ĐỀ XUẤT mô HÌNH đổi mới TRONG KINH DOANH bán HÀNG tại CÔNG TY TNHH THIẾT bị CÔNG NGHIỆP NAM VIỆT

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

--------------------------------------------------------“ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH ĐỔI MỚI TRONG KINH DOANH & BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP NAM
VIỆT”
I.

GIỚI THIỆU CHUNG
1. Đôi nét về doanh nghiệp
CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP NAM VIỆT - NAVICO
Văn phòng: P.206, Toà nhà 24T2, Đường Hoàng Đạo Thuý, Phường Trung

Hòa, Quận Cầu Giấy, TP. Hà Nội
Điện thoại: +84.4.62811 412

Fax: +84.4.62811 414

Email:

Website: www.navico.com.vn

Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty:
Là đại lý phân phối các loại thiết bị công nghiệp, máy gia công cơ khí, máy
xây dựng của nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới.
Là đại lý phân phối độc quyền tại Việt Nam cho các loại thiết bị, vật tư và phụ
kiện đường sắt của các nhà sản xuất Đức, Áo, Trung Quốc, Thái Lan…
Là đại lý phân phối độc quyền tại Việt nam các loại Thiết bị Hàn của hãng
Migatronic - Đan Mạch, Autowel – Hàn Quốc, và Robot công nghiệp của hãng
KUKA - CHLB Đức. Đồng thời là Đại lý phân phối các thiết bị Hàn, thiết bị Phun

đắp và thiết bị Cắt kim loại của các hãng; Nelson, Hyperthem – Mỹ, Castolin
Eutectic – Thuỵ sỹ, v.v…
Cung cấp các loại vật liệu hàn (dây hàn, que hàn, thuốc hàn), vật liệu phun
phủ (dây phun kim loại; bột phun Carbid, Borid, Oxid, Nitrid) cũng như các thiết bị
(siêu âm, X quang) và hoá chất kiểm tra mối hàn.
Là đại lý độc quyền phân phối thép dự ứng lực do Trung Quốc sản xuất.
Chuyển giao Công nghệ và đào tạo Công nhân hàn theo tiêu chuẩn AWS và
IIW.
2. OB và tầm nhìn cho đổi mới
Như đã biết môn học OB - Organization Behavior Management hay Quản trị
Hành vi tổ chức, ngày nay đã trở thành một trong những mảng kiến thức quan trọng
trong quản trị doanh nghiệp, bởi trong nó chứa đựng rất nhiều các kiến thức, kỹ
năng quan trọng giúp các doanh nghiệp có thể định hướng và triển khai các cơ hội
đổi mới trong chính doanh nghiệp của mình, góp phần nâng cao năng lực cạnh
tranh và hiệu quả lao động trong bối cảnh hội nhập đòi hỏi các doanh nghiệp cần
nâng tầm trước các bạn hàng và đối thủ.
Trong Quản trị hành vi tổ chức, người ta nói nhiều đến khái niệm làm việc
theo nhóm, hay hình thành các nhóm làm việc, để nâng cao năng suất lao động.
Khái niệm này không hề mới và cũng đã được triển khai sâu rộng trong nhiều
ngành nhiều nghề nhiều nơi trên thế giới, tuy nhiên, ở Việt Nam, thực sự khái niệm
này chỉ được các doanh nghiệp chú trọng trong thời gian gần đây khi áp lực cạnh
tranh đặt lên vai họ một yêu cầu đổi mới.
Xét về các tổ đội sản xuất hay còn gọi là các nhóm làm việc, theo cách tổ chức
sản xuất, người ta có thể biết đến các dạng thức:
+ Nhóm truyền thống: thông thường nhóm dạng này sẽ có từ 5-7 thành viên
cùng nhau làm việc tại một địa điểm nahats định theo thời gian nhất định và chỉ trao
đổi thảo luận với nhau theo những lịch cụ thể ở tần suất thấp và các nội dung trao
đổi cũng cở mức tổng quan (chất lượng công việc, kế hoạch ...)
Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

