Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng thương mại á châu chi nhánh vũng tàu

GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
1

LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Công việc thường không bao gồm các đơn vị công việc độc lập, mà bao gồm nhiều
yếu tố kết hợp, tương tác lẫn nhau. Việc phân loại giúp giảm số lượng các đơn vị công
việc rời rạc thành các nhóm để dễ dàng xử lý. Trong bài nghiên cứu của mình, Guion
(1976) và Harvey (1986) đã chỉ ra rằng sự phân loại (nhóm các vị trí vào những công việc
và / hoặc nhóm công việc thành các họ công việc) đưa ra cách xem xét nhân viên hoạt
động ở một mức độ cao hơn của so với chỉ xem xét từng vị trí cá nhân (Colihan &
Burger,1995).
Một số lợi ích của việc phân loại thành các họ công việc có thể kể đến trong quản trị
nguồn nhân lực là định hướng nghề nghiệp, phát triển hình thức đánh giá, lựa chọn nhân
sự, cơ sở cho đào tạo, so sánh các cấu trúc công việc để trả lương thưởng thông qua việc
xây dựng một hệ thống thống nhất có các đặc điểm liên quan giữa người lao động và công
việc.
Ở nhiều nước trên thế giới, họ công việc (job family) được sử dụng phổ biến bởi cơ
quan chính phủ, trường đại học, doanh nghiệp, tổ chức nghiên cứu với nhiều mục đích
như điều tra thống kê, thực hiện chương trình và chính sách phát triển, nghiên cứu sử
dụng người lao động, dự báo nguồn cung cấp lao động và nhu cầu lao động, đánh giá các
điều kiện làm việc và các xu hướng công nghệ,… (Pearlman,1980). Tuy nhiên, ở Việt
Nam hiện nay, khái niệm họ công việc còn tương đối xa lạ và chưa được khai thác sử
dụng nhiều.
Xuất phát từ mong muốn tìm hiểu, ứng dụng một cách tiếp cận mới về công việc và
con người trong quản trị nguôn nhân lực và nhận được sự khuyến khích từ Công ty CP
L&A, em chọn đề tài thực tập “Xây dựng Họ công việc cho Bộ phận Nhân sự Công ty CP
L&A”. Em mong rằng đề tài này có thể giúp Công ty hệ thống công việc và đánh giá nhân
viên theo một cơ sở lý thuyết mới, đồng thời trang bị cho bản thân một góc nhìn thực tế

về ngành nghề mà mình sẽ làm sau khi ra trường.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
2

Mục tiêu nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý luận, những vấn đề cơ bản về họ công việc thông qua tìm hiểu
các đề tài nghiên cứu liên quan.
Xây dựng một mô hình họ công việc cho bộ phận Nhân sự và trình bày một số đề
xuất trong việc sử dụng mô hình này.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những công việc và nhân viên của bộ phận Nhân
sự.
Phương pháp nghiên cứu
Tổng hợp lý thuyết về Họ công việc
Phân tích các tài liệu, đề tài nghiên cứu
Phương pháp quan sát, khảo sát thực tế.
Cấu trúc đề tài
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP L&A
Chương 3: XÂY DỰNG HỌ CÔNG VIỆC NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY CP
L&A

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang

GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
3

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Chương 1 giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và hình thành nền tảng cơ sở
lý thuyết về Họ công việc. Trong chương 1 tác giả chủ yếu tập trung làm rõ khái niệm Họ
công việc và cái yếu tố liên quan như: mục đích, lợi ích, đối tượng, phạm vi sử dụng và
quy trình xây dựng mô hình để phục vụ cho các chương sau. Chương này cũng đề cập đến
các nghiên cứu trước có liên quan nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về khái niệm Họ
công việc.
--1.1. Tổng quan lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Định nghĩa
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các
vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ
cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc.
1.1.2. Mục tiêu
Hai mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3. Chức năng
1.1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, bao gồm:
- Hoạch định nhu cầu nhân viên: Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước

hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
4

nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người.
- Phân tích công việc: Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần
tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như
thế nào.
- Tuyển dụng nhân viên: Áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và
phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.
1.1.3.2. Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm:
- Chức năng khuyến khích, động viên: Xây dựng các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ
lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hòan thành công việc của nhân viên
đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng
các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp, … là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì
được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
- Chức năng giải quyết các quan hệ lao động: Hoàn thiện môi trường làm việc và
các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh

chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn
lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu
không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được
thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.1.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
5

doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đòa tạo cho nhân viên mới nhằm
xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn
luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện
các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;
bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.1.4. Nhiệm vụ
- Nhiệm vụ chính sách: Thiết lập hoặc tham gia cùng các bộ phận chức năng thiết
lập các nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức.
- Nhiệm vụ dịch vụ: Thực hiện hoặc phối hợp cùng các bộ phận chức năng thực
hiện các công việc liên quan đén nhân sự: lưu giữ hồ sơ nhân viên tính lương, xét thưởng,
phạt; tuyển nhân viên; thực hiện kế hoạch đào tạo nhân viên, ký kết hợp đồng lao động và

