Phân tích vấn đề hành đổi mới Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế giao thông Hà Giang

PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ HÀNH ĐỔI MỚI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ
VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG HÀ GIANG

I. Một vài nét về đơn vị
Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế Giao thông Hà Giang có địa chỉ tại tổ 10,
phường Nguyễn Trãi, thành phố Hà Giang, tỉnh Hà Giang, được thành lập năm
1991, tiền thân là Xí nghiệp khảo sát thiết kế giao thông Hà Giang
Đến năm 1998 đổi tên doanh nghiệp thành Công ty tư vấn thiết kế giao
thông Hà Giang
Từ năm 2005 đến nay là Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế giao thông Hà
Giang
Lĩnh vực hoạt động: Khảo sát, lập dự án đầu tư xây dựng, lập hồ sơ thiết kế
kỹ thuật, thiết kế thi công, lập tổng dự toán các công trình xây dựng dân dụng,
giao thông, thủy lợi, giám sát kỹ thuật thi công, lập hồ sơ hoàn công, giám sát kỹ
thuật, thẩm tra hồ sơ khảo sát, hồ sơ lập dự án, hồ sơ thiết kế kỹ thuật thi công,
quản lý các dự án, khảo sát, quy hoạch, đo đạc, tư vấn, lập dự án đầu tư, dự toán
công trình điện, tư vấn quy hoạch xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị, khu công nghiệp,
tư vấn thiết kế công trình điện dân dụng và công nghiệp, tư vấn giám sát thi công
công trình diện dân dụng và điện công nghiệp...
Thành lập năm 1991 đến năm 2005 Công ty chuyển đổi mô hình hoạt động
từ Công ty Nhà nước sang công ty Cổ phần. Công ty đảm nhận tư vấn, khảo sát,
thiết kế hầu hết các công trình trên địa bàn Tỉnh và mở rộng sang một số Tỉnh
khác. Từ khi chuyển sang mô hình cổ phần hóa việc sản suất kinh doanh của Công
ty phát triển liên tục doanh thu, nộp ngân sách, thu nhập, đóng góp cho xã hội, số
lượng cán bộ nhân viên…năm sau cao hơn năm trước.
Công ty chúng tôi hành nghề về lĩnh vực tư vấn thiết kế giao thông vì vậy
yếu tố con người được đặt lên hàng đầu. Trong hệ thống quản trị Công ty chúng
tôi có nhiều vấn đề liên quan đến các chủ đề của môn học quản trị hành vi tổ chức
như:

- Hành vi cá nhân, những căng thẳng trong công việc.
- Giao tiếp và khích lệ nhân viên làm việc.
- Áp lực công việc và kiểm soát áp lực.
- Ra quyết định và tính sáng tạo.
- Phong cách lãnh đạo.
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Quyền lực và xung đột.
- Quản trị những thay đổi của tổ chức.
II. Phát triển tầm nhìn đổi mới
Doanh nghiệp chúng tôi hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế giao thông,
sản phẩm của chúng tôi là các sản phẩm tư vấn thiết kế, những con đường, những
thủy điện, kênh mương, các công trình…Sản phẩm tồn tại lâu năm và được nhiều
thế hệ nhìn nhận, muốn tồn tại và phát triển thì phải quan tâm, chăm chút cho sản
phẩm của mình. Sản phẩm tư vấn thiết kế được tạo ra bởi đội ngũ cán bộ nhân
viên có năng lực là các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật họ làm việc bằng đầu óc, bằng sáng
tạo.
Sản phẩm tư vấn thiết kế cũng có thể là các tác phẩm trường tồn, để đời,
được nhân dân ngợi khen ngưỡng mộ (những con đường, cây cầu, thủy điện…).
Đó là những sản phẩm của các kỹ sư, thực sự có năng lực, có tư duy, khả năng
sáng tạo cao. Trong cơ chế thị trường việc quản lý nguồn nhân lực đã khó, đối với
doanh nghiệp tư vấn quản lý những người có năng lực càng khó hơn.
Hiện nay chúng tôi đang có ý định thực hiện dự án đổi mới mô hình quản lý
nhân lực. Vì vậy đây là đề tài mà tôi cảm thấy rất thú vị khi chọn để làm bài tập
hết môn. Trong chừng mực bài viết này tôi cố gắng đưa ra những luận điểm, nét
chính mà tôi đang dự định làm và phát triển nó. Quản lý nguồn nhân lực vừa là
nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và
mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân
viên trông đợi từ phía Công ty một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an
toàn, sự tôn trọng, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức,
trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, Công ty mong muốn nhân viên của mình sẽ

tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi
nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến, sáng tác vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách
nhiệm về cả việc tốt và việc không tốt, liêm khiết và trung thực.
Quản lý nguồn nhân lực cũng là những hoạt động mà bạn và nhóm quản lý
nhân sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý,
trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.
Từ đặc điểm và mục tiêu kinh doanh của công ty, yếu tố con người là then chốt,
tính chất công việc là quan trọng, qui trình tuyển dụng làm sao để phù hợp với mô
hình hoạt động của công ty. Qui trình này luôn được mọi người ủng hộ, vì mục
đích cuối cùng là đem lại lợi nhuận, uy tín cho công ty.
III. Phân tích vấn đề hành vi tổ chức tại Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế
giao thông Hà Giang, Những vấn đề đổi mới trong doanh nghiệp
Với đề tài đổi mới mô hình quản lý nhân lực thì phong cách lãnh đạo, văn
hóa doanh nghiệp, động viên khuyến khích nhân viên làm việc… ảnh hưởng rất
lớn và quan trọng.
1. Phong cách lãnh đạo: Có nhiều cách tiếp cận hay nói chính xác hơn là
phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành
dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho
mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm
niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là
những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ
thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ
nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng.
Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo. Sự
khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi được nhắc đi, nhắc lại
nhiều nhất và cũng có từng ấy cách trả lời khác nhau. Sự khác biệt lớn nhất giữa
người lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người lao động,

sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành động khác của họ. Trên thực tế, có
rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý. Công việc


của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ trừ
"trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này
vượt qua một chặng đường dài và nhiều thử thách gian khổ, khi đó họ lựa chọn
cách làm của một nhà lãnh đạo.
Nhà quản lý-Họ có cấp dưới, điều này là định nghĩa, không phải bàn cãi.
Tất nhiên, trừ phi cái mác quản lý mang ý nghĩa danh dự để chứng tỏ năng lực
hơn là quyền lực, các trường hợp khác, nhà quản lý đi kèm với quyền lực chính
thống trong tổ chức. Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau. Độc
đoán và phong cách chuyển giao. Quyền lực của nhà quản lý được ngưng tụ ở ví
trí của anh ta qua thời gian và được bảo hành bằng chính công ty đang trao cho
anh quyền đó. Hệ quả tất yếu là những người làm thuê có nghĩa vụ làm cho và
làm theo điều anh ta bảo. Nhà quản lý sẽ nói cho nhân viên của mình biết cần làm
gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng như thế, mới có hy vọng nhận được khoản
lương như người ta hứa với anh trong hợp đồng mà anh đã kí. Những nhà quản lý
thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một cuộc sống bình thường và
vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né các xung
đột nếu có thể. Thế còn một nhà lãnh đạo? Lãnh đạo là khả năng tác động. Người
lãnh đạo có những người đi theo họ. Người lãnh đạo không có cấp dưới, ít nhất là
không có khi họ thực hiện công việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ
chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cũng
đang có vai trò quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính
thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ
có những người đi theo họ, một hành động hoàn toàn tự nguyện. Vai trò thủ lĩnh
tinh thần - chuyển đổi con người. Bảo một người khác làm một việc gì đó sẽ
không thể làm cho họ phát sinh ra ý nghĩ sẽ đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi,
lôi cuốn những người dưới quyền kia, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm

thấy được những điều mong mỏi trong trái tim của họ. Khi nào thì thành công?
khi mà sự mong muốn đi theo trong những người đang chịu tác động của người
lãnh đạo đạt đến mức họ dừng lại những việc họ đang làm và dám thử tham gia
vào một tình huống mà ở đó họ có thể quên đi việc đánh giá rủi ro xung quanh.


