Luận văn - Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở cảng Khuyến Lương.doc

Lời nói đầu.
Trong nền kinh tế thị trờng tất cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất
kinh doanh đều có một mục tiêu chung là lợi nhuận và chính lơin nhuận là thớc
đao đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp, để có lợi nhuận cao đòi hỏi các doanh
nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất trong đo nguồn lực
con ngời đóng vai trò quan trọng quyết định. Cùng với sự phát triển của khoa
học kỹ thuật, của công nghệ thông tin thì yếu tố con ngời cũng luôn phải đợc
nâng cao, luôn phải đợc phát triển về mặt trí tuệ.
Hiện nay có quá nhiều doanh nghiệp Marketingi mê với đổi mới kỹ thuật
công nghệ mà quên đi một nhiệm vụ rất quan trọng là cần phải đào tạo, bồi d-
ỡng đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Đó chính là một trong nhnghx lý do chủ
yếu dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thấp. Vì lý do đó
em chọn đề tài: ''Công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực ở
cảng Khuyến Lơng'' nhằm đánh giá hiệu quả của công tác này ở Cảng và thông
qua đó đề xuất những định hớng, giải pháp giúp Cảng Khuyến lơng thực hiện
tốt công tác bồi dỡng nguồn nhân lực để đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.
Kết cấu của chuyên đề này gồm 3 phần:
Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển
nguồn nhân lực.
Phần II: Thực trạng của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn
nhân lực ở cảng Khuyến Lơng.
Phần III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo,
bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lơng.
Em xin chân thành cảm ơn Thạc Sỹ Nguyễn Thu Thuỷ - ngời đã tận tình
hớng dẫn em và cám ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên của Cảng, đặc biệt là
phòng nhân chính đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em thực tập tốt.
1
Phần I
Lý luận chung về công tác đào tạo, bồi dỡng
và phát triển nguồn nhân lực.
I. Nôi dung và tác dụng của công tác đào tạo, bồi dỡng

và phát triển nguồn nhân lực.
1. Nội dung.
Công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt
động có tổ chức đợc thực hiện trong những khoảng thời gian xác định nhằm
đem đến sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của ngời lao động. Có ba loại
hoạt động khác nhau theo định nghĩa này:
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện các
chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo là quá trình
hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống tri
thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ hành vi của mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có
thể thự hiệ một cách có năng suất và hiệu quả trong lĩnh vực công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, giáo dục
là quá trình hoạt động nhằm phát triển cà rèn luyện năng lực (tri thức, kỹ năng)
và phẩm chất (niềm tin, đạo đức, t cách ) cho ng ời lao động để họ có đợc năng
lực hoàn thiện hơn.
Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên cơ sở những định h]ớng tơng lai của tổ chức. Phát triển làquá trình
cập nhập kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ
năng nghề nghiệp theo các chuyên đề, các hoạt động này nhằm tạo điều kiện
cho ngời lao động củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức, kỹ
năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để họ thực hiện các công việc một cách có
2
hiệu quả hơn. Trong một doanh nghiệp hoạt động phát triển bao gồm bồi dỡng
nâng bậc đối với công nhân kỹ thuật và bồi dỡng cán bộ quản lý.
Đó chính là công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực, nó
rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực vì
các lý do sau đây:
- Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và
bổ sung này diễn ra thờng xuyên nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp.
- Để chuản bị cho ngời lao động thực hiện đợc trách nhiệm và nhiệm vụ
mới do sự thay đổi trong tổ chức nhngx thay đổi về cơ cấu, về luật pháp, về kỹ
thuật công nghệ.
- Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động, để có khả năng thực hiện
những nhiệm vụ hiện tại cũng nh tơng lai một cách có hiệu quả hơn.
2. ý nghĩa và tác dụng của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển
nguồn nhân lực.
2.1. ý nghĩa của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân
lực.
Đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan
đối với doanh nghiệp, với từng ngời lao động công việc này có ý nghĩa to lớn.
- Đối với doanh nghiệp: đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ
đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự
tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh
nghiệp có một lực lợng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của
doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển
sang một phơng thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trớc đây, nền kinh tế đã làm
cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trờng kinh
doanh và phải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn
3
nhân lực sẽ càng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải
thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới xoá ỏ đợc sự thiếu hiểu biết, sự
tranh chấp, sự ngăn chặn sự cang thẳng mâu thuận tạo ra bầu không khí đoàn
kết thân ái cùng phấn đấu phát triển. Để đạt đợc hiệu quả cao hơn và khả năng
công tác tốt hơn.
- Đối voí ngời lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa học công
nghệ, ngời lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên
môn để không bị tụt hâu. Đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ
giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn làm việc có hiệu quả

hơn. Phát huy khả năng, khám phá khả năng của từng ngời, trở nên nhanh nhẹn
đáp ứng sự thay đổi của môi trờng.
Ngoài ra công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực cong có
ý nghĩa rất to lớn đối với xã hội, nhờ co hoạt động này mà ngời lao động không
những nâng cao đợc tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật. Đây mạnh
sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể và góp phần cải thiện đợc thông tin giữa
các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn, các
doanh nghiệp có vị trí hấp dẫnhơn. Chính vì vậy, mà ngày nay các nhà quản lý
giỏi không chỉ dừng lạỉ các chơng trình đào tạo có tính chất đối phómà họ có
nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới. Để chuẩn bị cho
những thay đổi trong tơng lai, thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào
thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì nhất định sẽ thành công.
Đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực có nhiều tác dụng, nó
giảm bớt đợc sự giám sát. Vì đối với ngừi lao động đợc đào tạo họ có thể tự
giám sát. Giảm bớt đợc những tai nạn lao động, bởi vì nhiều tai nhạn xaye ra là
do những hạn chế của con ngời là do những hạn chế của trang thiết bị hay
những hạn chế về điều kiện làm việc.
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt do
có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
4
2.2. Chi phí đầu t trong công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn
nhân lực.
Những lợi ích của một Công ty có thể đợc bắt nguồn từ đầu t trong phát
triển nhân lực vậy chi phí mà liên quan đến hoạt động này thì doanh nghiệp xử
lý nh thế nào. Chi phí thực tế của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực không
phải chỉ có về tài chính - đó là những chi phí về tiền tệ, nhng cả những chi phí
về cơ hội nữa. Tuy nhiên vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và
cách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối với một tổ chức kinh doanh nào muốn
làm rõ chi phí đào tạo ta phải hiểu rõ hai loại chi phí dới đây.