các chế độ khác,…
- Nhiệm vụ tư vấn: Đề xuất các giải pháp giúp các bộ phận chức năng khắc phục
hoặc giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự.
- Nhiệm vụ đánh giá: Đánh giá việc thực hiện các chính sách liên quan đến nhân
sự; đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.2. Tổng quan lý thuyết về Họ công việc
1.2.1. Định nghĩa
Khái niệm họ công việc được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau:
Theo ĐH Surrey1, một họ công việc mô tả một số vai trò tham gia vào những công
việc liên quan hoặc tương tự. Mặc dù mức độ kỹ năng, trách nhiệm, thẩm quyền cần thiết
để thực hiện các công việc có thể khác nhau, nhưng tính chất thiết yếu của các hoạt động
được thực hiện và các kỹ năng cơ bản được sử dụng là gần giống nhau.

1

/>
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
6

“Một họ công việc là một nhóm các công việc liên quan đến các loại công việc
tương tự nhau và có cùng yêu cầu đào tạo về kỹ năng, kiến thức, và chuyên môn. Khái
niệm họ công việc giúp tổ chức các công việc có liên quan và đặc biệt hữu ích khi các
chức danh công việc được đặt khác nhau”2. (MIT Human Resources, “Job family”)
Theo Vincent Milich (2010) thì “Một họ công việc mô tả các chức năng khác biệt
liên kết với nhau trong cùng một loại công việc”3.

Theo định nghĩa của ĐH Minesota “Một họ công việc là một nhóm các công việc
có những chức năng giống nhau và kết hợp với nấc thang sự nghiệp điển hình của nhân
viên. Những liên kết khác trong họ công việc có thể bao gồm trách nhiệm, trình độ học
vấn, kỹ năng, kiến thức và năng lực”4.
Các họ công việc cung cấp cách thức nhóm những công việc có cùng tính chất, đặc
điểm, việc sử dụng họ công việc có thể giúp định hình nấc thang nghề nghiệp cùng với lộ
ình phát triển, thông qua việc mô tả các công việc và yêu cầu cụ thể để xem xét nhu cầu
đào tạo và phát triển. (University of St Andrew)5.
1.2.2. Các nghiên cứu có liên quan
1.2.2.1. Nghiên cứu “Job Families: A Review and Discussion of Their Implications
for Personnel Selection” của Kenneth Pearlman(1980)
Kenneth Pearlman (1980) tiếp cận nội dung của mô hình họ công việc theo 2 cách:
Cách tiếp cận thứ nhất là sử dụng phương pháp thực nghiệm để tiếp cận, xác
định và hệ thống hóa các thuộc tính và năng lực nào con người cần có để thực hiện công
việc một cách hiệu quả.

2

/>
3

Vicent Millich (2011). Linking jobs and people – Job family modeling

4

/>
5

/>
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang

GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
7

Mô hình họ công việc theo cách tiếp cận này xếp loại mức độ thực hiện công việc
theo trách nhiệm của các hoạt động, kỹ năng, kiến thức và hành vi cần thiết để thực hiện
các công việc đó. Cách tiếp cận này đặc biệt hữu ích trong việc tạo ra "nấc thang sự
nghiệp" bên trong hoặc giữa các khu vực chức năng. Một chuỗi các công việc với mức độ
trách nhiệm cao dần theo thứ tự này là một phần của họ công việc, cắt ngang qua các tất
cả các nhóm chức năng, nhưng có cùng cốt lõi về năng lực và trách nhiệm. Do đó, điều
này phản ánh mức độ tăng dần về trình độ và kinh nghiệm, hoàn thành công việc đúng
mức, tăng động lực, duy trì, phát triển nghề nghiệp của người lao động.
Cách tiếp cận thứ hai là mô tả công việc cần thực hiện, bao gồm các hành vi của
con người hoặc quá trình thuộc về bản chất của công việc. Cách tiếp cận này yêu cầu phải
nắm rõ về toàn bộ công việc, quy trình liên quan trong cùng một họ.
Theo cách tiếp cận này, họ công việc gồm các công việc cùng bản chất, phục vụ
mục đích hoặc quy trình giống nhau và có mối liên quan đến chức năng, ngành nghề hoặc
đơn vị kinh doanh.
1.2.2.2. Nghiên cứu “Job Family Manual – Guidelines and Procedures” của
Auburn University Outreach (2011)
Auburn University Outreach (2011) cho rằng: Mô hình họ công việc xem xét có bao
nhiêu cấp độ cho một loại công việc và phân loại các cấp độ đó một cách rõ ràng.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
8

Bảng 1.1. Ví dụ Mô hình họ công việc – Vị trí Hành chính:
Cấp

Nhiệm vụ

Kiến thức

bậc
1

Học vấn và
kinh nghiệm

- Dưới sự giám sát trực tiếp.