Đối với doanh nghiệp chúng tôi phong cách lãnh đạo khác với quản lý
nhưng đôi lúc chưa rõ ràng. Lãnh đạo là hội đồng quản trị, là tổ chức Đảng, Giám
đốc công ty là người đưa ra đường lối, chủ trương, còn các trưởng phòng, bộ phận
là những nhà quản lý, đó là các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Các trưởng phòng họ
có cấp dưới, họ được Công ty giao quyền, điều khiển trực tiếp nhân viên của
mình, họ trực tiếp giao việc và trả lương. Nhưng đôi lúc các vấn này không được
rõ ràng, ví dụ trưởng phòng nhân sự là một nhà quản lý nhưng thực chất là nhà
lãnh đạo, vì công việc này không trực tiếp làm, mà chỉ đạo trực tiếp làm đôi khi
lại là giám đốc. Nhiều khi giám đốc trực tiếp làm công việc của các trưởng phòng
chỉ đạo trực tiếp nhân viên, lúc này Giám đốc làm công việc của một nhà quản lý.
Hoặc một phó giám đốc kiêm trưởng phòng, thì người này đóng cả 2 vai lãnh đạo
khi làm việc Công ty, và quản lý khi đóng vai trưởng phòng. Trong dự án mô hình
quản lý nhân lực chúng tôi sẽ đề xuất vấn đề này. Phát triển mô hình làm sao tách
bạch được người lãnh đạo và quản lý để không có sự chồng chéo trong công việc.
Tìm các ứng viên đủ năng lực quản lý các bộ phận có chức năng chuyên môn
khác nhau để hiệu quả công việc tốt hơn.
2. Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành
các mục tiêu của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã
thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp.
Doanh nghiệp chủ yếu tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục
đích kiếm lời. Một tổ chức kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành
bởi một nhóm các cá nhân. Khi hợp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các
quyền và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn

hóa khác nhau và vì thế đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn
hóa.
Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp
thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung
tại công sở. Như vậy, đa số các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có
quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy,


giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp,
học tập, rèn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này
dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn
hóa doanh nghiệp.
Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các
hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp
xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các
khách hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.
Công ty là một doanh nghiệp làm tư vấn thiết kế, vì vậy chúng tôi thường
xuyên tiếp xúc với rất nhiều loại khách hàng. Khách hàng là những nhà lãnh đạo,
nhà quản lý, là thương nhân, doanh nhân hay một người dân bình thường. Nhưng
họ là những nhà đầu tư đa phần khi tiếp xúc làm việc với chúng tôi họ rất lịch sự,
cư xử có văn hóa. Vì vậy đòi hỏi chúng tôi phải có đội ngũ nhân viên lịch sự, có
văn hóa từ trang phục, lời nói, cử chỉ thái độ cho đến cư xử không những với
khách hàng mà còn với nhân viên trong Công ty với nhau. Tuy chúng tôi đã đưa
ra một số qui định bằng văn bản, bằng miệng nhưng vẫn chưa thật sự cụ thể. Việc
áp dụng các qui định này vẫn chỉ là thói quen, chưa thật sự nhuần nhuyễn và chưa
đồng bộ. Chính vì vậy khi xây dựng mô hình quản lý nhân sự cần đề xuất nhân
sự, và công tác nhân sự phụ trách và thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp để tăng
cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình cần đề cập đến các yếu tố
sau:
- Các yếu tố hữu hình: Lưu ý đến chỉnh trang trụ sở, biển hiệu, tên gọi,

khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên… Đây chính là hình thức thể hiện bên
ngoài của văn hóa.
- Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên: Phát huy và nâng cao phẩm chất
tốt đẹp của lãnh đạo cũng như của nhân viên, sống và làm việc theo pháp luật,
theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa. Chất lượng ban lãnh đạo doanh
nghiệp và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định
hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa doanh
nghiệp nói riêng.