2


+ Nhóm tự quản: Là một tập hợp các nhân viên được trao quyền giải quyết
một nhiệm vụ diễn ra liên tục và tự chịu trách nhiệm về thành phần, cơ cấu nội bộ
của mình. Hình thức nhóm này nhất thiết phải cùng làm việc trong thời gian tương
đối ổn định và có tính chất chuyên biệt hóa về nhiệm vụ. Các thành viên có chung
kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn về lĩnh vực sản xuất của nhóm, nhưng mỗi
người có sở trưởng và sở đoản khác nhau.
+ Nhóm ảo: Là hình thức nhóm mà các thành viên hoạt động không tập trung,
ít khi tiếp xúc trực diện với nhau mà sử dụng phương tiện liên kết chính là hệ thống
thông tin điện tử, đồng bộ cũng như không đồng bộ, những phương tiện quản lý chia sẻ dữ liệu và các diễn đàn trao đổi trực tuyến… Những thành viên này có các
kỹ năng bổ sung, cùng thực hiện vì một mục tiêu chung hoặc các mục tiêu liên kết
với nhau, có chung định hướng tiếp cận công việc và chia sẻ trách nhiệm với nhau.
+ Nhóm dự án: Khác với nhóm làm việc tự quản, nhóm dự án được tổ chức
xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng thời gian giới hạn. Nhiệm vụ
này có thể mất một tuần, một năm, cũng có thể lâu hơn thế. Sau khi công việc hoàn
tất, nhóm sẽ giải tán. Những dự án có quy mô lớn và lâu dài thường cần đến nhiều
thành viên, có trưởng nhóm lẫn nhà quản lý dự án làm việc toàn thời gian.
+ Nhóm hỗn hợp: sự kết hợp hài hòa giữa các dạng thức nhóm làm việc nêu
trên nhằm tối ưu hóa các lợi ích của từng dạng thức và hạn chế đi những hạn chế
của từng mô hình.
Tham gia các buổi học trong phạm vi môn học Quản trị hành vi tổ chức, thực
sự tìm hiểu sâu hơn về chính các cách thức quản lý đội nhóm sản xuất như đã nêu,
tôi thực sự thấy còn rất nhiều những hạn chế tại doanh nghiệp cũng như những cơ

hội để thực sự giúp Nam Việt phát triển mà không phải là một kế hoạch triển khai
quá hoành tráng. Đôi khi sự thay đổi nhỏ cũng làm nên những khác biệt lớn. Dựa
trên chính lý thuyết về Quản trị Hành vi tổ chức, cùng với những thực tế đã và đang
triển khai tại Nam Việt, tôi xin mạnh dạn đưa ra một mô hình đổi mới cho công tác
sản xuất kinh doanh chung trong thời gian tới. Hi vọng rằng những đề xuất này sẽ
có tính khả thi cao để sớm có thể giúp Nam Việt khắc phục những tồn tại, nâng tầm
Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

3


phát triển cùng các bạn hàng, đem lại lợi ích không chỉ cho bản thân tôi mà cho
toàn bộ doanh nghiệp.
II.

PHÂN TÍCH SÂU VỀ ĐỀ XUẤT ĐỔI MỚI
1. Thực trạng và tồn tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nam Việt
1.1. Mô tả thực trạng sản xuất
Như đã biết, Nam Việt là một doanh nghiệp chuyên ngành chính là sản xuất,

thiết kế lắp đặt các sản phẩm quạt công nghiệp trên phạm vi cả nước. Các sản phẩm
Quạt công nghiệp của chúng tôi được sản xuất theo tiêu chuẩn của Châu Âu và thực
sự được rất nhiều bạn hàng tin cậy, các doanh nghiệp trong ngành nể trọng. Tuy
nhiên, những nền tảng này trong thời gian qua vẫn chưa thể đưa Nam Việt trở thành
một cánh chim đầu đàn trong thị phần quạt công nghiệp của Việt Nam cũng như