Biết các khái

Cử nhân

- Thực hiện nhiệm vụ cơ bản dựa trên các phương niệm, thủ tục
Chưa có kinh
chuyên môn cơ nghiệm
pháp, nguyên tắc, thủ tục liên quan đến một lĩnh
bản
vực chuyên môn.
- Đánh giá dựa trên giải quyết những vấn đề

thường nhật và có ảnh hưởng rất nhỏ.
2

- Dưới sự giám sát chặt chẽ.

Biết cách áp

- Thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau cần phải
tự quyết định. Giải quyết các vấn đề ở mức độ

dụng,thực hành Ít nhất 2 năm
những khái
kinh nghiệm

phức tạp cao hơn.

niệm, thủ tục

trong cấp bậc

trong lĩnh vực

trước đó

- Yêu cầu nhiều về khả năng đánh giá, khéo léo.
3

Cử nhân

chuyên môn

- Dưới sự giám sát tối thiểu.

Có khả năng áp Cử nhân

- Thực hiện nhiệm vụ phức tạp và trách nhiệm

dụng kiến thức

cao hơn, tự lựa chọn cách thức thực hiện công
việc. Trao đổi với người giám sát các vấn đề bất

rộng về chuyên nghiệm, trong
môn; kiến thức đó có ít nhất

thường.

trong lĩnh vực

2 năm trong

liên quan hoặc

cấp bậc trước

ảnh hưởng.

đó.

- Phối hợp công việc của những người khác và hỗ

trợ, hướng dẫn cho người ít kinh nghiệm.

4 năm kinh

Nguồn: Auburn University Outreach (2011)
Bảng này liệt kê trình độ tối thiểu, mức độ nói chung và loại công việc thực hiện
tại mỗi cấp trong họ công việc này; để được thăng chức từ một cấp bậc thấp sang một cấp
độ cao cần hoàn thành các tiêu chí bổ sung đối với từng yêu cầu.
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
9

1.2.2.3. Nghiên cứu ““Managing Demographic” của Ranier Strack, Jens Baier và
Anders Fahlander (2008)
Ranier Strack và các cộng sự (2008) đã chỉ ra các cấp độ phân loại công việc trong
công ty là nhóm công việc, họ công việc, chức năng công việc. Theo cách chia này, có thể
dễ dàng loại bỏ sự thiếu hụt lao động trong tương lai thông qua việc xác định sau bao thì
có thể thực hiện các khóa đào tạo cần thiết để thay thế một vị trí.
Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ giữa các họ công việc theo Rainer và các cộng sự (2008)

Nguồn: Rainer Strack, Jens Baier, Anders Fahlander (2008)
Chức năng công việc bao gồm các công việc ở những vị trí khác nhau nhưng về
cơ bản là giống nhau, hoặc yêu cầu cùng một bộ các kỹ năng.
Trong ví dụ trên, tất cả công việc liên quan đến điều khiển hệ thống thuộc cùng
một chức năng bởi vì đều yêu cầu kiến thức chi tiết về hoạt động của hệ thống điều khiển
nhà máy điện. Trong ví dụ này công nhân có thể chuyển giao trong phạm vi chức năng

trong vòng chưa đầy 3 tháng, với đào tạo tương đối ít.
Họ công việc bao gồm các chức năng công việc liên quan chặt chẽ nhưng khác
nhau về kiến thức và kỹ năng.
Ở đây, điều khiển hệ thống và chỉnh công suất điện trong cùng một họ công việc,
bởi vì cả hai đều là thợ điện có tay nghề cao, kiến thức sâu về quá trình hoạt động, nhưng
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
10

làm việc trên các hệ thống điện tử khác nhau. Trong ví dụ này công nhân khi được đào tạo
có thể chuyển đổi sang vai trò mới trong cùng họ công việc trong vòng 18 tháng.
Nhóm công việc được cấu tạo từ những họ có các công việc tương tự.
Ví dụ minh họa cho thấy rằng bộ điều khiển hệ thống và các nhà hoạch định điện
thuộc nhóm công việc thợ điện. Để một người chuyển từ điều khiển hệ thống sang lập kế
hoạch điện, cần phải tìm hiểu quá trình lập kế hoạch, tiêu chuẩn lập kế hoạch, và phần
mềm lập kế hoạch,… Trong ví dụ này công nhân chuyển đến vị trí mới bên ngoài họ công
việc, nhưng trong cùng nhóm công việc cần 36 tháng đào tạo.
1.2.2.4. Nghiên cứu “Job family model” của David Schimidtchen (2011)
David Schimidtchen (2011) chia cơ cấu họ công việc theo chức năng:
Sơ đồ 1.2. Cấu trúc họ công việc theo chức năng của David (2011)

