6,2 tỷ USD
cho hoạt động thâu tóm và sáp nhập.
- Năm 1998 là năm đánh dấu sự sát nhập của Daimler-Benz và tập đoàn
Chrysler của Mỹ. Tháng 2 năm 1998, ban lãnh đạo của hai công ty quyết định thảo
luận các điều khoản về sáp nhập. Theo đó, các điều khoản chi tiết để tiến hành sáp
nhập bao gồm mức giá, hình thức thanh toán, quyền quyết định và quyền lợi của cổ
đông, nghĩa vụ nộp thuế, ghi nhận vai trò của công đoàn, ngôn ngữ sử dụng chính
thức, ban lãnh đạo mới của công ty cũng như lương và quyền lợi của họ, niêm yết
giá cổ phiếu mới của công ty trên thị trường. Hai công ty sáp nhập và một công ty
mới (pháp nhân mới) ra đời mang tên DaimlerChrysler.
Thương vụ này đã tiết kiệm được 1,9 tỷ USD tiền thuế, cắt giảm rất lớn chi phí
trùng lắp. Giám đốc điều hành công ty Schrem đã hy vọng sự kết hợp giữa chất
lượng (Daimler) và sự phổ thông (Chrysler) sẽ bổ sung được những ưu khuyết
điểm cho nhau, mang lại nguồn tiềm năng về lợi thế cạnh tranh, đó là cấu trúc
thương hiệu toàn cầu vững mạnh.
Việc nhận ra tính đồng bộ trong cấu trúc thương hiệu và chiến lược hoạt động
sẽ đưa Daimler và Chrysler đến sự thống nhất hoạt động: Kỹ sư Đức thiết kế
những mẫu xe ô tô có thể sử dụng các bộ phận do kỹ sư người Mỹ chế tạo và
ngược lại. Daimler Chrysler sẽ có đủ tiềm lực tài chính, kinh nghiệm lâu năm để
đón đầu các xu hướng công nghệ tương lai. Cùng với đó là sản xuất xe hạng nhỏ
cho tầng lớp trung lưu. Chrysler có thể thụ hưởng những thành tựu công nghệ có
sẵn của Mercedes, cho hãng xe Đức một khi thị trường xe hạng sang bão hoà.
Sau thương vụ sáp nhập, Daimler Chrysler chi 2,1 tỷ USD mua cổ phần của
Mitsubishi Motors, với tham vọng xây dựng sức mạnh to lớn trong ngành công
nghiệp xe hơi, vừa thâm nhập châu Á đồng thời trợ lực Chrysler ở thị trường xe
23

hạng nhỏ và hạng trung. Bên cạnh đó, Daimler Chrysler thiên về phân nhánh Smart
mở rộng thị trường xe hạng nhỏ ở châu Âu.
Tuy nhiên, thực tế là Chrysler sáp nhập với Daimler Benz khi hãng đã rơi vào
giai đoạn kinh doanh thua lỗ. Lãi ròng năm 1997 của Chrysler là 2,8 tỷ USD trong
khi toàn ngành ôtô Detroit kiếm được tới 15,1 tỷ. Tới năm 2001, lợi nhuận đã sụt
xuống 2,3 tỷ USD. Năm 2005, sự xuất hiện của dòng xe Chrysler 300 sử dụng rất
nhiều bộ phận từ Mercedes E-Class, Chrysler đã tạo ra một chiếc sedan phong
cách Mỹ. Kiểu dáng sang trọng và giá cả cạnh tranh khiến nó được ưa chuộng hơn
bất kỳ thiết kế nào trên thị trường khi đó, bao gồm cả những chiếc xe tốt nhất của
người Nhật. Đồng thời với thành công trên là quyết định củng cố các phân nhánh
Chrysler.
Chuỗi bán lẻ riêng biệt của Chrysler, Jeep và Dodge được sáp nhập với nhau
nhằm hợp lý hóa việc bán lẻ. Việc sáp nhập này còn khiến Chrysler chịu tổn thất vì
có quá nhiều nhà phân phối cạnh tranh với nhau trong một khu vực.
Trong vòng 7 năm kể từ khi sát nhập, Daimler Chrysler trải qua không ít những
thăng trầm, hàng loạt các vấn đề nảy sinh: chất lượng giảm sút, thua lỗ trong kinh
doanh xe hạng nhỏ, chi phí sản xuất cao. Tất cả đã đẩy Daimler từ chỗ là biểu
tượng toàn cầu về chất lượng và thuộc số những nhà sản xuất xe hơi phát đạt nhất,
rơi vào tình trạng thua lỗ triền miên. Trong giai đoạn 1995-2000, đóng góp vào
tổng doanh số của 2 dòng xe cao cấp S-class và E-class giảm xuống còn 32% so
với 71 % giai đoạn 1990-1995.
- Năm 2000, do thua lỗ liên tục, tổng giám đốc Chrysler bị sa thải, tổng giám
đốc mới tuyên bố cắt giảm 30.000 việc làm. Chrysler rơi vào khủng hoảng trầm
trọng và làm thiệt hại 4,7 tỷ USD. Ngoài ra, ta không thể không nhắc tới sự thất bại
phân nhánh xe cao cấp Mercedes mà Daimler đã giảm chi phí để sản xuất . Tuy
nhiên chất lượng giảm sút đã ảnh hưởng không nhỏ tới uy tín của Mercedes ở 2 thị
trường Châu Âu và Mỹ, những nơi chiếm 76% & 21% số xe tiêu thụ của công ty.
- Nửa đầu năm 2005, Daimler đã thua lỗ 1,1 tỷ USD, công ty con Chrysler
liên tục thua lỗ phải dựa vào công ty mẹ. Thị phần của Mercedes ở Châu Âu giảm
xuống còn 4,2% nửa đầu năm 2005 so với 4,5% cùng giai đoạn năm 2004.