rộng hơn trên thị trường khu vực. Nguyên nhân có lẽ đến từ chính những hạn chế
trong cách thức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong
cách thức tiếp cận khách hàng. Đối tượng khách hàng của chúng tôi được chia làm
2 dạng chính: khách hàng lẻ lấy hàng ngay và các khách hàng lớn (project clients)
với các đơn hàng theo yêu cầu, số lượng lớn.
Phần lớn công tác tiếp cận khách hàng của chúng tôi thời gian vừa qua được
thực hiện theo dạng thức doanh nghiệp đến với khách hàng, theo đó, cán bộ của
Nam Việt tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đánh giá khả năng đáp ứng của doanh
nghiệp đối với các yêu cầu của khách hàng, từ đó đi đến việc đàm phán hợp đồng
với khách hàng. Chúng tôi vẫn gọi đây là dạng quản lý theo “chuyên quản” phân
vùng khách hàng. Sau khi những điều khoản chung đã thống nhất, Nam Việt sẽ tiến
hành ký kết hợp đồng và thực hiện bàn giao sản phẩm theo thời hạn quy định trong
hợp đồng.
1.2. Ưu nhược điểm
Với mô hình đã có này, các sản phẩm của chúng tôi được tiếp cận chủ động
hơn đến khách hàng, đồng thời nó cũng tạo động lực cho các cán bộ của Nam Việt
trong việc nâng cao doanh thu do gắn chặt với chính lợi ích của người nhân viên.
Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

4


Mặc dù vậy, mô hình quản lý này cũng mang trong mình không ít điểm yếu.
Thứ nhất, hạn chế đến từ câu chuyện năng lực cán bộ. Với mô hình đã nêu,
cán bộ phải thực sự hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có

chuyên môn cao về các thiết bị máy công nghiệp đặc biệt là sản phẩm quạt công
nghiệp của công ty, có khả năng đánh giá các đặc tính kỹ thuật , xem xét khả năng
đáp ứng của dây chuyền công nghệ của công ty đối với các đặc tính kỹ thuật cần có
của sản phẩm. Và thông thường các cán bộ này phải có các chuyên ngành đào tạo
về cơ khí, tốt nghiệp các khoa máy của Xây dựng, Bách Khoa.
Khi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nam Việt được mở rộng cũng là lúc
đặt ra câu chuyện thiếu cán bộ chuyên môn cho công tác này. Phần lớn các cán bộ
có đủ kinh nghiệm và năng lực lại đang được gắn chặt với các dây chuyền sản xuất
của đơn vị, rất khó có thể tách biệt để tiếp cận thị trường.
Mặt khác, bên cạnh câu chuyện tìm hiểu về đặc tính kỹ thuật của sản phẩm,
việc tiếp cận khách hàng cũng còn những mảng công việc khác như tiếp thị sản
phẩm, đàm phán, quan hệ khách hàng. Lúc này câu chuyện nhân vô thập toàn lại
đặt lên vai Nam Việt nhiều sức ép. Vẫn biết nữ giới sẽ có nhiều lợi thế hơn trong
câu chuyện tiếp xúc khách hàng, và nhan sắc cũng sẽ là một lợi thế không nhỏ. Thế
nhưng để tìm được các cán bộ cơ khí có những đáp ứng như trên sẽ là điều gần như
không thể.
Một điểm khác nữa là khi một cá nhân quyết định cho toàn bộ một hợp đồng
với khách hàng, sẽ rất dễ nảy sinh câu chuyện “dắt mối” hay lựa chọn bạn hàng
theo định hướng cá nhân để kiếm tìm các câu chuyện lợi ích, cũng như năng lực của
chính các cán bộ trong việc đánh giá đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. Ngoài ra, rất
nhiều trường hợp Nam Việt gặp khó khi hợp đồng đã được ký kết nhưng khi triển
khai thực tế, việc đáp ứng các đặc tính riêng của sản phẩm một có thể rất khó thực
hiện hoặc có thể nó tạo ra chi phí lớn hơn so với mức doanh thu mang về do tính
hạn chế của quy mô nhỏ. Nó dẫn đến câu chuyện phối hợp giữa các bộ phận trong
doanh nghiệp, sự cong vênh giữa bộ phận tiếp thị khách hàng và bộ phận sản
xuất....
Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