Thứ nhất, những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá
trình ngời lao động học việc, chi phí về đồ dùng sử dụng trong quá trình học
tập, giá trị bán hàng hoá do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lợng
bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề.
Thứ hai:m những chi phí về đào tạo, tiền lơng của những ngời quản lý
trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù ao cho giáo viên hay nhân
viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ. Chi phí bất biến và chi phí khả biến
(chiếu sáng, thônggió, điều kiện lao động, của mộ trung tâm đào tạo, những
dụng cụ giảng dạy nh máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chơng trình
học tập và những khoản phải trả các thù lao cho cố vấn, những tổ chức liên quan
và bộ phận bên ngoài khác.
II. Mục tiêu và những nguyên tắc đối với công tác đào tạo,
bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực.
1. Mục tiêu, mục đích của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn
nhân lực.
Mục đích là sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dỡng là một quá
trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên đối
với công việc hiện hành hay trớc mắt. Mục đích của công tác đào tạo là nhằm
5
chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự
thay đổi và phát triển trong tơng lai.
Phát triển tổ chức hay gọi tắt là OD (organization development) là một
biện pháp hệ thống, tổng hợp có kế hoạch nhằm nâng cao tính hiệu quả của
doanh nghiệp, nó đợc xây dựng nhằm giải quyết những vấn đề đang cản trở tính
hiệu quả trong tơng lai của mọi cấp. Những vấn đề nh vậy có thể là thiếu hợp
tác phân quyền quá mức và thiếu liên lạc tốt.
Trớc kia trong chế độ cũ ngời ta không mấy chú trọng đến chất lợng lao
động việc nhận ngời vào làm là do quan hệ than thuộc quen biếtvà chỉ tiêu phân
bổ của nhà nớc dẫn đến hình thành đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc không
hiệu quả, bị động. Mặt khác công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển cán bộ

nhân viên trong doanh nghiệp không mấy đợc tiêns hành. Nhng ngày nay trớc
sự đòi hỏi bức xúc của cơ chế thị trờng cũng nh mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp thì công tác này là một nhiệm vụ cấp bách không thể thiếu đối với bất cứ
một doanh nghiệp nào. Trong thời đại mà khoa học, công nghệ tiến bộ nhanh
nh vũ bão. Một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất nớc muốn tăng trởng,
phát triển nhanhthì phải tạo ra một nguồn nhan lực có trình độ tay nghề và trình
độ chuyên môn tơng xứng nh vậy đào tạo có vai trò định hớng cho việc phát
triển của tổ chức và là chìa khoá của sự thành công.
Mục đích cuối cùng của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn
nhân lực là đạt đợc hiệu quả cao nhất về tổ chức vì vậy phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực liên quan chắt chẽ đến quá trình phát triển tổ chức những mục
tiêu của phát triển tổ chức.
Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu nh sự đổi mới
về lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trờng chiếm lĩnh đợc.
Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác
của mọi thành viên trong tổ chức, đơng đầu với mọi khó khăn và tìm những giải
pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu quả
6
nhất. Những mục tiêu cơ bản của phát triển và đào tạo nguồn nnhân lực trong
một doanh nghiệp.
Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn
doanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức những
nhóm khac nhau thực hiện, phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của mọi ngời lao
động ở mọi trình độ.
Chuẩn bị chuyên gia về quản lý, điều khiển và đánh những chơng trình
phát triển và đào tạo.
Xây dựng một phơng án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển trong
thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của Công ty sắp xếp theo thứ tự nghề
chủ yếu.
Nghiên cứu về nhân lực chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và

liĩnh vực có liên quan. Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa những bộ phận
quản lý và ngời lao động, thông tin ngợc liên quan đến bộ phận, động cơ của
ngời lao động.
2. Nguyên tắc của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân
lực.
Nguyên tắc một: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển, mọi
ngời trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờgn xuyên phát
triển để giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh các cá nhân. Con ng-
ời luôn luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên tục thay
đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ của con ng-
ời là tất yếu.
Nguyên tắc 2: Mỗi ngời đều có giá trị riêng vì vậy mỗi ngời là một con
ngời cụ thể, khác với ngời khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến.
Nguyên tắc 3: lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có
thể kết hợp đợc với nhau, những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân
lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cớngự đóng
7
góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực trình
độ đạt đợc giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của ngời lao động làm ra
để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác những
mong muốn của ngời lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định để phát
triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà
ở đó có thể đóng góp, cống hiến đợc nhiều nhất, đợc cung cấp những thông tin
về đào tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ đợc thừa nhận và bảo
đảm. Các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.
Nguyên tắc 4: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một
sự đầu t sẽ sinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguoòn nhân lực là những
phơng tiện để đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
3. Những yêu cầu đối với công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn
nhân lực.

Đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động râất cần
thiết đối với các doanh nghiệp. Song hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian
và tốn nhiều công sức cho nên cần phải có kế hoạch, không thể thực hiện tràn
làn không có phơng pháp khoa học, điều đó sẽ dẫn đến sự lãng phí về thời gian,
tiền bạc chúng ta phải thực hiện tốt những yêu cầu sau:
a. Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên
cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. kế hoạch sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chúng ta biết các mục tiêu
phấn đấu và cần phải đạt đợc của doanh nghiệp nh doanh thu, lợi nhuận, các
mục tiêu về chi phí và giá thành sản phẩm, thị trờng. Kế hoạch nguồn nhân lực
sẽ cho chúng ta biết tình trạng d thừa hay thiếu hụt về số lợng và chất lợng cuủa
nguồn lao động hiện tại cũng nh trong tơng lai, từ đó có thể biết đợc thực trạng
và đề ra giải pháp về lao động.
Sơ đồ 1:
8
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu
Khả năng sẵn có
về nhân lực
So sánh giữa nhu cầu
và khả năng sẵn có
Xác định sự dư thừa hay thiếu hụt về
số lượng và chất lượng lao động
- Hạn chế tuyển dụng.
- Về hưu sớm.
- Nghỉ tạm thời
Tuyển từ
thị trường

Bố trí sắp

xếp lại
Đào tạo và
phát triển
b. Đào tạo và phát triển cần đánh gí tính khả thi về tài chính, thời gian và
nhân lực. Khả thi về tài chính là kế hoạch phải phù hợp với quỹ đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực và phải có tầm quan trọng tơng xeứng với chi phí bỏ ra.
Khả thi về thời gian là thời gian của chơng trình đào tạo phải phù hợp không đ-
ợc làm xáo trộn tổ chức ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Khả thi về mặt nhân lực là dự tính số học viên, đối tợng đi học không
làm ảnh hởng đến hoạt động bình thờng của doanh nghiệp, nó đảm bảo chất l-
ợng của khoá lãnh đạo.
4. Các điều kiện để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dỡng và
phát triển nguồn nhân lực.
a. Sự quan tâm của lãnh đạo
- Về mặt khách quan công tác này cần phải diễn ra thờng xuyên và liên
tục. Tuy nhiên để thực hiện một cách có hiệu quả lại phụ thuộc vào ý thức chủ
quan của ban lãnh đạo và doanh nghiệp. Rõ ràng mỗi ban lãnh đạo các doanh
nghiệp khác nhau sẽ có các nhận thức khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Điều này đa đến hành động khác nhau của các ban lãnh
đạo trong vấn đề đào tạo và phát triển là hoàn toàn khacs nhau. Thậm chí còn
đối lập nhau điều đó càng khiến ta khẳng địng rằng: ý thức và sự nỗ lực chủ
9
quan của ban lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến tính
hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trên góc độ rộng, ban lãnh đạo Công ty cuùng với thiết lý quản trị kinh
doanh sẽ là những tiên đề để thể hiện sự quan tâm chú trọng đến vấn đề nhâ sự
hay không. Sự quan tâm của lãnh đạo Công ty đợc thể hiện trên nhiều mặt.
Trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn
nhân lực, từ những vị trí nhỏ nhất nh khuyến khích vật chất, tinh thần cho ngừi
đi học cho đến những vấn đề trang bị cơ sở hạ tần kỹ thuật phục vụ cho công tác

đào tạo, bồi dỡng. Vấn đề đầu tiên chúng ta đề cập đến là chi phí đào tạo và
phát triển đó là các khon chi phí nh học phí tiền lơng trả cho ngời đào tạo, các
khoản chi phí cho bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển. Tuỳ thuộc vào quy
mô của doanh nghiệp mà các chi phí này nhiều hay ít. Tuy nhiên chi đúng, chi
đủ đảm bảo phát huy hiệu quả từ nguồn chi đó. Sự quan tâm của ban lãnh đạo
còn thể hiện ở các trang thiết bị cơ sở vật chất cho công tác này. Cơ sở vật chất
kỹ thuật bao gồm: Nhà xởng, trờng học, máy móc thiết bị, phơng tiện kỹ thuật
phục vụ cho việc đào tạo. Công ty có thể mau ngoài, tự thiết kế cho phù hợp với
đặc điểm kinh tế kỹ thuật, đặc thù của Công ty, đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật
phục vụ tốt nhất cho công tác đào tạo đồng thời nâng cao đợc trình độ của cán
bộ công nhân viên phù hợp với điều kiện mới. Sự quan tâmcủa lãnh đạo còn thể
hiện ở các chế độ chính sách với đội ngũ giáo viên cả về vật chất và tinh thần
nhằm khuyến khích họ trong việc hoàn thành tốt công tác đào tạo, bồi dỡng và
phát triển nguồn nhân lực.
b. Cần có kế hoạch theo sát thực tế.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực
bởi vì hoạt động này có một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Cho nên việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi d-
ỡng và phát triển nguồn nhân lực là xuất phát Trung quốcừ ý tthức chủ quan của
ban lãnh đạo nó phải phù hợp với thực tée và đáp ứng tốt đợc những sự thay đổi
của môi trờng, để đảm bảo đợc tính hiệu quả, việc xây dựng kế hoạch đào tạo,
bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực phải theo sát với thực tế nguồn nhân lực
10
của doanh nghiệp và đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đúng với
chu trởng đờng lối của Đảng. Trong ngắn hạn Công ty có thể căn cứ vào thực
trạng nhân sự của mình, các yêu cầu về công việc, quy mô và triển vọng thị tr-
ờng đầu ra của Công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, trực tiếp đã nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, thì kế
hoạch đào tạo và phát triển phải khoa học, đào tạo đúng ngời đúng lĩnh vực
chuyên môn . Trong dài hạn thì dựa trên cơ sở nghiên cứu đờng lối phát triển

