Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng phù hợp với tiêu chuẩn

Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng được xây dựng phù hợp với tiêu chuẩn TCVN
ISO 9001:2000 trong việc nâng cao chất lượng quản lý dự án tại Ban Quản
lý Dự án Thủy điện 1 (HPPMU1)
Trong giới hạn bài tập cá nhân này, tôi sẽ tập trung nghiên cứu trên cơ sở
khoa học về quan điểm Organizational Behavior (OB) trong việc tạo động lực
làm việc cho cán bộ nhân viên làm việc nhằm nâng cao chất lượng quản lý dự án
đối với HPPMU1 nơi tôi đang công tác.
Hiện nay, tại HPPMU1 đã xây dựng và áp dụng hệ thống hệ thống quản lý
chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000, tuy nhiên việc mô tả
công việc đầy đủ, chi tiết của từng vị trí, công việc trong từng Phòng, Ban là
chưa chi tiết và rõ ràng, do đó rất khó khăn trong việc tuyển dụng, đào tạo, phân
công công việc cũng như đánh giá phân loại cán bộ nhằm tăng lương, thưởng, đề
bạt, tạo cơ hội thăng tiến trong công việc. Trong phạm vi bài tập này tôi lập kế
hoạch cải tiến, xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) để
phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng tại HPPMU1. Trên quan điểm nghiên
cứu OB, tôi sẽ trình bày các vấn đề sau:
 Động lực trong công việc cho các nhân viên
 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên
 Mối quan hệ giữa các yếu tố đó.
1. Giới thiệu về Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1(HPPMU1).
Ban Quản lý dự án Thuỷ điện 1 (HPPMU1) là đơn vị thay mặt Tập đoàn
Điện lực Việt Nam (EVN) thực hiện nhiệm vụ quản lý dự án, tư vấn giám sát thi
công, tư vấn thẩm tra hồ sơ thiết kế, tư vấn lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ
dự thầu cho các công trình thuỷ điện và các công trình lưới điện đồng bộ.
Tên giao dịch quốc tế

: Hydro Power Project Management Unit No1.

Viết tắt là

: HPPMU1.


Trụ sở của Ban

: Tại tầng 7, D10 Khuất Duy Tiến - quận Thanh
Xuân - Hà Nội.

Sơ đồ tổ chức (Hình 1):
TRƯỞNG BAN

CÁC PHÓ TRƯỞNG BAN
QMR

Phòng
Tổ chức
Hành
chính
(P1)

Phòng
Kinh tế
Kế
hoạch
(P2)

Phòng
Kỹ
thuật 1
(P3)

Phòng
Tài
chính
Kế toán
(P4)

Phòng
Tài
nguyên
Môi
trường
(P5)

Phòng
Vật tư
Thiết bị
(P6)

CÁC DỰ ÁN THUỶ ĐIỆN VÀ LƯỚI ĐIỆN ĐỒNG BỘ

Chú thích:

Quan hệ điều hành

Phòng
Kỹ
thuật 2
(P7)

Quan hệ chất lượng

2. Phát triển tầm nhìn đổi mới.
Với mong muốn vươn lên thành một HPPMU1 mạnh và chuyên nghiệp
trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), Ban lãnh đạo HPPMU1 đã lập kế
hoạch về nguồn lực cần thiết cho việc xây dựng và cải tiến liên tục hệ thống
quản lý chất lượng nằm thoả mãn cao nhất các nhu cầu thực hiện nhiệm vụ của
EVN trên tất cả các hoạt động mà HPPMU1 phụ trách.
HPPMU1 luôn coi việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và luôn thu thập,
xem xét các thông tin phản hồi, ý kiến về chất lượng kết quả công việc mà EVN
giao và sự hài lòng của khách hàng và coi đó như thước đo mức độ thực hiện
của hệ thống quản lý. Mọi thành viên trong HPPMU1 đều có trách nhiệm tiếp
thu và phản hồi tới các cấp liên quan về các ý kiến của khách hàng. Kết quả
đánh giá thi đua hàng năm của EVN đối với hoạt động quản lý dự án của
HPPMU1 được xem là thông tin quan trọng về sự thỏa mãn của EVN đối với
HPPMU1.
3. Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức:
HPPMU1 nhận thức rõ tầm quan trọng của việc thu thập phân tích dữ liệu
để có cơ sở ra quyết định hành động thích hợp. Vì vậy HPPMU1 thường xuyên
xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu để chứng tỏ sự thích hợp và tính hiệu
lực của hệ thống quản lý chất lượng, đồng thời làm cơ sở để xác định các hành
động phòng ngừa, cải tiến hoạt động. Việc phân tích thông tin, dữ liệu cung cấp
các thông tin về:
 Sự thoả mãn khách hàng thông qua việc trao đổi trực tiếp với EVN, ý kiến
của EVN đối với các dự án mà HPPMU1 đang trực tiếp quản lý, hội nghị
tổng kết và đánh giá thi đua hàng năm của EVN.