5


Những khó khăn này đã đặt ra cho Nam Việt một yêu cầu đổi mới mạnh mẽ
nhằm có thể nâng tầm của doanh nghiệp. Và khi tiếp cận với những kiến thức quan
trọng từ OB, tôi thực sự tìm thấy những hướng đi mới cho doanh nghiệp của mình.
2. Một mô hình mới
Từ những thực tại đã nêu,cả về mặt nhân sự, chất lượng tiếp thị, những vướng
mắc trong việc phối kết hợp giữa các bộ phận sản xuất và bán hàng, đòi hỏi Nam
Việt chúng tôi phải có những cải tiến mới trong cách thức quản lý, tránh đi những
hạn chế đôi khi mang tính phụ thuộc vào nhân viên khiến Nam Việt không thể vượt
lên chính mình trong câu chuyện nâng cao năng lực. Tôi đã nghĩ đến câu chuyện
thực hiện chuyên môn hóa hơn trong việc sản xuất và bán hàng, hay nói rõ hơn là
tiếp thị phải thực sự là tiếp thị, phải có nghề của tiếp thị và sản xuất là phải chuyên
về sản xuất, không còn câu chuyện vừa sản xuất vừa bán hàng, một người không
thể chuyên tâm cho nhiều lĩnh vực, nếu có thì chất lượng chắc chắn không tốt chưa
kể đến câu chuyện chia sẻ trách nhiệm và quyền lợi.
2.1. Mô tả mô hình
Đổi mới đầu tiên sẽ đến chính từ khâu tiếp cận khách hàng, đội ngũ nhân viên
trẻ, đẹp, năng động sẽ được tuyển dụng để thực hiện tiếp cận với khách hàng. Có
thể có nhiều kênh tiếp cận, trực tiếp, qua các phương tiện truyền thông, qua các hội
chợ... Đội ngũ nhân viên tiếp thị sẽ có các chuyên môn chính về tiếp thị, không cần
phải tốt nghiệp các trường chuyên về cơ khí máy. Sau khi tuyển dụng, các nhân sự
này có thể sẽ được đào tạo các kiến thức cơ bản về doanh nghiệp, về loại hình sản
phẩm và sẽ được hỗ trợ bởi các mẫu biểu điền thông tin về quy cách sản phẩm để
họ chủ động tiếp cận yêu cầu của khách hàng.
Đối với các đơn hàng, sản phẩm nhỏ lẻ hay các dự án đều được các bộ phận

kỹ thuật của công ty trả lời trong thời gian sớm nhất trước khi đi đến các bước đàm
phán ký kết hợp đồng, điều này sẽ tránh đi các câu chuyện “nhận mà không làm
được” như đã từng có.

Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

6


Các bộ phận sản xuất, thiết kế sẽ không còn phải đảm đương câu chuyện đi
tìm thị trường mà chỉ tập trung vào việc thiết kế và triển khai sản xuất theo đúng
chuyên môn của mình.
Sẽ có các bộ phận pháp lý đàm phán với khách hàng về các điều kiện của hợp
đồng để đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm hợp pháp của doanh nghiệp tránh đi các
tranh chấp không đang có.
Mô hình đổi mới cho Nam Việt, chúng ta có thể tham khảo theo sơ đồ dưới
đây:
Tiếp cận khách hàng (trực tiếp
qua công ty hoặc nhân viên
marketing)
Thực hiện tiếp nhận
Đánh giá ban đầu
Các sản
phẩm hiện
có