kinh tế xã hội cuủa đất nớc, xu hớng phát triển của khoa học kỹ thuật căn cứ
vào chiến lợc dài hạn của Công ty, căn cứ vào tiềm lực tài chính của mình để đa
ra đợc một kế hoạch đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực hợp lý.
c. Sử dụng lao động sau đào tạo.
Vấn đề này có vai trò rất quan trọng. Nó là sự biểu hiện rõ nhất tính hiệu
quả của công tác đào tạo, bồi dỡng phát triển nguồn nhân lực. Với ngời lao
động sau khi đợc đào tạo thì họ nâng cao đợc kỹ năng, đợc trang bị các kiến
thức mới, họ có khả năng và sẵn sàng đảm nhiệm nhiệm vụ mới. Vì vậy cần
phải bố trí công việc phù hợp cho họ. Việc bố trí đùng ngời, đúng chỗ, đúng
khả năng trình độ mà họ đợc đào tạo sẽ khuyến khích ngời lao động phát huy
hết tiềm năng. Nhờ đó mà năng suất lao động tăng lên, hiệu quả sản xuất kinh
doanh tăng lên, đồng thời việc bố trí ngời lao động vào vị trí phù hợp với triình
độ và ngành nghề đợc đào tạo cũng sẽ giúp chúng ta tìm đợc những mặt mạnh,
mặt yếu của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực. Nhng ng-
ợc lại nếu bố trí ngời lao động làm việc không đúng chỗ, không phù hợp với khả
năng và trình độ của họ thì hoặc là họ không hoàn thành nhiệm vụ của mình
hoặc là không khia thác đợc hết khả năng của họ,do đó sẽ gây ra tình trạng lãng
phí về lao động, lãng phí công sức cũng nh tiền bạc bỏ ra đào tao họ.
11
III. Những chiến lợc và tổ chức phát triển, đào tạo và bồi
dỡng nguồn nhân lực.
1. Chiến lợc.
Để tạo không khí quan tâm v tham gia đóng góp của ngời lao động cần
khuyến khích sự phát triển của cá nhân. Những chiêến lợc dới đây đợc xem nh
có quan hệ ba mặt về cơ cấu, công nghệ và con ngời.
Chiến lợc về cơ cấu: tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm
đạt đợc hiệu quả về tổ chức thông qua các vấn đề nh định rõ quyền lực và quyền
hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối quan hệ phải báo cáo cho nhau.
Phân tích về tác phong lãnh đạo chính thức và không chính thức vàcách c xử
của ngời lãnh đạo, nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhua về cảm

nhận ''ngời quản lý cảm nhận khác ngời công nhân viên nên hành vi của họ
không giống nhau''.
Những chiến lợc về công nghệ là những chiến lợc mà ngời quản lý dựa
vào chúng để đảm bảo một môi trờng, một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc,
làm tăng thành tích và khả năng của ngời lao động, hai yếu tố trong lý thuyết
tạo động lực của Fredereb Herzberg chỉ ra là những yếu tố tác động bên ngoài
đó là những yếu tố kỹ thuật, tiền lơng, công việc, an toàn và những yếu tố nh
đánh giá công việc, tiêu chuẩn về thành tích, những sự khuyến khích, tiền lơng
và xét nâng bậc lơng, đánh giá thành tích và hỏi ý kiến
Chiến lợc về con ngời hay về đối xử: nhằm tác động đến hành vi của mỗi
cá nhân hay của tổ, nhóm nhằm làm thái độ, tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài
hoà với những mục tiêu và giá trị của tổ chức điều đó liên quan đến những vấn
đề dới đây nh đào tạo và phát triển xây dựng tổ, nhóm, xây dựng lòng tin thông
qua việc tham gia vào quản lý, giải quyết xung đột và tăng cờng hợp tác có tổ
chức thông tin liên lạc.
12
Ba chiến lợc này có mối liên hệ phụ thuộc, tơng hỗ cho nhau chiến lợc về
con ngời phải phụ thuộc vào chiến lợc về công nghệ và chiến lợc cơ cấu nó là 3
bộ phận không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào.
2. Tổ chức công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực.
2.1. Bộ phận chịu trách nhiệm.
Việc phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong quá trinh
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp thờng bố trí một
phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập với các phòng khác. ở các
doanh nghiệp lớn nơi mà chức năng đào tạo chính sách tầm quan trọng bộ phận
này thờng liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị. Vì vậy, phát triển và đào
tạo nguồn nhân lực đợc tách ra từ chức năng quản trị nguồn nhân lựcnhng
chuyên về phát triển nguồn nhân lực đợc gọi là: những ngời quản lý nguồn nhân
lực, ngời quản lý phát triển sức lao động, ngời đào tạo, chuyen gia đào tạo họ
phải có những ngời có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng biết phối hợp hành