 Sự phù hợp với các yêu cầu của Dự án đầu tư, hồ sơ thiết kế, công trình,

hạng mục công trình, sản phẩm thông qua các biên bản kiểm tra, biên bản
nghiệm thu, báo cáo xử lý sự không phù hợp, hồ sơ dự án được duyệt,…
 Thông tin về thời gian hoàn thành công việc theo yêu cầu, báo cáo tiến độ
dự án,…
 Dữ liệu về nhà thầu thông qua kết quả đấu thầu, hoạt động giám sát trong
quá trình thực hiện hợp đồng và biên bản nghiệm thu, thanh lý hợp đồng.
 Tuỳ thuộc vào mục đích của mỗi loại dữ liệu, HPPMU1 có thể sử dụng
các kỹ thuật khác nhau để xử lý và phân tích dữ liệu thu thập được.
 Kết quả xử lý và phân tích thông tin thu thập được là cơ sở để từ đó có
những biện pháp khắc phục hay phòng ngừa thích hợp nhằm cải tiến chất
lượng công việc của HPPMU1.
Là một đơn vị với chức năng Tư vấn và quản lý dự án nên yếu tố con người
chính là vấn đề quan trọng nhất để HPPMU1 có thể thực hiện được mục tiêu với
mong muốn vươn lên thành một HPPMU1 mạnh trong Tập đoàn Điện lực Việt
Nam (EVN). Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và
gắn bó với HPPMU1 thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Với những lý do như trên, việc tạo động lực, khuyến khích động viên, nâng
cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trước hết trên cơ sở lý thuyết ta nghiên cứu mô hình hóa khái niệm về động
lực làm việc (theo Roussel, 2000) như sau: Động lực làm việc liên quan tới các
thái độ hành vi cá nhân, nó bắt đầu nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của
cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn nhu cầu này. Động lực
làm việc cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên
trì và sức lực cần thiết của cá nhân trong quá trình lựa chọn định hướng, tự thể
hiện, thay đổi, kháng cự và liên tục của hành vi. Mặt khác, động lực có thể thay
đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả năng
của cá nhân và vào yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội,


môi trường kinh tế-xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc. Dựa

trên quan điểm này ta có thể phân hành vi thành hai yếu tố là động lực nội tại và
động lực bên ngoài. Động lực nội tại thể hiện mong muốn làm tốt công việc của
cá nhân nhằm thỏa mãn chính mình, động lực bên ngoài giúp ta thỏa mãn các
nhu cầu cơ bản của cá nhân như nhu cầu về ăn, ở, mặc hay an toàn xã hội
(Maslow, 1954).
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty
và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố
gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là
mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả
năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ
chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được
mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của tổ chức (hay công
ty)..
Sự cố gắng của nhân viên ----˃ Mục tiêu đạt được của công ty----˃Nhu cầu
được thỏa mãn của cá nhân
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng
(khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy
động lực, Hình 2.
Nhu cầu
không được
thỏa mãn

Tăng ức chế

Sự tước đoạt

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Cố gắng để
đạt được

Nhu cầu đươc
thỏa mãn

Giảm ức chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực


Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của
công ty và nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được
thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu
thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức
chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức
chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế
không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân
viên giảm sự cố gắng của nhân viên.

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực
hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình
thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công
trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công
việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế
chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm
lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc
phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo
hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi
việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp
thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc
nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do
đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và
đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc
của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt
được mục tiêu của công ty.
Mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả lao động: Trong bất kỳ tổ
chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự


mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan
trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ
của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động
lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công
luôn là cách kích thích người khác. Qua nghiên cứu thực nghiệm, các tác giả
Adomatiene & Slatkeviciene (2008) đã tìm ra ảnh hưởng tích cực của động lực
bên ngoài làm việc lên chất lượng công việc của nhân viên trong hoạt động dịch
vụ khách hàng, Afzaletal (2010) đã tiến hành nghiên cứu trên đối tượng sinh

viên và tìm ra mối quan hệ dương giữa động lực nội tại và động lực bên ngoài
tới kết quả học tập của họ.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của
công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng
cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này
sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân
thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung
cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu
của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu
cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh
giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi
nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính
sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm
vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết
định đến động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo,
nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực
làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân
viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn
trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động
lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại
nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.


Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết
nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể
áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân.
Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ:

Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng
giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa
doanh nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được
kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực
làm việc;
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt
hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được.
Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá
cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân
trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ:
Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách,
giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng
là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là
tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi
phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng
theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp
với cố gắng của nhân viên;
- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền


không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ
phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích
lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó
và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế
tại HPPMU1, tôi có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để

nâng cao động lực làm việc cho nhân viên HPPMU1 đó là: Xây dựng hệ thống
mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng được xây dựng phù hợp với tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 trong
việc nâng cao chất lượng quản lý dự án tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1
(HPPMU1)
Hệ thống này được áp dụng cho hoạt động quản lý dự án trong các khâu từ
quản lý bậc thang thuỷ điện, công tác chuẩn bị đầu tư các dự án thủy điện trên
địa bàn quản lý, thực hiện đầu tư đến kết thúc xây dựng, đưa các công trình vào
khai thác sử dụng theo đúng các quy định hiện hành.


V
N)

SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN
Sổ tay chất lượng

Chính sách chất lượng

Mục tiêu chất lượng

Quá trình chính
Quản lý kế hoạch đầu tư XDCBQT/P2-01

GIAI ĐOẠN CHUẨN BỊ ĐẦU TƯThẩm
tra, trình duyệt đề cương và dự toán khảo sát
thiết kếQT/P3-01Thẩm tra, trình duyệt
BCĐT, DAĐT.QT/P3-02

Thẩm tra, trình duyệt kế hoạch

đấu thầu, hồ sơ mời
thầuQT/P2-02Tổ chức đấu
thầuQT/P2-03Quản lý hợp
đồngQT/P2-04

N
H
À
T
H
Ầ
U

GIAI ĐOẠN THỰC HIỆN ĐẦU
TƯThẩm tra, trình duyệt đề cương và dự
toán khảo sát thiết kế QT/P3-01Thẩm tra,
trình duyệt thiết kế kỹ thuật - Tổng dự toán
QT/P3-03Thẩm tra, trình duyệt thiết kế
bản vẽ thi công- dự toánQT/P3-05Thẩm
tra, trình duyệt và phát hành thiết kế
BVTC thiết bịQT/P6-01Đền bù giải
phóng mặt bằngQT/P5-01Nghiệm thu
công việc xây lắpQT/P3-06Nghiệm thu
giai đoạn xây lắp và hạng mục công trình
hoàn thành đưa vào sử dụngQT/P3-07Giải
quyết sự không phù hợp về kỹ thuật trong
thi côngQT/P3-08Thanh, quyết toán khối
lượng XDCB hoàn thànhQT/P4-01

GIAI ĐOẠN KẾT THÚCNghiệm thu công

trình hoàn thành đưa vào sử dụngQT/P307Quyết toán vốn đầu tư XDCBQT/P402Quyết toán vốn ĐB GPMBQT/P4-03

Tiếp nhận thông tin phản
hồi từ khách hàng

Thu thập dữ liệu thống kê

Đánh giá chất lượng nội
bộQT/ISO-04

Quá trình hỗ trợ
Xem xét của lãnh đạoQT/ISO-03Khắc phục, phòng ngừa, cải tiếnQT/ISO05Quản lý nguồn nhân lựcQT/P1-01Mô tả công việcQT/P1-02Quản lý thông
tinQT/P1-03Quản lý tài sảnQT/P1-04Quản lý vận hành xe ôtôQT/P1-05Thanh
toán chi phí Ban QLDAQT/P4-04Kiểm soát tài liệuQT/ISO-01Kiểm soát hồ sơ
chất lượngQT/ISO-02

Hỗ trợ


Hiện tại, hệ thống JD tại HPPMU1 mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định
đơn lẻ tại các vị trí phòng nghiệp vụ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng
công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. HPPMU1 cũng chưa có các các tiêu chí,
điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Việc
này dẫn đến hệ quả:
 Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể.
Sau khi tuyển dụng cần phải mất nhiều thời gian để đào tạo mới thích
nghi được công việc. Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ
nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn
kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế 2008 – 2011 trung bình khoảng
28% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử

việc.
 Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát
huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ
thấp vào vị trí không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động
chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực
làm việc và HPPMU1 không đạt được hiệu quả cao trong quản lý chất
lượng.
 Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm,
vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy
rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu
cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không
có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của HPPMU1 cũng
không đạt được.


 Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người
quản lý tại HPPMU1 sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho
nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo
thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con
người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao
hơn.
 Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc
không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và HPPMU1 đều không biết công
việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào nếu không có
sự chỉ đạo trực tiếp từ cấp lãnh đạo.
 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng
ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm
lương), chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các
công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công

bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các
chính sách này, HPPMU1 đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên
định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này
không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ
nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho
nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả
đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia
thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại HPPMU1, sau khi chia thưởng
và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác
do họ cảm thấy không được đánh giá đúng.
Kế hoạch triển khai dự án: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job
Descriptions - JD) và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng
phù hợp với tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 trong việc nâng cao chất
lượng quản lý dự án tại Ban Quản lý Dự án Thủy điện 1 (HPPMU1).


STT
1
2
3
4
5

Nội dung công việc

Thời

Người tham

gian

gia

Nghiên cứu xây dựng

6/2012-

Tổ chuyên gia

Toàn thời gian, làm

đề cương thực hiện

8/2012

và Tư vấn

việc theo nhóm

Truyền thông, hướng

9/2012-

dẫn

10/2012

Áp dụng thử trong

11/2012- Tổ chuyên gia

Phối hợp với các phòng

HPPMU1

12/2010

ban

Tổ chuyên gia

các phòng ban

Truyền thông cho nhân
viên và các phòng ban

Tiếp nhận phản hồi, 01/2013 - Tổ chuyên gia

Tham khảo ý kiến các

điều chỉnh

03/2011

phòng Ban

Ban hành chính thức,

4/2013-

đào tạo hướng dẫn chi

6/2013

các phòng ban

Các đơn vị tiếp nhận
Tổ chuyên gia

tiết
6

Cách thức tham gia

Triển khai chính thức
trong HPPMU1

thông tin, tham gia đào
tạo

8/2013

Tổ chuyên gia

Tổ chuyên gia các

các phòng ban

phòng ban

Sau khi dự án được triển khai và áp dụng, căn cứ kết quả đánh giá tình hình thực
hiện phù hợp với trong HPPMU1 sẽ làm cơ sở để tuyển dụng, đào tạo, bố trí
công việc phù hợp, đánh giá hiệu quả công việc nhằm tăng lương, khen thưởng
và bổ nhiệm. Đây là nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực
đối với nhân viên. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ
đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm
việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức.
Như vậy, việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên có thể giúp doanh
nghiệp cải thiện được hiệu quả lao động của họ. Điều này đồng nghĩa với việc
nhân viên sẽ hoàn thành tốt công việc của mình, họ đạt được thỏa mãn trong lao
động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp cũng tăng lên. Kết quả cả hai yếu tố
động lực nội tại và động lực bên ngoài đều có tác động lên hiệu quả lao động,
trong đó ảnh hưởng của động lực bên ngoài lên hiệu quả lao động lớn hơn so với
ảnh hưởng của động lực nội tại lên hiệu quả. Động lực nội tại bao gồm khả năng
tự quyết, tự chủ và cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành tốt công việc được


giao. Động lực bên ngoài được quyết định bởi sự hỗ trợ của cấp trên, yếu tố
lương thưởng và sự thăng tiến, điều kiện làm việc và quan hệ với đồng nghiệp.
Tuy nhiên, điều kiện làm việc được kiểm chứng không có mối quan hệ tương
quan với hiệu quả lao động của nhân viên. Điều này cũng có nghĩa rằng doanh
nghiệp hoàn toàn có thể có những tác động đồng thời tới động lực nội tại và
động lực bên ngoài trong khi có thể bảo đảm rằng việc tăng động lực bên ngoài
sẽ không làm giảm động lực nội tại của nhân viên.
Do đó có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp hay một tổ chức có môi trường
làm việc thích hợp hoàn toàn có thể cải thiện hiệu quả lao động khi dựa vào mục
tiêu nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
NGUỒN INTERNET

(1)

Lấy trên

(2)

Lấy trên

(3)

Lấy trên

(4)

Lấy

trên

/>
SÁCH
(1) Sách: - Tác giả: Nguyễn Hữu Lam, 2011, Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản
lao động-xã hội
(2) Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.


(3) Giáo

trình

Human

Behavior

in

Oganizations

của

tác

giả

Rodney.Vandeveer & Michael L.menefee- Tài liệu nội bộ Chương trình
đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs.
(4) Sơ đồ tổ chức của HPPMU1
(5) Báo cáo tổng kết năm 2011 của HPPMU1.