bài tập lớn quản trị doanh nghiệp 9 điểm

MỤC LỤC

Trang
LỜI MỞ ĐẦU

2

NỘI DUNG

2

I.PHÂN CẤP TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1.Thực chất

2
2

2.Nội dung của phân cấp quản trị

2

3.Phân loại cấp quản trị

3

II.PHÂN QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ

5

1.Phân cấp quyền hành

5

2.Những phương thức phân quyền

6

3.Một số nhân tố giúp phân quyền hiệu quả
III. THỰC TIỄN Ở VIỆT NAM

7
7

KẾT LUẬN

9

1


LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình quản trị doanh nghiệp nói chung và giao kết hợp đồng nói
riêng, doanh nghiệp đôi khi khó tránh khỏi phải chấp nhận những rủi ro pháp lý
tiềm ẩn ở mức độ khác nhau. Tuy nhiên, có một số rủi ro nên được lường trước và
kiểm soát ngay từ ban đầu thông qua việc hạn chế các “lỗ hổng” pháp lý vốn xảy ra
khá phổ biến trong giao dịch thương mại và quản trị của doanh nghiệp. Một trong
những yếu tố tác động nhiều nhất và được coi như một công cụ hữu hiệu nhất để
kiểm soát rủi ro chính là mô hình phân cấp, phân quyền trong doanh nghiệp.Để có
thể hiểu rõ hơn ,đánh giá thực trạng và đưa ra khuyến nghị, em xin được chọn đề
tài : “ Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp – lý luận và thực tiễn”
NỘI DUNG

Phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp.Nó là một khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong
quản trị. Không thể có một người nào đó có thể làm tất cả mọi việc để thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy để phát triển doanh nghiệp , buộc phải phân cấp
, phân quyền và quyền hạn phải được giao phó cho cấp dưới.
I.
PHÂN CẤP TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1. Thực chất
Thực chất của phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị viên cao
cấp, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Phân cấp quản trị có thể
được thực hiện ở nhiều mức độ cao ( rộng) hoặc mức độ thấp ( hẹp ), phụ thuộc vào
nhiều yếu tố
2. Nội dung của phân cấp quản trị
Trong doanh nghiệp thường có ba cấp quản trị . Cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị
thành viên và cấp phân xưởng. Nhà quản trị ở các cấp được giao một số nhiệm vụ
và quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình.Doanh nghiệp lớn
có thể có nhiều cấp trung gian hơn.
Trong một tổ chức để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả thì sự phân cấp
quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị. Do đó, sự hạn chế về số người mà

2


một người quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả khi số người này thay đổi, theo
từng hoàn cảnh, nên phải có các cấp trong tổ chức
3. Phân loại cấp quản trị
a, Quản trị cấp cao: Quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, người quản trị ở cấp này gọi là nhà quản trị cấp cao nhất (chủ tịch, tổng
giám đốc, giám đốc...)
Nội dung quản trị chủ yếu ở cấp cao nhất là:

- Hoạch định các mục tiêu, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, cảm nhận những
vấn đề khó khăn lớn và những nguyên nhân của chúng để tìm biện pháp giải quyết.
- Xác định kết quả cuối cùng mong muốn, phê duyệt những đường lối, các chính
sách lớn trong doanh nghiệp.
- Phê duyệt cơ cấu tổ chức, các kế họach chương trình hành động lớn nhằm đạt
được những mục tiêu đã đề ra.
- Xác định các nguồn nhân sự cần thiết và cung cấp kinh phí hoạt động theo yêu
cầu công việc.
- Lựa chọn các quản trị viên chấp hành, giao trách nhiệm, ủy quyền.
- Phối hợp mọi hoạt động của ban tham mưu và chức năng điều hành.
- Phê duyệt chương trình kế họach nhân sự bao gồm: tuyển dụng, mức lương, thăng
cấp, đề bạt, kỷ luật.
- Dự liệu các biện pháp kiểm soát như báo cáo, kiểm tra, đánh giá hiệu quả của tổ
chức .
- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của các quyết định.
b, Cấp quản trị trung gian(giữa): Là một khái niệm rộng dùng để chỉ những cấp
chỉ huy trung gian, đứng trên những nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị
cấp cao. Với cương vị này, họ vừa quản trị các nhà quản trị cấp cơ sở thuộc quyền
vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác.