động, ham hiểu biết và thông minh. Họ là những ngời giỏi về quan hệ với con
ngời, có tính thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về tâm lý
học.
2.2. Công tác xây dựng và các bớc của chơng trình đào tạo, bồi dỡng và
phát triển nguồn nhân lực.
Để đạt đợc hiệu quả, đạt đợc mục đích của công tác đào tạo, bồi dỡng và
phát triển nguồn nhân lực ta cần phải nghiên cứu một cách kỹ lỡng, một cách
khoa học. Cách thức tổ chức đào tạo, bồi dỡng, phát triển thế nào cho phù hợp
với đối tợng học viên. Kiến thức phù hợp, tiết kiệm đợc thời gian và chi phí cho
đào tạo, xây dựng mộ quy trình hợp lý, tránh lãng phí. Chúng ta phải thực hiện
các bớc một cách có tuần tự. Theo sơ đồ dới đây.
Sơ đồ 2: Xây dựng tiến trình đào tạo, bồi dỡng và phát triển.
13
Xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
Xác định đối tượng đào tạo, bồi dư
ỡng và phát triển
Xác định phương pháp đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển
Cách thức đánh giá kết quả
Thực hiện chương trình
Môi trường bên trong
Môi trường bên ngoài
Bớc 1: Xác định rõ nhu cầu, mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dỡng và
phát triển nguồn nhân lực.
Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, bối dỡng và phát triển nguồn nhân
lực nó tuỳ thuộc vào chiến lợc, mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ nó phục thuộc vào các nguồn sau:
Nguồn 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nguồn nhân lực, mỗi một
doanh nghiệp khi đề ra chiến lợc sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lợc về

nhân lực, từ đó ta tiến hành điều chỉnh từ bên trong hoặc ngoài cho phù hợp.
Nguồn 2: là dựa vào mong muốn của cán bộ công nhân viên do sự thay
đổi của khoa học công nghệ, sự thăng tiến của cán bộ công nhân viên có nhu
cầu đào tạo, bồi dỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức.
Nguồn 3: là dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi
mà doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ của nhan viên thì nhu cầu đào tạo bồi dỡng và phát triển nguồn
nhân lực đợc phát sinh.
14
Nguồn 4: ngời ta dựa vào công thức tính toán về lao động nh sau:
Nhu cầu
bổ sung
=
Nhu cầu cần có
năm kế hoạch
-
Số đã có
năm báo cáo
Trên cơ sở nhu cầu bổ sung ngời ta thực hiện chơng trình này một cách
có hiệu quả.
Mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực phụ
thuộc vào mục đích của ngời đợc đào tạo hay là sự chỉ định của cấp trên, ví dụ
mục tiêu cụ thể là cử đi học để nâng cao chuyên môn ngiệp vụ, cử đi học để
phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty nào tốt thì công tác đào tạo, bồi dỡng và phát triển
nguồn nhân lực đơợc chú trọng hơn hoạt động này ở những doanh nghiệp làm
ăn kém hiệu quả.
Bớc 2: Xác định đối tợng đào tạo, bồi dỡng và phát triển.
Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, bồi dỡng và phát
triển, doanh nghiệp lập ra doanh nghiệp chơng trình đào tạo cho phù hợp. Sau

đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tợng để đào tạo, đây là một bớc rất
quan trọng, nó xác định hiệu quả của chơng trình đào tạo, bồi dỡng, doanh
nghiệp cần phải lựa chọn đúng đối tợng cần đợc đào tạo trên cơ sở phù hợp với
trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ, nếu chúng ta tiến hành lựa
chọn không kỹ thì hiệu quả của hoạt động này không cao nó sẽ gay ra sự lãng
phí thời gian và tiền của, công sức của ngời tham gia đào tạo.
Trong một doanh nghiệp thì đối tợng của hoạt động đào tạo và phát triển
gồm có cán bộ quản lý, chuyên viên, công nhân sản xuất. Nguồn nhân lực của
một doanh nghiệp không thể nói là hoạt động có hiệu quả nếu nh một trong hai
đối tợng này hoạt động không tốt.
Bớc 3: Xác định phơng pháp đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân
lực.
15
Sau khi xác định đợc nhu cầu, mục tiêu và đối tợng cần đợc đào tạo, thì
những ngời phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chơng trình
đào tạo cho phù hợp, chơng trình này phải đảm bảo đợc mục tiêu đặt ra, về nội
dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Về phơng pháp s phạm phải phù
hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề, của đối tợng đợc đào tạo. Sự
lựa chọn đúng phơng pháp đào tạo có một vai trò rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác này và đối với hiệu quả của công việc của ngời đợc đào tạo,
sau khi đào tạo. Trên thế giới hiện nay thì ngời ta đã sử dụng nhiều phơng pháp
đào tạo, bồi dỡng và phát triển cho phù hợp với từng đối tợng trong phạm vi đề
tài em xin nêu một số phơng pháp sau tuỳ thuộc vào từng đối tợng.
a. Đối với cán bộ quản lý và chuyên viên.
Trong doanh nghiệp thì đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên viên có một
vai trò rất quan trọng, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp, trình độ và khả năng của đội ngũ này có ảnh hởng trực tiếp đến
hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vì họ chính là ngời đa ra
những quyết định về quản trị, đó là những sản phẩm của họ, một Công ty mà
không có ội ngũ lãnh đạo giỏi thì khó mà tồn tại đợc. Vì vậy mà chúng ta phải