Họ công việc – Job family

Chức năng công việc – Job function

Vai trò công việc – Job role

Chức danh công việc – Job title

Nguồn: David Schimidtchen (2011)
Họ công việc (Job family): Cấp cao nhất trong hệ thống phân cấp của phân khúc
công việc trong lực lượng lao động, chia nguồn nhân lực thành các phần hợp lý và thực
tiễn hơn, cho phép các phân tích lao động chi tiết được diễn ra. Họ công việc là tập hợp
của các công việc giống nhau ở mức cao nhất và thường bao gồm một vài chức năng.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
11

Chức năng công việc (Job function): Cấp thứ 2 trong hệ thống phân cấp của phân
khúc công việc trong lực lượng lao động. Mỗi chức năng là một phân nhánh của các công
việc có kỹ năng, trình độ, khả năng… tương đương trong họ công việc.
Vai trò công việc (Job role): Mỗi vai trò là một phân nhánh của chức năng, cho
phép tinh chỉnh và phân nhóm các kỹ năng, kiến thức, đào tạo yêu cầu ở mức cao hơn.
Chức danh công việc (Job title): Tên được đặt cho công việc mà miêu tả đầy đủ ý
nghĩa của công việc đó. Chức danh thường cụ thể và có thể chỉ ra mức độ phân loại của
công việc.
Cấu trúc này nhóm lại theo chức năng các vị trí tương đương, không phản ánh mức
độ công việc, giúp tích hợp mô tả công việc và các quy trình quản lý.
1.2.2.5. Nghiên cứu “Job analysis” của Harvey RJ (1991)
Harvey (1991) chia họ công việc dựa trên chức danh
Sơ đồ 1.3. Cấu trúc họ công việc theo chức danh của Harvey (1991)

Nguồn: Joe Colihan; Gary K Burger (1995)
Họ công việc (Job family) liên quan đến một tập hợp các chức danh tương tự
được nhóm lại với nhau để phục vụ một mục đích đặt ra
Chức danh (Job) là một tập hợp các vị trí gần giống nhau và được gọi tên như
nhau trong một tổ chức (ví dụ chức danh quản lý, chức danh trợ lý,…)
Vị trí (Position) chỉ một nhóm các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người trong
một tổ chức. Số vị trí chính là số nhân viên.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
12

Cấu trúc này giúp nhóm theo các chức danh, từ đó chỉ ra sự khác biệt trong cấu trúc
lương và các cấp độ thực hiện công việc.
Do có nhiều cách tiếp cận về họ công việc, dẫn đến việc không thống nhất về cách
thực hiện, trong bài này tác giả chọn cách tiếp cận thứ nhất của Kenneth Pearlman(1980)
và hướng dẫn xây dựng họ công việc của ĐH Auburn (2011); nghĩa là xây dựng họ công
việc dựa trên việc xác định và hệ thống các thuộc tính và năng lực nào con người cần có
để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Việc lựa chọn này phù hợp với mục tiêu nghiên
cứu của tác giả và sẽ định hướng cho các phần tiếp theo của các cơ sở lý thuyết tiếp theo
trong chương 1.
1.2.3. Mục đích của việc xây dựng cấu trúc họ công việc
Theo Auburn University Outreach, họ công việc được xây dựng với các mục đích
như sau:
- Nâng cao năng lực của lực lượng lao động thông qua sự lựa chọn và thay thế;

- Tăng cường đào tạo và phát triển;
- Tăng việc lưu giữ các nhân viên có thẩm quyền;
- Cải thiện và đóng góp cho hiệu suất cá nhân;
- Giúp quản lý linh hoạt trong các quyết định về nhân sự;
- Giúp nhà quản lý linh hoạt trong việc giao nhiệm vụ công việc.
1.2.4. Lợi ích của mô hình họ công việc
Trong bài nghiên cứu của mình, Vincent Milich (2010) nhấn mạnh rằng mô hình họ
công việc là một cách tiếp cận tích hợp để khen thưởng và quản lý hiệu quả:
 Cách tiếp cận này cung cấp:
o

Một mô tả rõ ràng và khắt khe của các thay đổi công việc như thế nào ở mỗi

cấp nghề nghiệp trong một tổ chức
o

Chỉ dẫn con đường sự nghiệp

o

Nền tảng cho quản lý và khen thưởng chính xác và công khai

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
13

 Một bảng mô tả các cấp công việc hiệu quả từ nền tảng các chức năng trong họ
công việc:
o

Xác định một họ công việc

o

Làm rõ có bao nhiêu cấp thuộc về nhân viên, nhà quản trị và sự phân biệt

giữa các cấp
o

Cung cấp mô tả về tính chất công việc ở mỗi cấp

Tầm quan trọng của Mô hình họ công việc trong Quản trị nguồn nhân lực thể hiện
bằng sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 1.4. Tầm quan trọng của Mô hình họ công việc trong
Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Vincent Milich (2010)
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
14

 Hoạch định nguồn nhân lực:

- Mô hình họ công việc cung cấp thông tin về số lượng và chất lượng như trình độ,
kinh nghiệm, kĩ năng cá nhân,… giúp cho việc phân tích trực trạng nguồn nhân lực.
- Giúp quyết định trong cơ cấu lại nhân sự khi xảy ra tình trạng mất cân đối cungcầu.
- Trên cơ sở năng lực tiêu chuẩn đánh giá cơ cấu chất lượng nhân sự hiện tại và xác
định mục tiêu, kế hoạch phát triển – nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự kế tục trong
thời gian kế tiếp; Cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán
bộ - quản lý.
 Tuyển dụng
- Xác định rõ tiêu chuẩn năng lực làm cơ sở đưa ra tiêu chí đăng tuyển để tuyển
chọn đảm bảo chọn được những ứng viên có được đúng những năng lực mà công việc yêu
cầu.
- Doanh nghiệp có thể ấn định những năng lực cần thiết phải đánh giá và cấp độ tối
thiểu của ứng viên khi được tuyển chọn. Người tuyển dụng sẽ phân biệt giữa các năng
lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển.
Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và
khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn.
- Đưa ra khoảng lương dựa vào cấp độ công việc ứng viên có thể đảm nhận.
 Điều chỉnh lương
- Xem xét mô hình họ công việc là bước quan trọng đầu tiên trong việc xây dựng
một cấu trúc lương mới trong doanh nghiệp
- Gắn các miền/ bậc tiền lương tương ứng với các cấp bậc năng lực sẽ giúp doanh
nghiệp có cơ sở rõ ràng khi chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Định kỳ
thông qua thử tay nghề và quá trình đánh giá thành tích mà xem xét người lao động đã
phát huy được năng lực ổn định cấp độ nào để xem xét nâng bậc tương ứng.
 Quản lý
- Cung cấp thông tin về các biện pháp thực hiện điển hình nhất cho các vai trò, đưa
ra bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc cho nhà quản lý.
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang

GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
15

- Tạo ra một cách hiểu chung với nhân viên về những gì sẽ được kiểm soát và đo
lường, những gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích.
- Xác định các tiêu chí phân biệt một cấp độ tiếp theo, giúp hỗ trợ các quyết định
quản lý tăng cường hiệu suất
- Cơ sở cho việc trao đổi về chương trình nguồn nhân lực của tổ chức với nhân
viên.
 Cơ hội nghề nghiệp và thăng tiến
- Mô tả công việc trên con đường sự nghiệp với sự liên kết giữa các kĩ năng, năng
lực và mức độ công việc
- Tiêu chuẩn năng lực là cơ sở, tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
nhằm phản ánh khách quan, trung thực về năng lực làm việc của nhân viên.
 Đào tạo và phát triển
- Thông qua đánh giá định kỳ và mục tiêu phát triển năng lực, xác định chính xác
nhu cầu và đối tượng cần đào tạo để triển khai kế hoạch đào tạo, đảm bảo tính hiệu quả.
- Tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu
quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển.
- Định hướng đào tạo để nhân viên đạt cấp độ tiếp theo trong họ công việc.
1.2.5. Đối tượng và phạm vi sử dụng mô hình họ công việc
Kiến thức của họ công việc có thể được sử dụng bởi các nhà quản lý, nhân viên:
- Xác định các cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong vị trí hiện tại
hoặc một công việc khác;
- Tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc thảo luận kế hoạch nghề nghiệp, làm rõ sự
cần thiết phải đào tạo, hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển nghề nghiệp;
- Thực hiện theo báo cáo bắt buộc hành động khẳng định, theo dõi xin việc, và
phân tích dữ liệu liên quan;

- Có được giá cả thị trường thông qua hiểu biết hơn về nội dung công việc và yêu
cầu công việc;

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
16

- Đảm bảo tính nhất quán trong đánh giá công việc thông qua việc so sánh các công
việc tương tự trong cùng một Họ công việc;
- Ngoài ra, Bộ phận về phúc lợi có thể sử dụng thông tin Họ công việc để hỗ trợ
các nhà quản lý với các câu hỏi liên quan đến sự khen thưởng hoặc cung cấp thước đo
mức lương cạnh tranh.
1.2.6. Quy trình xây dựng mô hình họ công việc
1.2.6.1. Loại thông tin thu thập
Loại thứ nhất là thông tin chủ yếu về chất lượng, chẳng hạn như tường thuật hoặc
báo cáo mô tả về các hoạt động, bối cảnh, hoặc các yêu cầu của công việc.
Loại thứ hai là thông tin định lượng, chẳng hạn như đưa ra một danh sách các hoạt
động công việc, sử dụng phương pháp xếp hạng chuyên gia để cho điểm, tiến hành phân
tích, đánh giá đặc điểm, mối tương quan giữa các đặc điểm đó và hiệu suất.
1.2.6.2. Phương pháp thu thập thông tin
Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để tiến hành xây dựng mô hình họ công
việc, trong đó có Phương pháp chuyên gia, Phương pháp khảo sát, Phương pháp quan sát.
a) Phương pháp chuyên gia
Đây là phương pháp dự báo bằng trưng cầu ý kiến điển hình do hai nhà khoa học
Mỹ là O.Helmer và D.Gordon đề xướng. Phương pháp này đánh giá tập thể vắng mặt, có
tính khuyết danh và sử dụng các mối quan hệ ngược để điều chỉnh câu trả lời. Cụ thể là:

Trưng cầu được tiến hành thông qua bản tự khai khuyết danh và có ý kiến thông báo
cho các chuyên gia nhưng không nêu rõ của ai. Điều này loại trừ hoàn toàn hình thức thảo
luận trực tiếp và công khai, loại trừ được yếu tố tâm lý.
Cuộc trưng cầu được tiến hành qua nhiều giai đoạn, kết quả trưng cầu ở giai đoạn
trước được thông báo cho giai đoạn sau. Dựa vào các thông tin đã được thông báo này mà
các chuyên gia đánh giá điều chỉnh câu trả lời của mình. Liên hệ ngược cho phép loại bỏ

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
17

những thông tin không có ích và giảm độ tản mạn trong các câu trả lời, hạn chế những tác
động từ bên ngoài tập thể.
b) Phương pháp khảo sát
Phương pháp khảo sát gồm Sử dụng bảng câu hỏi và Phỏng vấn
- Sử dụng bảng câu hỏi: liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân
phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ
phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện và một
số tiêu chuẩn cần có. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy
đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện.
- Phỏng vấn: Thu thập thông tin trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên
thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc
đó. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin trong quá trình xác định các tiêu thức
xây dựng họ công việc.
c) Phương pháp quan sát
Quan sát cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết các mối quan hệ, tố

chất, năng lực của các cấp nhân viên khi xử lí vấn đề và các hoạt động thường ngày.
d) Kết hợp các phương pháp
Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và mục
đích phân tích khác nhau cũng như có quá nhiều công việc khác nhau nên trong thực tế
không có phương pháp nào thu thập đầy đủ thông tin cho quá trình xây dựng họ công
việc. Do đó, nên kết hợp các phương pháp để thu thập thông tin, nhằm có thông tin đầy đủ
hơn về tính chất công việc cũng như các yếu tố về năng lực để nhân viên có thể thực hiện
tốt nhiệm vụ và đảm bảo các mối quan hệ bên trong, bên ngoài và môi trường làm việc.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
18

1.2.6.3. Các bước thực hiện (University of Minnesota, “Job Family Classification
Projects”) 6
Bước 1: Nghiên cứu và hiểu các công việc liên quan đến họ công việc xác định.
Điều này được thực hiện bằng cách thu thập và xem xét các thông tin việc làm có
sẵn tại tổ chức, nghiên cứu thực hành nghề nghiệp và sự phân loại công việc của các tổ
chức có thể so sánh. Mục đích là để phát triển một sự hiểu biết về trách nhiệm công việc
và trình độ cần thiết cho lĩnh vực này.
Kết quả của bước 1 là xây dựng một cấu trúc họ công việc với các chức năng, vai trò
điển hình.
Bước 2: Xác định các công việc cụ thể trong Họ công việc cũng như tiêu chí đánh
giá.
Tiến hành thu thập thông tin từ nhân viên và giám sát viên về trách nhiệm Họ công
việc cùng với các tiêu chuẩn đầu vào bổ sung.

Kết quả của bước 2 là ma trận các công việc và năng lực cần có để thực hiện các
công việc trên.
Bước 3: Phân tích cấu trúc họ công việc và các thông số phân loại.
Mục đích của bước này là để phát triển thêm các yếu tố nhiệm vụ điển hình, năng
lực cần thiết và phạm vi lương.
Kết quả của bước 3 là một mô hình họ công việc hoàn chỉnh với các chỉ tiêu, số liệu
để phân loại nhân viên ứng với số cấp độ nhân viên được chia ra.
Bước 4: Sắp xếp mỗi nhân viên vào các bậc thang nghề nghiệp và mức độ phù hợp
nghề nghiệp trong Họ công việc.
Bộ phận nhân sự và người quản lý đứng đầu họ công việc đó đóng vai trò xem xét
các cấu trúc phân loại và phân bổ nhân viên.

6

/>
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
19

1.2.6.4. Thành phần tham gia và vai trò
Sơ đồ 1.5. Thành phần tham gia xây dựng mô hình họ công việc

Nguồn: Tác giả tổng hợp7
a) Nhân viên
Nhân viên đóng vai trò cung cấp các thông tin liên quan, vì đây chính là lực lượng
hiểu rõ nhất các đặc trưng công việc và cũng là đối tượng chịu tác động nhiều nhất của

việc áp dụng mô hình họ công việc.
b) Nhà quản lý:
- Cung cấp thông tin: Nhà quản lý người hiểu rõ các mối quan hệ bên trong và bên
ngoài của mỗi họ công việc, đồng thời họ cũng là một trong những thành phần cấu thành
nên họ công việc của lĩnh vực hoạt động. Họ sẽ cung cấp những thông tin như:
 Xem xét các câu trả lời được cung cấp bởi nhân viên
 Cung cấp đánh giá của riêng cá nhân về vị trí trực tiếp giám sát
 Một số thông tin tương tự với nhân viên về đặc trưng công việc và năng lực
- Cầu nối giữa nhân viên và bộ phận thực hiện xây dựng mô hình họ công việc:
Cấp quản lý đóng vai trò