- Các quy định về văn hóa: Quan tâm tới văn phòng, không gian làm việc
cho mọi nhân viên. Có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản,
phổ biến cho các phòng thực thi. Để đảm bảo rằng doanh nghiệp kiếm được lợi
nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp xã hội, tôn
trọng thuần phong mỹ tục …
- Đạo đức kinh doanh: Nhân viên phải chịu trách nhiệm một phần vì các
hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật
pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa doanh nghiệp.
Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và
trách nhiệm xã hội.
- Giá trị theo đuổi: Tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Nhấn mạnh chỉ
sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng, uy tín cho Công ty.
Phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt sản phẩm và giá cả hợp lý.
Những giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng
trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.
- Niềm tin: Làm cho nhân viên có niềm tin vào Ban lãnh đạo, niềm tin vào
doanh nghiệp để nhân viên chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Ban
lãnh đạo và nhân viên phải có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì mới có
sức mạnh trong hợp tác.
- Thái độ ứng xử: Có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp

và với tất cả các bên liên quan. Ứng xử của doanh nghiệp là phù hợp với các
chuẩn mực đạo đức và công việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong
công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực,
không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau…Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm
việc và hợp tác trong doanh nghiệp.
- Hành vi giao tiếp: Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt
tôn trọng…là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường có một số quy định thành văn và
không thành văn về các hành vi giao tiếp.


- Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên: Chủ tịch hội đồng quản trị,
giám đốc… phải tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa doanh nghiệp, gương
mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, để có thể duy trì và phát triển được các giá
trị nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.
3. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
Các vấn đề hay cơ hội động viên khuyến khích nhân viên làm việc khi xác
định, quan sát và bình luận hiện trạng thái độ, năng lực của nhân viên.
Như trên đã đề cập doanh nghiệp chúng tôi làm tư vấn thiết kế, cán bộ chủ
yếu là các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật, công việc chính của họ là tư vấn thiết kế, sáng
tạo, vì vậy có những công việc họ làm với sự say mê nghề nghiệp. Có những công
trình họ có thể thức suốt đêm để hoàn thành, họ mong muốn có sự đồng cảm của
đồng nghiệp, sự biểu dương của cấp trên và ghi nhận của khách hàng. Họ cần sự
khuyến khích của lãnh đạo, sự khích lệ của đồng nghiệp. Khi giao việc chỉ cần
một câu nói nhẹ nhàng, một cái nhìn thân thiện, thể hiện sự tin tưởng với nhân
viên của mình thì họ sẵn sàng làm việc với trạng thái tâm lý thoải mái và hoàn
thành công việc sớm và đạt chất lượng cao. Đôi khi dùng mệnh lệnh hoặc các
biện pháp cứng rắn chưa chắc đã làm cho nhân viên đó hoàn thành công việc hoặc
hoàn thành nhưng không như ý muốn.
Nhưng cũng có người tiền là quan trọng với họ, họ đặt vấn đề tiền quan

trọng hàng đầu, lương, thưởng cao, là nguồn động viên khích lệ to lớn đối với họ.
Vì rằng tiền lương, tiền thưởng cao cũng đồng nghĩa với việc họ khẳng định được
năng lực của mình.
Lý thuyết kỳ vọng còn giúp các nhà quản lý hiểu mối quan hệ giữa động
lực và trả lương. Theo lý thuyết kỳ vọng của Tolman và Vroom, động lực phụ
thuộc vào kỳ vọng rằng các nỗ lực sẽ tạo ra hoạt động. Việc áp dụng trực tiếp của
lý thuyết kỳ vọng vào trả thù lao là ý tưởng của những ngày nghỉ mát hoặc nghỉ
ốm vẫn được trả lương. Những người lao động có thể nhìn thấy trong cuốn sổ tay
lao động và thấy rằng nếu ở lại với công ty 5 năm, sẽ được 10 ngày nghỉ 1 năm,
nếu ở lại 10 năm sẽ được tăng thêm 5 ngày nghỉ 1 năm, v.v... Đồng thời, họ sẽ trở
thành lao động cấp cao, có được những kết quả mong đợi khác, như là sự tăng