thờng xuyên đào tạo, bồi dỡng đội ngũ này để nâng cao trình độ, chuyên môn
nghiệp vụ giúp họ ra những quyết định quản trị có hàm lợng chất xám cao. Sau
đây là một số phơng pháp mà nớc ta và trên thế giới đang áp dụng đối với đội
ngũ này.
1) Phơng pháp dạy kèm.
Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị, theo
phơng pháp này ngời học viên đợc giáo viên là các cán bộ chuyên môn giỏi kèm
cặp. Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phảithực hành ngay và còn đợc chỉ
định một số công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng ra quyết định.
2) Trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh hay còn đợc gọi là các
trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống yếu tố đợc lựa chọn theo một
mô hình, một tình huống nào đó trong thực tế. Các mô phỏng này cố gắng lặp
16
lại các yếu tố đợc lựa chọn theo một mô hình, một tình huống nào đó, phơng
pháp này đòi hỏi các học viên phải suy nghĩ, cân nhắc và ra quyết định cụ thể
đối với các tình huống. Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận và giáo viên chấm.
3) Phơng pháp hội nghị hội thảo.
Đây la phơng pháp đợc sử dụng rông rãi, trong đó các học viên tham gia
vào một cuộc thảo luận để giải quyết một vấn đề xác định. Thông thờng có một
ngời chủ trì, thơng là một cán bộ quản lý, ngời này sẽ chủ trì và điều khiển cho
cuộc thảo luận diễn ra sôi nổi trôi chảy và không bị lạc đề.
4) Phơng pháp luân phiên công việc.
Mục đích của luân phiên công việc là mở rộng công việc cho ngời đào
tạo, ngời học sẽ tìm kiếm về các chức năng khác nhau của doanh nghiệp. Lý
thuyết hỗ trợ cho công tác luân chuyển công tác là rất hay, nhng còn có những
khó khăn trong một vài chơng trình luân chuyển công việc do những ngời tham
gia khôn thật sự có quyền quản lý, họ quan sáthoặc trợ giúp ngời quản lý trực
tuyến, tuy nhiên họ không phải chịu trách nhiệm đáng lẽ ra phải chịu nếu họ
thực sự làm công tác quản lý. Ngay cả trong việc luân chuyển tới các cơng vị
quản lý, ngời tham dự các chơng trình chứng tỏ tính hoạt động có kết quả trong

tơng lai của họ với t cách là ngời quản lý. Hơn nữa khi chơng trình luân chuyển
này hoàn thành họ vẫn không có đợc những cơng vị thích hợp.
5) Mô hình ứng xử.
Phơng pháp mô hình ứng xử sử dụng băng video ghi lạicác tình huống
điển hình đã đợc cấp quản trị giải quyết một cách cụ thể. Các học viên theo dõi
và liên hệ với thái ứng xử đối với công việc của mình. Đây là phơng pháp nhằm
phát triển kỹ năng ứng xử và giao tiếp của các học viên. Phơng pháp này tuy
mới đợc áp dụng những hiện nay rất phát triển.
6) Phơng pháp thực tập.
Theo phơng pháp này các học viên sau khi đã đợc nghiên cứu các lý
thuyết phải đi thực tập tại một cơ sở hoặc một doanh nghiệp nào đó để quan sát
và học hỏi cách làm việc. Cách giải quyết vấn đề cụ thể của các cán bộ giỏi và
17
nhân viên có trình độ lành nghề cũng nh tiến hành thực tập các lý thuyết đã học
đợc.
7) Đề bạt tạm thời.
Mọi ngời thờng đợc giao nhiệm vụ là ngời có ''quyền'' quản lý. Ví dụ nh
khi ngời quản lý đơng chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài ngày, thậm chí
cả khi vị trí bị khuyết. Nh vậy việc đề bạt tạm thời là một biện pháp phát triển
cũng nh là một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp.
8) Phơng pháp đọc.
Đọc là một phơng pháp đào tạo khác đó là chúng ta đa ra những tài liệu
một cách có hệ thống va phù hợp với học viên. Đây là một quá trình tự phát
triển, ngừi quản lý có thể đợc bộ phận đào tạo hỗ trợ thêm, bộ phận này thờng
đợc xây dựng sẵn một danh mục các tài liệu giá trị cần tham khảo. Cách học tập
kinh nghiệm này có thể có kết quả hơn việc thảo luận về các bài báo và cuốn
sách vơí những ngời quản lý khác và với cấp trên.
b. Các hình thức đào tạo công nhân sản xuất trực tiếp.
Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng th-
ờng đơngiản hơn. trong cơ chế thị trờng thì đội ngũ công nhân sản xuất có một

vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lợng và giá thành sản phẩm, dịch
vụ. Cho nên việc đào tạo bồi dỡng và phát triển đội ngũ công nhân có vai trò rất
quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở trong doanh nghiệp hoặc ở ngoài
doanh nghiệp.
9) Đào tạo nghề.
Đây là phơng pháp kết hợp giữa lý thuyết và phơng pháp đào tạo tại chỗ.
Phơng pháp này chủ yếu áp dụng với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề
đòi hỏi sự khéo tay nh thợ nề, thợ hàn, cơ khí. Thời gian học ngắn hay dài phụ
thuộc vào từng loại nghề. Phơng pháp này có u điểm hơn phơng pháp học tại
chỗ.
10) Phơng pháp đào tạo tại chỗ.
18
Đào tạo tại chỗ ngay trong lức làm việc là phơng pháp đào tạo mà ngời
công nhân đợc giao cho ngời thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Ngời công nhân
vừa đợc làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự
làm đợc. Phơng pháp này thờng chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lợng học viên
ít.
Ưu điểm: tiết kiệm đợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trờng lớp, các
giáo viên chuyên môn, ngời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản
xuất.
Nhợc điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơng pháp
s phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn cha khoa học của ngời dạy
kèm.
11) Đào tạo xa nơi làm việc tại các trờng dạy nghề.
Hình thức này thờng chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lợng học
viên lớn hơn.
Ưu điểm: học viên đợc nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý
thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành đợc xen kẽ một cách hợp lý.
Nhợc điểm: chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thờng cao
hơn chi phí đào tạo taại doanh nghiệp.