3


Ở cấp giữa có thể có nhiều cấp, điều này phụ thuộc vào loại hình tổ chức của doanh
nghiệp, người làm quản trị ở cấp này là các trưởng, phó phòng; ban; các quản đốc,
phó quản đốc các phân xưởng...
Nội dung quản trị: tổ chức quản trị các hoạt động chức năng, nghiệp vụ trong phạm
vi nhiệm vụ quyền hạn được phân công nhằm thực hiện các chiến lược của doanh
nghiệp.
- Nắm vững những mục tiêu của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, cảm

nhận những khó khăn chính của bộ phận và những nguyên nhân trong phạm vi hoạt
động của mình.
- Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao, xác định các hoạt động
cần thiết phải thực hiện để đạt được kết quả, đề nghị những vấn đề liên quan đến bộ
phận để hoàn thành nhiệm vụ.
- Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô hình tổ chức
thích hợp nhất để thực hiện công việc.
- Lựa chọn nhân viên, giao công việc theo chức năng cho các thành viên, xây dựng
tinh thần đồng đội và lòng trung thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc trong phạm
vi bộ phận trên cơ sở đường lối chung của doanh nghiệp.
- Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phạn để kịp thời uốn
nắn những sai sót.
- Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy quyền.
c, Cấp quản trị cơ sở (thấp nhất): Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong
hệ thống cấp bậc của quản trị trong cùng tổ chức. Người quản trị cấp này là đốc
công, nhóm trưởng, tổ chức trưởng, là những người không còn cấp quản trị nào bên
dưới.
Nội dung quản trị: quản trị quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày của
công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm. Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ là
những người hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàng
ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhà

4


quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất
kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ.
II.
PHÂN QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ
1. Phân cấp quyền hành

Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người, từng địa vị,
khả năng và kinh nghiệm thực tế ( phân cấp quyền hành gọi là phân quyền)
- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền , chia sẻ quyền lực đến mức người lãnh
đạo cấp cao trong tổ chức không biết cấp dưới có những quyết định quan trọng gì,
như thế, người lãnh đạo, chỉ huy không còn là người lãnh đạo chỉ huy nữa.
- Phân quyền là một tất yếu. Người chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc, nói một
cách khác họ không thể bao biện, ôm đồm làm thay công việc của người khác, của
cấp dưới.
- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa: nhiệm vụ - quyền
hạn, trách nhiệm và quyền lợi, mối quan hệ này phải được quy định rõ ràng.
Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năng của tổ chức
và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản lý. Phân quyền và
việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách
nhiệm những công việc cụ thể. Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO
nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc
2. Những phương thức phân quyền
2.1 Mô hình phân quyền tập trung
Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cả quyền
hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấp quản lý có
xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độ nhân viên)
hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì. Để thực hiện
mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một ê-kíp rất trung
thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vào những vị trí theo
mô hình quản lý của mình. Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng
được một hình quản lý rất bền vững và rất trung thành. Những nhà lãnh đạo dạng
này rất dễ dàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình. Tuy nhiên, bổng lộc và
5


lợi ích chỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhân

viên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi học phải lao động
rất nhiều.
2.2 Mô hình phân quyền đơn lẻ
Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất nhiều nhà lãnh đao cao
cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có chuyên môn mà ông ấy biết trong tổ
chức để thực hiện, thay vì phải thông qua việc đề nghị quản lý của mình là lãnh đạo
trực tiếp của nhân viên này triển khai. Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có
xu hướng tìm kiếm cơ hội được lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm
một việc gì đó vừa lòng lãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp
cao đề nghị họ làm một việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí
họ đi thuê người làm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi
họ đã lấy được niềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ
lãnh đạo trực tiếp của mình. Từ việc nhận ra nhân viên của mình thường có những
phản ứng không chấp hành chỉ đạo thực hiện công việc, hay có những biểu hiện tạo
phe cánh trong cách phòng ban mà những lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm
giác bối rối, không hiểu sự tình gì đang diễn ra.Và những nhà quản lý này có thể sẽ
khép mình vào thực hiện những công việc theo bổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức
vụ.
Đáng buồn thay, hiện tượng này xuất hiện rất nhiều ở các tổ chức công ty ở Việt
Nam.
2.3 Mô hình phân quyền toàn diện
Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phân
quyền. Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”.
Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc.
Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhân viên,
mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơn khi
được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát. Hay bói cách khác, thay
vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyền đơn lẻ) thì
lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đó điều nhân viên
lên. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ laafm hiểu đó là sự phức tạp và mất

6


thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức chặt chẽ và phát huy tính
sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các cấp bậc.

Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫn hoàn
thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn được cảm giác
thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúc với lãnh
đạo cấp cao. Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cách bền vững.
3. Một số nhân tố giúp phân quyền hiệu quả
- Phân quyền từ trong kế hoạch
- Tạo dựng môi trường tim tưởng
- Dũng cảm đối mặt với mạo hiểm
- Quản lý người yêu bằng thời gian, quản lý người tài bằng công việc
- Phân quyền cần phải giám sát
III. THỰC TIỄN Ở VIỆT NAM
Dù khá nhiều doanh nghiệp việt ý thức việc phân quyền như là 1 yếu tố quan
trọng trong quản trị. Tuy nhiên cách thức thực hiện phân quyền và quản lý không
hề dễ dàng. Những doanh nhân châu Á có một bờ vai xuôi, trong khi vai của doanh
nhân châu Âu là vai ngang và rất vững chãi. So sánh ví von là vì, vai của các CEO
châu Á phải gánh vác và ôm mọi thứ vào mình, trong khi các ông chủ phương Tây
luôn biết cách san sẻ công việc, chia nhỏ và trao quyền, giao việc cho nhân viên
cấp dưới, nên đôi vai của họ không bị trĩu xuống. Để thành công, CEO Việt phải
biết phân quyền
Một câu hỏi đặt ra đó: phân quyền trong doanh nghiệp Việt Nam, có thực hay chỉ là
“ One man show”? Bất cứ công ty nào cũng có giai đoạn khởi nguồn hay còn gọi là
tích lũy nguyên thủy, giai đoạn này chắc chắn không thể tránh khỏi tình trạng One
Man Show. Quan trọng là tầm nhìn của ông chủ có đủ lớn để chuyển hóa cách quản
trị sao cho phù hợp nhất với từng giai đoạn phát triển. Hầu như doanh nghiệp nào

cũng mất một vài năm mới tìm ra cách quản trị “phân quyền và trao quyền rõ
ràng”.
Tuy nhiên, hiện nay, không ít doanh nghiệp có quan niệm phân quyền tối đa cho
cấp dưới để giảm tải công việc quản lý và phát huy tính chủ động của các bộ phận
trong doanh nghiệp. Chi nhánh của doanh nghiệp được ký tất cả các hợp đồng
7


thương mại, Trưởng phòng chuyên môn được ký tất cả các hợp đồng và giao dịch
trong lĩnh vực mình phụ trách... Ví dụ: Trưởng phòng Nhân sự được phân quyền
đại diện Công ty ký kết Hợp đồng lao động, Trưởng phòng Logistics được phân
quyền đại diện Công ty ký kết Hợp đồng xuất nhập khẩu… Doanh nghiệp tự xây
dựng cho mình một bộ quy chế phân quyền rất chi tiết và trên thực tế phần lớn hệ
thống phân quyền có thể được vận hành rất trơn tru. Tuy nhiên, liệu điều đó có thực
sự loại trừ toàn bộ trách nhiệm pháp lý của người đại diện theo pháp luật của
Doanh nghiệp hay không?
Vấn đề phân quyền trong doanh nghiệp sẽ dẫn đến hai mối quan hệ tồn tại song
song: (i) Mối quan hệ giữa Người ủy quyền và Người được ủy quyền; và (ii) Mối
quan hệ giữa Người sử dụng lao động – Người lao động.
- Quan hệ Người ủy quyền và Người được ủy quyền thuộc sự điều chỉnh của Bộ
luật dân sự: Khoản 2 điều 586 Bộ luật Dân sự quy định bên ủy quyền vẫn phải
“chịu trách nhiệm về cam kết do bên được uỷ quyền thực hiện trong phạm vi uỷ
quyền”. Người được ủy quyền chỉ chịu trách nhiệm pháp lý, bồi thường thiệt hại
khi họ thực hiện công việc vượt quá phạm vi được ủy quyền dẫn đến thiệt hại cho
bên ủy quyền. Ngược lại, khi thực hiện đúng phạm vi ủy quyền nhưng quá trình
thực hiện công việc có xảy ra sai sót dẫn đến thiệt hại thì cho dù họ có lỗi, năng lực
kém hoặc vì bất kỳ nguyên nhân chủ quan nào khác, Công ty vẫn khó có thể yêu
cầu họ bồi thường.
- Quan hệ Người sử dụng lao động và Người lao động thuộc sự điều chỉnh của Bộ
luật lao động, Người lao động thực hiện công việc được giao nếu gây thiệt hại cho