trưởng hàng năm - một khái niệm được gọi là công cụ của hành vi định hướng
mục tiêu.
Theo các lý thuyết về đẩy mạnh, điều chỉnh hành vi, và các hành vi xã hội
khác được phát triển bởi Pavlov, Waston, thorndike, Skinner, động lực có được từ
sự tương tác trực tiếp của các cá nhân với môi trường bên ngoài, chứ không phải
bẩm sinh hay các quá trình bên trong như là nhu cầu và nhận thức. Hành vi là
ngẫu nhiên dựa trên sự thể hiện của lương, thưởng, đưa ra hình phạt, hoặc rút lại
phần thưởng. Khi các nhà quản lý khen thưởng, xử phạt hay rút lại phần thưởng,
những hành vi mong đợi sẽ có kết quả.
Từ quan điểm của người lao động, tiền lương là một sự cần thiết của cuộc
sống. Cách thức trả lương của doanh nghiệp chúng tôi cũng gần giống như các
quan điểm ở trên. Tiền lương của công ty chúng tôi xây dựng trên nguyên tắc tuân
theo các quy định chung của Nhà nước. Có ba yếu tố cơ bản để xét thang lương,
đó là: chức vụ, năng lực và mức độ hoàn thành công việc, ngoài ra còn xét
thưởng, thưởng bằng tiền hoặc bằng các chuyến tham quan, nghỉ ngơi. Nhân viên
làm việc lâu năm sẽ được nghỉ ngơi, nghỉ phép, tùy theo thâm niên công tác mà số
lượng ngày nghỉ nhiều hay ít. Nghỉ ốm đau cũng được trả lương…Ngoài ra công

ty chúng tôi cũng thực hiện mức lương khoán nội bộ, tùy vào khả năng và sản
phẩm công việc làm được để trả lương.
Lương khoán sản phẩm sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất nhưng đôi khi chất
lượng sản phẩm có vấn đề vì vậy yếu tố con người rất quan trọng.
Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và nhân viên với đồng nghiệp
Khi tiền lương đã đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người
ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện
với đồng nghiệp, được cấp trên quan tâm, đối xử thân thiện, đó là điều mà hầu hết
nhân viên nào cũng muốn. Lãnh đạo hay quản lý động viên, khuyến khích kịp thời
khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc nào đó thì thật tuyệt vời, tạo được bầu
không khí làm việc thân thiện trong công ty.
Trong doanh nghiệp, bất kỳ nhân viên nào đều mong muốn được lãnh đạo,
quản lý khen trước tập thể về thành tích công việc của mình. Tất nhiên, việc khen


phải đúng lúc, đúng tinh thần, đúng việc thì mới thể hiện được sự động viên kịp
thời. Qua đó khơi dậy tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình hơn. Khi nhân viên
làm sai hoặc chưa đáp ứng được yêu cầu mong muốn của lãnh đạo thì cũng không
nên quát mắng quá đà, mà phải tìm hiểu nguyên nhân để bảo ban khắc phục kịp
thời. Khen cũng có nhiều hình thức như bằng tiền, hiện vật hoặc ghi nhận bằng
cách tin tưởng giao những công việc, trọng trách lớn hơn, như vậy làm cho nhân
viên cảm thấy mình được cấp trên ghi nhận năng lực và họ sẽ phát huy tối đa năng
lực của mình để phục vụ công ty tốt hơn.
IV. Kết luận
1. Phát triển các đề xuất có giá trị: Con người là tài sản quan trọng nhất
mà một doanh nghiệp có, chúng tôi hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế thì
yếu tố con người còn được coi trọng hơn. Sự thành công của doanh nghiệp phụ
thuộc vào tính hiệu quả của cách quản lý con người bao gồm cả cách quản lý
chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng.
- Cung cách quản lý, môi trường làm việc của doanh nghiệp và cách truyền

đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
- Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược cần phải liên
kết chặt chẽ các chính sách nhân sự và các thủ tục với mục tiêu kinh doanh.
- Qua môn học quản trị hành vi tổ chức tôi nhận thấy có một số vấn đề về
liên quan đến nhân sự cần thay đổi, bổ sung để phù hợp với sự phát triển chung
của công ty. Trong quá trình hoạt động chúng tôi cũng gặp một số trở ngại về
hành vi tổ chức như phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, động viên
khuyến khích làm việc…chúng tôi đã có những biện pháp, những cách giải quyết
khác nhau nhưng cách giải quyết của chúng tôi đôi khi chưa hợp lý. Đâu đó còn
khiếm khuyết và chưa đồng bộ cần tiến hành điều chỉnh để hoạt động của công ty
được tốt hơn. Tôi nghĩ rằng những ý kiến, đề xuất của tôi về mô hình quản lý
nhân sự rất quan trọng và phù hợp với thực tế hiện nay của công ty. Vì nó liên
quan trực tiếp đến lãnh đaọ, quản lý doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, động
viện khuyến khích nhân viên làm việc…Tôi sẽ đề xuất những sáng kiến này với
công ty để thuyết phục Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo công ty đưa vào xây


dựng phương pháp quản lý nhân lực tốt hơn. Với lý giải của mình, cũng như nhận
thức của ban lãnh đạo vì mục tiêu chung, tôi tin rằng ý kiến đề xuất của tôi sẽ
được Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo lắng nghe và tiếp thu.
2. Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới mô
hình quản lý:
Dự kiến thời gian thực hiện dự án là 5-6 tháng, đề xuất một nhóm làm việc
gồm 6 thành viên; một người trong ban lãnh đạo, một người phụ trách nhân sự,
một cán bộ nhân sự, 2 nhân viên có năng lực, am hiểu về nhân sự cũng như các
vấn đề liên quan đến dự án ở 2 nhóm làm việc khác và tôi sẽ phụ trách chuyên
môn.
Tháng đầu tiên là lập kế hoạch về mô hình quản lý nhân lực, tháng tiếp theo
là tiếp cận thuyết phục Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo, phân tích để Hội đồng
quản trị và ban lãnh đạo thấy được việc làm của nhóm là cần thiết, phục vụ lợi ích

chung cho công ty. Việc thực hiện dự án không làm giảm quyền lợi cho tập thể
cũng như cá nhân nào, trái lại nó sẽ làm cho việc hoạt động của công ty thuận lợi
hơn, văn hóa doanh nghiệp được nâng lên, làm cho hình ảnh công ty tốt lên trong
mắt nhân viên và khách hàng. Làm cho mối quan hệ, tinh thần làm việc của nhân
viên tốt lên. Với vốn kiến thức đã tích lũy, cũng như sự cần thiết phải làm, tôi
nghĩ việc thuyết phục sẽ thành công vì dự án này đã được nhen nhóm bắt đầu.
Hai tháng tiếp theo thu thập thông tin tư liệu về công ty sau đó xây dựng mô
hình dự án và thực hiện dự án.
Tháng tiếp theo, sau khi hoàn thành thông qua ban giám đốc và đưa vào vận
hành thử nghiệm. Nếu thành công áp dụng đại trà, nếu có vướng mắc thì bổ sung
chỉnh sửa kịp thời.
Thời gian còn lại là thời gian dự phòng


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (1/2010)- Griggs University
2. http://www doanhnhan360.com/desktop
3. http:// chungta.com
4. />5. http:// www.business.gov.vn/advice.aspx