Bảng số 3: Đối tợng và các hình thức đào tạo, bồi dỡng và phát triển.
Phơng pháp áp dụng cho Thực hiện tại
Cán bộ quản lý
và chuyên viên
Công
nhân
Nơi làm
việc
Ngoài nơi
làm việc
1. Day kèm X X X O
2. Trò chơi kinh doanh X O O X
3. Hội nghị hội thảo X O O X
4. Luân phiên công việc X X X O
5. Mô hình ứng xử X O O X
6. Thực tập X X X O
- Đào tạo học nghề O X X O
- Đào tại tại chỗ O X X O
- Đề bạt tạm thời X O X O
- Đào tạo xa nơi làm việc O X O X
19
tại các trung tâm học nghề
- Đọc X O X O
Ghi chú: X: áp dụng O: không áp dụng
Bớc 4: Thực hiện chơng trình đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguòo nhân
lực.
Sau khi chúng ta đã thực hiện các bớc trên chúng ta đã xác định đợc nhu
cầu, mục tiêu và đối tợng và lựa chọn đợc phơng pháp đào tạo. Trong giai đoạn
thực hiện chơng trình đào tạo thì chúng ta tổ chức các lợp đào tạo và bồi dỡng,
triển khia nội dung đào tạo, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, định kỳ tổ

chức kiểm tra các học viên và gặp gỡ các giáo viên, để có đợc những sự điều
chỉnh cần thiết.
Bớc 5: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển.
Sau khi thực hiện chơng trình đào tạo và phát triển thì chúng ta phải tiến
hành đánh giá hiệu quả của chơng trình. Chúng ta phải đánh giá đợc trình độ
chuyên môn nghiệp vụ,. Trình độ quản lý của cán bộ và công nhấnau khoá đào
tạo và trc khoá đào tạo, xem nó đem lại hiệu quả nh thế nào đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua việc đánh giá chúng ta có thể
rút ra đợc những bài học bổ ích, những bài học kinh nghiệm và tồn tại những
khó khăn cần phải khắc phục, giải quyết. Việc đánh giá hiệu quả của công tác
đào tạo, bồi dỡng và phát triển này rất khó nó đòi hỏi phải có những kỹ năng và
tốn nhiều thời gian công sức đòi hỏi những nhà quản lý phải hết sức cố gắng và
phải tuỳ thuộc vào những quan điểm đánh giá.
Quan điểm và hiệu quả của công tác đánh giá, bồi dỡng và phát triển.
Cũng giống nh các hoạt động sản xuất kinh doanh khc thì hiệu quả của công tác
đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn nhân lực cũng đợc xác định bằng kết quả
thu đợc từ hoạt động.
Hiệu quả của hoạt động đào
tạo, bồi dỡng và phát triển
= Lợi ích thu đợc
Tổng chi phí đầu t
Về lợi ích thì gồm lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội, lợi ích của doanh
nghiệp. Lợi ích cá nhân là kiến thức, tay nghề chuyên môn nghiệp vụ của ngời
20
nhân công ngy càng nâng lên sau khoá đào tạo; Lợi ích của doanh nghiệp đó
chính là kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh nh năng suất, doanh thu lợi
nhuận và một số mặt khác về tổ chức trong doanh nghiệp.
Còn chi phí của hoạt động này thì nh phần trên em đã nêu gồm chi phí về
học tập và chi phi về đào tạo.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dỡng và phát

triển nguồn nhân lực. Thực ra việc đánh giá hiệu quả của công tác này rất khó
và nó cần nhiều thời gian công sức và chi phí nên chúng ta cần phải xây dựng đ-
ợc kế hoạch đánh giá, chúng ta phải xây dựng đợc các mục tieu để đánh giá.
Mục tiêu này chính là tiêu chuẩn để đánh giá. Thông thờng thì có những mục
tiêu sau: Sự thay đổi hành vi, cung cấp thông tin mới và tạo nên một tổ chức có
hiệu quả hơn. Có 4 tiêu chuẩn đợc đề xuất để đánh giá các chơng trình đào tạo
và phát triển sau đây:
Thứ nhất đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua các phản ứng của
các học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chơng trình đào tạo nào, họ hứng thú
với chơng trình đào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận đợc có
thích hợp không. Những phản ứng này chúng ta thông qua những bảng câu hỏi
kết thúc khoá học.
Thứ hai: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua kết quả học tập
của các học viên. Đây là cách xem xét xem học viên đã tiếp thu các thông tin
nh thế nào, họ hiểu đến đâu, chúng ta sử dụng các phơng pháp đánh giá tơng tự
nh các kỳ thi của các trờng học. Những kỳ thi này nh trắc nghiệm, thi lý thuyết,
viết bài tiểu luận, viết chuyên đề. Đây cũng là một cách dùng để sát hạch quá
trình học tập của các học viên.
Thứ ba đánh giá kết quả của công tác đào tạo và phát triển thông qua
hành vi và thái độ của học viên. Những thay đổi hành vi có thể đợc đánh giá
bằng hai phơng pháp chính
+ Thứ nhất cá nhân tự đánh giá những thay đổi hành vi của bản thân họ
thông qua việc trả lời một số câu hỏi.
21
+ Thứ hai: Sự thay đổi đợc đánh giá thông qua ngừi khác nh cấp trên,
đồng nghiệp.
Thứ t, đánh giá hiệu quả thông qua kết quả làm việc của các học viên.
Việc đánh giá này dựa vào cái mà các học viên đãđóng góp cho doanh nghiệp
sau khi đợc cử đi học nh năng suất lao động, những nghiên cứu, sáng kiến ý
thức tinh thần trách nhiệm của họ. Sau khoá học, một số mục tiêu của doanh