Công ty nhưng làm đúng nhiệm vụ được giao từ cấp trên (căn cứ Hợp đồng lao
động, Quy chế phân quyền, Giấy ủy quyền…) thì cũng không có cơ sở để yêu cầu
họ bồi thường thiệt hại. Vả lại, mức bồi thường thiệt hại của Người lao động theo
pháp luật lao động quy định trong nhiều trường hợp không tương xứng với thiệt hại
thực tế phát sinh.
Việc phân quyền rộng phải đi liền với quy trình chi tiết để điều chỉnh và hướng dẫn
người được phân quyền làm theo và trở thành cơ sở đánh giá tính hợp lý hay chưa
hợp lý, hợp pháp hay không hợp pháp và kết luận một nhân sự có vượt quá phạm vi
được ủy quyền hay không.

8


Ngược lại với xu thế phân quyền, một số doanh nghiệp hiện nay lại do một người
quản lý cấp cao nhất nắm quyền quyết định; các chức danh quản lý, thậm chí cả
thành viên Hội đồng quản trị hoặc thành viên Ban Giám đốc chỉ là hình thức mà
không có thực quyền. Thoạt nghe điều đó chúng ta sẽ dễ lầm tưởng rằng người đại
diện của doanh nghiệp có quyền chủ động tuyệt đối khi đưa ra quyết định của mình
mà không bị chi phối bởi sự đồng thuận của bất kỳ nhân sự quản lý nào khác. Tuy
nhiên, trong một ngày người đại diện doanh nghiệp phải ký quá nhiều văn bản,
quyết định dẫn đến sự quá tải và gần như họ chỉ kịp ký để bảo đảm tiến độ mà
không thể có đủ thời gian cân nhắc kỹ nội dung văn bản, quyết định của mình đang
ký. Mặt khác, nếu để người đại diện có thời gian cân nhắc kỹ nội dung giao dịch thì
doanh nghiệp buộc phải chấp nhận trì hoãn các quyết định. Nhiều doanh nghiệp đã
có phần “sáng tạo” khi đưa ra thông lệ chữ ký nháy trước khi trình người đại diện
ký chính thức. Mặc dù vậy, xét ở góc độ pháp lý thì không văn bản pháp luật nào
quy định người ký nháy hay người trình ký phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước
pháp luật thay cho người đại diện doanh nghiệp về văn bản đã ký, có chăng đây chỉ
là sự chịu trách nhiệm trước cấp trên trong nội bộ theo quy định riêng của Doanh
nghiệp và phải phù hợp với pháp luật. Việc người đại diện Doanh nghiệp chỉ ký văn

bản khi có chữ ký nháy của nhân sự cấp dưới mà coi nhẹ khâu xem xét kỹ nội dung
rõ ràng là một sự chủ quan không nên có.
KẾT LUẬN
Việc phân cấp phân quyền có vẻ được thực hiện rất đơn giản nhưng thực tế
đã chỉ ra rằng nhà quản trị thất bại là do sự giao quyền quá dở là chủ yếu. Đối với
nhà quản trị doanh nghiệp thì việc nắm được nguyên tắc để phân cấp, phân quyền
và nghệ thuật giao quyền là rất bổ ích.

9


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.
2.
3.

Trường đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình QTDN, Nxb. Đại học kinh tế
quốc dân, Hà Nội, 2012
Trường đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình quản trị học, Nxb. Tài chính,
Hà Nội, 2012.
Các trang web


/> />option=com_content&task=view&id=404&Itemid=181
/> />
10