7

Than khảo từ />
SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
20

 Làm rõ trách nhiệm công việc trước khi nhân viên hoàn thành cuộc khảo sát
của họ
 Hỗ trợ trong việc hướng dẫn nhân viên: Việc xây dựng họ công việc cần giải
quyết những vấn đề lớn liên quan đến sự thay đổi trong tổ chức. Điều này gây ra tâm lý sợ
ảnh hưởng đến quyền lợi của nhân viên, có thể dẫn đến sai lệch trong cung cấp thông tin.
Vì vậy, nhân viên cần phải hiểu rõ mục tiêu, quy trình, kết quả thực hiện, và cần cấp quản
lý thực hiện hỗ trợ việc hướng dẫn và làm rõ các thắc mắc của họ.
- Đưa ra sự phân loại cho nhân viên: Sau khi thực hiện việc xây dựng họ công việc,

cấp quản lý đóng vai trò đưa ra nhận xét và dựa vào các tiêu chí đã có để thực hiện việc
áp dụng họ công việc trong công tác nhân sự.
c) Bộ phận Nhân sự:
Bộ phận Nhân sự là những người có chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm sẽ triển
khai xây dựng và hoàn thiện mô hình họ công việc cho các bộ phận khác, và thực hiện các
vai trò như sau:
- Xác định xây dựng Họ công việc cho phù hợp với mục đích thực hiện.
- Đảm nhận trách nhiệm thu thập thông tin, xây dựng các câu hỏi và xử lí câu trả
lời thu thập được
- Cung cấp thông tin phản hồi về các cấu trúc phân loại, giải thích với cấp quản lý
và nhân viên về toàn bộ quá trình. Truyền đạt mục đích của công tác xây dựng Họ công
việc đến toàn bộ cấp quản lý và nhân viên để tránh hiện tượng hoang mang tâm lý, sợ sa
thải, mất việc,…
- Làm việc với các nhà quản lý và nhân viên trong đơn vị để thực hiện cấu trúc mới
và giải quyết vấn đề có thể phát sinh.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
21

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP L&A
Chương 2 giới thiệu công ty CP L&A về cơ cấu tổ chức, chức năng và lĩnh vực hoạt động,
quá trình hình thành và phát triển, đặc biệt về tình hình nhân sự, nhằm so sánh giữa lý
thuyết và thực tiễn tại đơn vị về điều kiện hình thành và sử dụng mô hình Họ công việc
vào công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ đó rút ra những điểm mạnh cần phát huy và
những hạn chế còn tồn tại trong lĩnh vực nhân sự để xây dựng mô hình đang đề cập.

--2.1. Giới thiệu về công ty CP L&A
2.1.1. Giới thiệu chung
Tên

: Công ty cổ phần Le & Associates

Địa chỉ

: 19M Nguyễn Hữu Cảnh, Phường 19, Quận Bình Thạnh, TP.HCM

Mã số thuế

: 0302269938

Số điện thoại : (+84-08) 5445 6626
Fax

: (+84-08) 5445 6629

Email

:

Website

: www.l-a.com.vn

Logo

:

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2.1. Lịch sử hình thành
Với một đội ngũ các chuyên gia tận tâm hàng đầu trong lĩnh vực nhân sự, công nghệ
thông tin tiên tiến, các công cụ tinh vi, năm 2001, Le&Associates được thành lập với mục
tiêu giới thiệu, giúp cho mọi người được làm đúng công việc mình đã chọn và đưa ra
những giải pháp thực tiễn đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng.
2.1.2.2. Quá trình phát triển
Trong hơn 10 năm hoạt động, Le&Associates ngày càng phát triển các loại hình dịch
vụ và theo đó, đạt được sự tín nhiệm của khách hàng ở nhiều tỉnh thành trong cả nước.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
22

Hình 2.1.Chặng đường phát triển của Le & Associates:

Nguồn: Công ty L&A cung cấp (2012)
2.1.3. Hệ thống các giá trị cốt lõi
Tên gọi

: Lệ và các cộng sự (Le&Associates)

Sứ mạng

: Nâng cao đáng kể nguồn lợi của khách hàng về đầu tư

Nguồn Nhân lực

Tầm nhìn

: Lựa chọn tối ưu cho các giải pháp vốn Nhân lực.