Chrysler công bố lợi nhuận 1,4 tỉ Euro năm 2004, nhưng lợi nhuận của Mercedes Benz giảm mất một nửa. Tổng Giám đốc DaimlerChrysler từ chức do công ty kinh
doanh thua lỗ tại Chrysler và một chi nhánh trước đó là Mitsubishi.
- Năm 2006: DaimlerChrysler lỗ 1,2 tỉ Euro và chính thức công bố lý do thua
lỗ là do Chrysler.
24


-

Tháng 5 năm 2007, Daimler Chrysler đã đồng ý bán lại phần lớn cổ phần
của tập đoàn cho một công ty đầu tư từ nhân ở Mỹ có tên Cerberus Capital
Management với giá chỉ 6 tỷ USD. Qua thỏa thuận này, 80% cổ phần tại Chrysler
sẽ thuộc quyền kiểm soát của quỹ đầu tư này. Daimler Chrysler sẽ chỉ còn mang
tên Daimler AG với 19,9% cổ phần trong Chrysler và rút hoàn toàn khỏi việc tham
gia điều hành Chrysler.
Bên cạnh những vụ giao dịch M&A gây chấn động trên thị trường thế giới và
đầy hứa hẹn trong tương lai thì năm 2007 cũng là một dấu mốc cho sự chia tay của
tập đoàn sản xuất ôtô đứng thứ 5 thế giới DaimlerChrysler với chi nhánh Chrysler,
giá bán là 7,4 tỷ USD. Việc DaimlerChrysler quyết định bỏ chữ “Chrysler” ra khỏi
tên mình đánh dấu cho sự thất bại và thua lỗ của vụ sáp nhập giữa hãng sản xuất
ôtô Daimler-Benz và Chrysler với mức giá lên đến 36 tỷ USD.
3.3. Nguyên nhân thất bại của Daimler Chrysler
3.3.1. Xung đột về văn hóa
Hoạt động và quản lý đã không được hợp nhất thành công bởi vì đã có sự
khác nhau trong hoạt động của Đức và Mỹ: trong khi nền văn hóa của DaimlerBenz có tính kỉ luật, yêu cầu tính chính xác, cấu trúc rành mạch, mang tính hình
thức cao. Quy trình sản xuất hướng tới sự hoàn mỹ chứ không phải tốc độ, thiết kế
chuyển biên chậm chạp với những sửa đổi nhỏ, tránh việc rủ ro, các thay đổi chỉ
khi đầy đủ lí lẽ, chuẩn bị kĩ lưỡng và phải thực hiện một cách tỉ mỉ. Thành công
cho ra những xe có kĩ thuật đặc biệt, đắt tiền dùng trong 9 năm, Chrysler lại ưu
chuộng phong cách thoải mái hơn và tự do, sản phẩm được thiết kế với tốc độ đáp

ứng thị hiếu của người dân Mỹ, người dân Mỹ đi xe trong 03 năm, những thay đổi
thường xuyên là 01 phần nội tạng của các giá trị văn hóa của công ty.
Cách điều hành truyền thống của hai công ty cũng khác nhau. Kết quả của
những sự khác biêt và sự thống trị ngày càng tăng của tổ chức Đức, hiệu suất và sự
hoàn thành nhiệm vụ tại Chrysler đã giảm. Nhân viên cảm thấy không hài lòng về
vấn đề phân chia: Daimler nỗ lực để đảm nhận toàn bộ tổ chức và áp đặt văn hóa
của họ trên toàn bộ công ty. Mầm mống của sự tan vỡ đã được nhen nhóm khi mọi
người thấy sự sáp nhập bình đẳng giữa hai công ty thực ra là việc Daimler tiếp
quản Chrysler.
Ban đầu viên chủ tich Shrempp thấy không nên áp đặt cách quản lí của
Daimler lên đối tác tuy nhiên sau 01 năm 1/3 giám đốc của Chrysler từ chức,
những nhà lãnh đạo có thành tích đưa công ty lên những năm 1990 cảm như họ bị
tước quyền, cảm thấy văn hóa Daimler đang thống trị và cần phải ra đi .
25