Thiết kế
tổng thể

Làm rõ yêu
cầu của khách
hàng
Nhận đơn
hàng

Từ chối
khách hàng

Chuẩn bị sản
xuất

Đàm phán hợp đồng
Ký kết hợp đồng

Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Giao hàng tới khách

Học viên Nguyễn Phương Thảo

7

Với mô hình mới này, tuy còn có những hạn chế nhất định xong những ưu điểm của
nó đang hứa hẹn giải quyết nhiều điểm vướng hiện có của Nam Việt.
2.2. Ưu nhược điểm cho mô hình mới
Ưu điểm
Điểm lợi đầu tiên trong mô hình mới là sự kết hợp hài hòa hơn giữa các bộ phận
cũng như hiệu quả của từng bộ phận được nâng lên so với trước kia.
Như đã biết, trước đây, câu chuyện nhân sự chuyên môn phải làm nhiều ngành nghề
mà đôi khi những công việc chéo giò lại là những nhiệm vụ chính của họ thay vì tập
trung vào sản xuất chuyên môn từ đó vừa tạo ra chất lượng sản phẩm tốt hơn vừa
đem lại dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Tiếp đến là câu chuyện quản lý: khi công việc được phân chia rõ ràng giữa các khâu
thì việc quản lý cũng sẽ dễ dàng hơn, được chia nhỏ, các bộ phận hiểu rõ công việc
của mình cũng như chủ động hơn trong chất lượng và tiến độ.
Chuyên môn hóa giúp Nam Việt lựa chọn nhân sự hợp lý hơn, các cán bộ chuyên
môn về cơ khí được đưa về các tổ đội sản xuất trong khi các nhân viên có trình độ
về giao tiếp, bán hàng sẽ được lựa chọn vào các bộ phận marketing, bán hàng.
Việc kết hợp làm việc giữa các tổ đội giúp cho hiệu quả làm việc nhóm được nâng
cao, trước đây bộ phận sản xuất thực hiện một cách thụ động, chủ yếu theo các đơn
hàng “đã chốt” của bộ phận bán hàng, thì nay họ được góp tiếng nói trong câu
chuyện thiết kế sản phẩm, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được sử dụng đúng và đủ.
Một điểm lợi nữa đó chính là câu chuyện trách nhiệm: khi quá trình sản xuất và bán
hàng được tách thành các khâu nhỏ hơn, từng khúc mắc tại các khâu sẽ được xử lý
nhanh hơn, đánh giá được nguyên nhân, có biện pháp giải quyết, tìm hiểu trách
nhiệm của các bộ phận liên quan tránh đi tình trạng cha chung không ai khóc như
trước đây.
Mặc dù giờ đây sản xuất chế tạo và bán hàng là hai bộ phận tách biệt xong lại có
quan hệ tương hỗ với nhau cùng vì một mục tiêu chung đó là lợi ích của doanh
Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

8


nghiệp. Trước đây do có toàn quyền trong việc lựa chọn bạn hàng và định hướng
sản phẩm, đôi khi bộ phận tiếp thị lại tạo ra nhiều trở ngại cho bộ phận sản xuất từ
đó dẫn đến những câu chuyện không đồng nhất về lợi ích. Thực hiện cơ chế mới,
lợi ích xác định theo sản phẩm cuối cùng thì câu chuyện vì một mục đích chung sẽ
dễ dàng đạt được.
Xét trên khía cạnh cá nhân: mô hình mới cũng giúp các cá nhân có khả năng tự
đánh giá năng lực của mình, dựa trên sự tách biệt về vai trò và chức năng. Tiếp đó
nó cũng giảm đi khả năng “tạo quyền” của cán bộ trong câu chuyện định hướng
khách hàng.
Và điểm cuối cùng tôi muốn nhắc tới đó là câu chuyên trao quyền cho các bộ phận,
mỗi bộ phần giờ sẽ đảm trách một nấc thang trong quy trình sản xuất kinh doanh,
có trách nhiệm trước hội đồng quản trị và giám đốc, để từ đó rút đi những căng
thẳng trong công việc vốn là điều thường gặp trong mô hình cũ nhất là với bộ phận
sản xuất. Với sự tách biệt mới, động lực làm việc của cán bộ cũng được cải thiện rõ
rệt.
Nhược điểm
Mô hình mới khi áp dụng sẽ gặp một số vướng mắc nhỏ đặc biệt là lề thói làm việc
đã có trong doanh nghiệp, để tách biệt câu chuyện chức năng nhiệm vụ, sẽ cần có
những đổi mới về cơ chế, tổ chức, câu chuyện lương thưởng và quan trọng hơn cả
là đào tạo và tuyển dụng.
Trong phần dưới đây, tôi xin được đi cụ thể hơn về một số giải pháp cho định
hướng áp dụng mô hình mới vào thực tế.

III. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI
Với những thực tại của Nam Việt như đã nêu, thực sự để có thể đưa đề xuất
vào thực tế, sẽ còn rất nhiều điều phải làm. Nhưng trên hết, Nam Việt cần giải quyết
ngay những bài toán khó sau:
1. Bài toán về nhân sự

Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

9


Điều cần nhất lúc này đối với Nam Việt là đẩy mạnh khâu marketing vốn được
xem là một trong những trọng điểm của công ty trong việc tìm kiếm thị trường
trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Để làm được điều này cần hai yếu tố
con người và kỹ năng. Đội ngũ nhân viên marketing cần có chuyên môn, ưa nhìn và
năng động. Chính họ sẽ là bộ mặt của Nam Việt trước khi nói đến câu chuyện chất
lượng sản phẩm. Họ sẽ là cầu nối cho Nam Việt đến với khách hàng.
Sẽ cần lập ra một phòng Marketing mới, trang bị phương tiện công cụ, phục
vụ công tác khảo sát thị trường, cũng cần tuyển dụng các cán bộ có kinh nghiệm về
Marketing từ thị trường ngoài. Trước hết, Nam Việt cần có cơ chế lương ưu đãi cho
các cán bộ thuộc mảng marketing này để khắc phục ngay các yêu cầu trước mắt.
Đối với bộ phận sản xuất vốn là thế mạnh của Nam Việt trong những năm qua,
sẽ cần được phát huy, bên cạnh việc sắp xếp lại các cán bộ “bán hàng” cũ về lại với
bộ phần sản xuất, sẽ là câu chuyện tái cấu trúc các tổ đội sản xuất hợp lý
2. Câu chuyện phối hợp giữa bộ phận Marketing và Bộ phận sản xuất

Để tránh đi câu chuyện “cam làm quýt chịu” khi có sự không đồng bộ giữa bộ
phận tiếp thị bán hàng với bộ phận sản xuất như đã nêu trong thực trạng của Nam
Việt, sẽ cần có những kênh kết nối thông tin hữu hiệu giữa hai bộ phận này nhằm
giúp có ngay câu trả lời “có” hoặc “không” đối với các yêu cầu của khách hàng,
đồng thời cũng là tận dùng các thế mạnh riêng của từng bộ phận. Đối với
Marketing, nắm bắt thị trường, am hiểu về yêu cầu của khách hàng, sẽ rất cần thiết
khi họ tham gia ý kiến vào quá trình thiết kế sản phẩm. Các tổ đội sản xuất, dựa
trên chính năng lực hiện có của đơn vị, sẽ là người hiện thực hóa các yêu cầu của
khách hàng.
Ngoài ra, do những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm và rất khó để các cán bộ
marketing có thể nắm vững nên một cách thức Nam Việt sẽ áp dụng là sử dụng các
biểu mẫu kê khai thông tin để các cán bộ marketing có thể tiếp nhận yêu cầu của
khách hàng mà không phải băn khoăn nhiều về việc liệu họ có thể hiểu được rõ
ngay các đề xuất của khách hàng hay không. Dựa trên các thông tin này, các bộ

Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

10


phận thiết kế sản xuất cũng dễ dàng hơn trong việc định dạng chuẩn cho sản phẩm
được yêu cầu.
3. Đào tạo chéo
Để tăng mức độ hiệu quả trong phối hợp giữa các bộ phận, Nam Việt sẽ thực
hiện các bước đào tạo chéo cũng như đào tạo mới:

Đào tạo chéo giữa các phòng ban về sản xuất về thiết kế và marketing nhằm
tăng cường sự giao thoa, phối hợp giữa các kiến thức trước khi đi đến sự phối hợp
thực giữa họ.
Đào tạo mới: là câu chuyện tăng cường năng lực cán bộ trước những yêu cầu
đổi mới, tuyển dụng và đào tạo sẽ là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của doanh
nghiệp.
Bộ phận Tổ chức cán bộ của Nam Việt cũng cần lên kế hoạch đào tạo hàng
năm để phân bổ kinh phí và nhân lực phù hợp, đáp ứng yêu cầu thực tế của doanh
nghiệp.
4. Cơ chế lương
Với việc tách bạch các phòng ban, tổ đội, câu chuyện đánh giá hiệu suất làm
việc đối với người lao động sẽ dễ dàng hơn. Ngoài ra với từng đặc thù của công
việc cũng cần có những cơ chế lương thưởng mới nhằm khuyến khích người lao
động. Nam Việt có thể chia nhân sự thành hai khối chính là Back Office và Front
Office trong đó bộ phận Font Office chính là những bộ phận tiếp thị khách hàng,
tìm kiếm thị trường, và thực tại đang là những mảng nhân sự Nam Việt đang thiếu
và yếu. Sẽ có những ưu đãi khuyến khích cả về hệ số lương thưởng và thời gian làm
việc.
5. Câu chuyện nguồn vốn
Thực hiện lập mới các phòng ban, thuê tuyển thêm nhân sự, đào tạo mới và
đào tạo chéo sẽ là những hạng mục công việc tốn nhiều chi phí và thời gian. Trước
mắt, chúng tôi cũng cần có những hoạch định cụ thể, hình dung rõ các bước cùng
câu chuyện chi phí đi kèm để từ đó huy động đủ nguồn lực cho câu chuyện đổi mới.
Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

11


6. Giám sát chặt chẽ các quá trình triển khai thực tế
Để đảm bảo giảm thiểu tối đa các thiên lệch có thể có trong thực tế triển khai,
rất cần có sự giám sát chặt chẽ đối với từng quy trình sản xuất và bán hàng. Đó
cũng là lúc cần áp dụng các hệ thống và quy chuẩn chất lượng mới. Các khâu sẽ
được giám sát chặt chẽ đó là:
- Tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng
- Thiết kế và chế tạo thử
- Tổ chức thực hiện
- Kiểm định và lưu kho
- Phân phối đến khách hàng
- Lắp đặt bảo hành và dịch vụ hậu mãi khác
Chỉ khi đáp ứng mọi yêu cầu trong các bước đã nêu trên, mới thực sự đảm bảo
một sự cải tiến rõ rệt trong cả chất và lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của Nam Việt. Hi vọng rằng, trong thời gian tới, Nam Việt có thể triển khai trọn vẹn
những kế hoạch này để thực sự nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh không
những đem lại lợi ích cho doanh nghiệp mà cho cả người lao động.
IV. KẾT LUẬN
Như vậy, đổi mới là điều cần làm nhưng cách thức đổi mới sao cho thực sự đem lại
hiệu quả và lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả người lao động là điều
Nam Việt thực sự quan tâm khi xây dựng một mô hình đổi mới.
Trong cách thức đổi mới, đổi mới từ chính nội bộ doanh nghiệp, đổi mới từ chính
người lao động là cách thức vừa tạo đà phát triển, vừa nâng cao năng lực cho người
lao động, đây cũng chính là những mục tiêu mà môn học Quản trị hành vi tổ chức
kỳ vọng hỗ trợ các học viên.
Qua bài luận này, tôi cũng xin được bày tổ sự cảm ơn chân thành tới các thầy cô
trong bộ môn cũng như toàn thể đội ngũ cán bộ chương trình Griggs đã tạo điều

Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

12


kiện cho học viên chúng tôi có những môn học bổ ích và lý thú. Mong rằng chúng
tôi sẽ tiếp tục có được những môn học ý nghĩa như vậy trong tương lai.
Trân trọng!
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị Hành vi Tổ chức (2005). Xuất bản lần 3. Tác giả McShane, S.L. và Von
Glinow, M.A. Nhà xuất bản McGraw Hill.
2. Textbook môn học – Quản trị Hành vi Tổ chức – Chương trình Đào tạo Thạc sỹ
Quản trị Kinh doanh Quốc tế Đại học Griggs – Đại học Quốc gia Hà Nội.
3. Dự án phát triển mô hình sản xuất kinh doanh mới Công ty TNHH Thiết bị Công
nghiệp Nam Việt – 2012.

Quản trị Hành vi Tổ Chức
GaMBA.M0211

-

Học viên Nguyễn Phương Thảo

13