Giá trị

:
Hình 2.2. Các giá trị của Le&Associates

Mong đợi về chính mình cũng là
mong đợi của khách hàng

Nguồn: Công ty L&A cung cấp (2012)
Chiến lược phát triển

: Thấu hiểu sâu sắc về văn hóa kinh doanh, thông lệ & luật

pháp, cùng kinh nghiệm làm việc lâu năm với các công ty đa quốc gia có mặt tại Việt
Nam, để nối hiệu quả chiến lược doanh nghiệp với các hệ thống nhân sự.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
23

2.1.4. Các dịch vụ
2.1.4.1. Tư vấn chiến lược doanh nghiệp:
Bao gồm Phản biện chiến lược doanh nghiệp và Xây dựng hệ thống triển khai Chiến
lược doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp đánh giá lại chiến lược kinh doanh một cách hệ
thống và khách quan, từ đó xác định chiến lược hiệu quả, phân nhỏ thành các mục tiêu/
biện pháp cụ thể, phân bổ xuống các cấp bên dưới, xây dựng cơ chế theo dõi và giám sát
định lượng, và đảm bảo tính kết nối giữa quá trình thực hiện với chiến lược hoạch định
ban đầu.
Hình 2.3. Danh mục khách hàng của dịch vụ Tư vấn chiến lược doanh nghiệp

Nguồn: Công ty L&A cung cấp (2012)
2.1.4.2. Tư vấn vốn nhân lực
Đội ngũ chuyên gia tư vấn của L&A hỗ trợ khách hàng phát triển các hệ thống để
đảm bảo thu hút và giữ chân nhân tài, cải thiện năng lực quản trị và xây dựng một đội ngũ
có đầy đủ khả năng chuyên môn, nhằm đáp ứng được các mục tiêu kinh doanh mà doanh
nghiệp đề ra.
Đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp của L&A cung cấp một gói dịch vụ hoàn chỉnh “may
đo” cho doanh nghiệp hoặc những dịch vụ vốn nhân lực riêng lẻ theo từng nhu cầu cụ thể
của khách hàng, bao gồm: Chiến lược vốn nhân lực, (Tái) Thiết kế cấu trúc tổ chức, Hệ
thống thánh tích, Hệ thống năng lực, Hệ thống đãi ngộ, Phát triển con người.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
24

Hình 2.4. Danh mục khách hàng của dịch vụ Tư vấn vốn doanh nghiệp

Nguồn: Công ty L&A cung cấp (2012)
2.1.4.3. Tuyển dụng quản trị viên
Triết lý tuyển dụng của L&A là “Đúng người đúng việc”: Bằng cách tập trung vào
các lĩnh vực thiết yếu và cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên sâu theo nhu cầu từng ngành,
mỗi hồ sơ đều được nghiên cứu kỹ lưỡng trong suốt quá trình tuyển dụng, cho phép L&A
tiến cử các ứng viên xuất sắc hội đủ các tố chất về thái độ, kinh nghiệm, khả năng và kiến
thức chuyên môn.
Các chuyên gia tư vấn giúa kinh nghiệm, chuyên trách theo từng lĩnh vực sẽ làm
việc với cả khách hàng và ững viên nhằm đảm bảo đạt được giải pháp đôi bên cùng có lợi.
Mỗi dự án tuyển dụng được định hướng là một cộng sự cộng tác mang tính chiến lược dài
hạn nhằm cung cấp dịch vụ ổn định và đem lại những lợi ích vượt trội trong từng lĩnh
vực: Thương mại, Phân phối, Dịch vụ và các ngành Công nghiệp, điển hình sau:
 Công nghiệp: Công nghiệp máy móc thiết bị, Công nghệ cao, Dược phẩm, Ô tô.
 Dịch vụ: Ngân hàng/Đầu tư/Tài chính, Bất động sản/Xây dựng, Công nghệ
thông tin/Viễn thông, Giao thông vận tải.
 Thương mại và phân phối: Hàng tiêu dùng nhanh, Hàng gia dụng/Chăm sóc cá
nhân, Bán lẻ/Bán sỉ, Điện tử.

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang


GVHD: Đặng Đình Thắng

Khóa luận tốt nghiệp 2013
25

Hình 2.5. Danh mục khách hàng của dịch vụ Tuyển dụng quản trị viên

Nguồn: Công ty L&A cung cấp (2012)

2.1.4.4. Thuê ngoài nhân lực
Các chuyên gia của L&A nhiều kinh nghiệm, chuyên môn sâu và có nhiều nguồn
lực mang đến cho khách hàng các giải pháp thuê ngoài nhân lực tốt nhất phù hợp với các
yêu cầu cụ thể của từng doanh nghiệp. Khách hàng đạt được sự cải thiện vượt trội trong
việc tuân thủ các quy định pháp luật đồng thời sử dụng hiệu quả chi phí hoạt động trong
quá trình sản xuất kinh doanh bằng các Dịch vụ: Thầu phụ nhân lực, Cung ứng và quản lý
lao động, Quản lý tiền lương.
Hình 2.6. Danh mục khách hàng của dịch vụ Thuê ngoài nhân lực

Nguồn: Công ty L&A cung cấp (2012)

SVTH: Đoàn Thị Hạnh Trang