nghiệp.
22
Phần II
Thực trạng của công tác đào tạo, bồi dỡng và
phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến L-
ơng.
I. Vài nét sơ lợc về quá trình hình thành và phát triển, chức
năng nhiệm vụ của cảng khuyến lơng.
1. Quá trình hình thành và phát triển của cảng Khuyến Lơng.
Cùng với việc ra đời phơng thức vận tải mới - vận tải biển pha sông. Bộ
GTVT đã có quyết định số 2030/TCCB-TL, ngày 11/10/1985, thành lập Cảng
Khuyến Lơng - là cảng sông ở khu vực Hà Nội, chuyên phục vụ xếp dỡ hàng
cho đội tàu pha sâng biển. Cảng có trụ sở đặt tại xã Trần Phú huyện Thanh Trì -
Hà Nội.
Diện tích mặt bằng xây dựng cảng là 11 ha. Vào thời điểm năm 1985 Bộ
GTVT có quyết định ngừng khai thác bến Phà Khuyến Lơng chuyển khu đất bờ
nam bến phà vào mặt băằng xây dựng Cảng Khuyến Lơng, bao gồm khu cầu
tầng, bãi chứa hàng, khu kho và khu nhà làm việc. Cơ sở lán trại đợc xây dựng
từ trớc năm 1975 của đơn vị đảm bảo giao thông 208 chuyển giao cho Cảng
khai thác quản lý.
Nguồn vốn kinh doanh: 6.431 triệu.
Trong đó:
Vốn lu động: 137 triệu.
Vốn ngân sách cấp 17 triệu.
Vốn tự bổ sung: 120 triệu.
23
Vốn cố định: 6.294 triệu.
Vốn ngân sách: 6040 triệu.
Vốn tự bổ sung: 254 triệu
Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, cảng đã nhiều lần thay đổi cơ

cấu tổ chức và đạt đợc nhiều thành tích đóng góp trong công cuộc xây dựng đất
nớc nói chung và ngành vận tải nói riêng.
Đến ngày 27/4/1992 Cảng đợc Bộ quyết định bổ sung nhiệm vụ cho cảng
trc thuộc Xí nghiệp liên hiệp vận tải biển pha sông hạch toán kinh tế độc lập tr-
ớc Xí nghiệp liên hợp đợc thành lập tại quyết định số 2030QĐ/TCCB-LĐ ngày
11/10/1985 của Bộ giao thông vận tải ngoài những nhiệm vụ đợc giao, đợc phép
tổ chức đi lý vận tải, vận tải hàng hoá thơng thuyền và các dịch vụ sản xuất kinh
doanh tổng hợp khác.
Đến ngày 3/9/1997 để phù hợp với tình hình lúc này cũng nh phù hợp với
sự chuyển đổi của đất nớc Cảng đợc chuyển giao choTổng Công ty Hàng hải
Việt Nam mà trớc đó là Bộ GTVT theo quyết định số 428/TCTL của Tổng
Công ty và cho tới nay.
Qua thời gian dài thành lập và trởng thành, Cảng đã có bề dày về kinh
nghiệm trong kinh doanh (tổ chức,lanh xđạo ) và đã có nhiều thành tích đóng
góp xây dựng đất nớc.
2. Chức năng nhiệm vụ của Cảng Khuyến Lơng.
Quản lý, xây dựng mở rng cơ sở hạ tầng cảng Khuyến Lơng trên cơ sở
thực hiện một số kế hoạch đầu t của Tổng Công ty Hàng hải.
- Tổ chức xếp dỡ, bảo quản hàng hoá, phục vụ phơng tiện đến và đi khỏi
cảng.
- Tổ chức lao động khoa học và ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật trong sản
xuất kinh doanh, nâng coa năng suất lao động, giải phóng nhanh các phơng tiện
và kho bãi cảng.
24
- Quản lý đại tu sửa chữa cầu bến, luồng lạch và phao kè trong phạm vi
vận tải và xếp dỡ, thông tin liên lạc và phơng tiện thiết bị khác của Cảng theo
đúng quy trình và tiến độ kỹ thuật, bảo đảm hoạt động thờng xuyên và có hiệu
quả.
- Hớng dẫn, kiểm tra việc chấp hành các quy định luật lệ về GTVT đối
với các phơng tiện vận tải hoạt động trong phạm vi Cảng.

- Tổ chức phòng cháy, chữa cháy, cấp cứu tai nạn phơng tiện vận tải, xếp
dỡ, tổ chức điều tra xử lý các vụ tai nạn gây tổn thất cho tài sản của Nhà nớc,
xảy ra trong phạm vi quản lý của Cảng.
- Trong quá trình hoạt động Cảng có trách nhiệm thực hiện đúng pháp
luật của Nhà nớc, các quy định cụ thể của các Bộ, các ngành đối với doanh
nghiệp nhà nớc.
3. Một số đặc điểm của Cảng.
3.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của Cảng Khuyến Lơng.
Về cơ cấu tổ chức thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Cảng là cơ cấu
trực tuyến chức năng. Giám đốc là ngời có quyền đièu hành cao nhất trong
Công ty, giúp việc giám đốc có 2 phó giám đốc. Phó giám đốc nội chính phụ
trách phòng nhân sự và phòng bảo vệ, còn phod giám đốc sản xuất phụ trách 3
phòng : phòng kế toán tài vụ, phòng kỹ thuật vật t, phòng kế hoạch và phụ trách
5 đội sản xuất, các đội chịu trách nhiệm quản lý các tổ sản xuất.
3.2. Năng lực hiện có của cảng Khuyến Lơng.
Kết thúc xây dựng cảng giai đoạn I Cảng Khuyến Lợng hiện có:
Cầu tàu cứng: 80m cầu tàu cứng ở độ cao 10 m.
Cầu tàu cứng: 20m cầu tàu cứng ở độ cao 7 m.
- Một bến nghiêng dùng để xếp dỡ kích kéo hàng nặng, hàng quá khổ.
- Thiết bị xếp dỡ: 7 cần trục có sức nâng 16-25 tấn đã khai thác từ 14
năm trở nên.
25