Một số giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại gas bình minh

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
KINH TẾ LAO ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC CÔNG
CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
CÔNG TY TNHH TM GAS BÌNH MINH

SVTH
GVHD
LỚP
MSSV

:
:
:
:

NGUYỄN THỊ HẰNG
Ts. VŨ THỊ PHƢỢNG
KTLĐ&QLNNL 2 – K33
107209508

TP. HCM, tháng 04/2011

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 1


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG
LỜI MỞ ĐẦU.
CHƢƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ
CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG. .................... 1
1. ĐỘNG LỰC VÀ CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC. .............................................. 1
1.1.Các khái niệm cơ bản ............................................................................................... 1
1.1.1. Nhu cầu: ..................................................................................................... 1
1.1.2. Động cơ: ..................................................................................................... 1
1.1.3. Động lực: .................................................................................................... 2
1.2.Một số lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên. ..................................................... 3
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow....................................................................... 3
1.2.2. Thuyết ngũ hành nhu cầu (thuyết Đông- Tây) ........................................... 4
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herberg .................................................................. 5
1.2.4. Lý thuyết mong đợi của V.Vroom ........................................................... 6
1.2.5. Thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng .................................................................... 6
1.2.6. Thuyết động lực nội tại: quan điểm của Hackman và OIdham................. 7
1.3. Ứng dụng của lý thuyết động viên .......................................................................... 7
1.4.Hệ thống động viên khuyến khích ........................................................................... 8

2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ........ 9
2.1.Công cụ kinh tế (tài chính)....................................................................................... 9
2.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp ............................................................................ 9
2.1.2.Công cụ kinh tế gián tiếp........................................................................... 12
2.2.Công cụ tâm lý - giáo dục ..................................................................................... 13
2.2.1.Công cụ tâm lý .......................................................................................... 14
2.2.2.Công cụ giáo dục ....................................................................................... 14
2.2.3. Văn hóa của doanh nghiệp ...................................................................... 15
2.3. Công cụ tổ chức - hành chính .............................................................................. 15
2.3.1.Công cụ tổ chức......................................................................................... 15
2.3.2.Công cụ hành chính ................................................................................... 16
2.4. Sự cần thiết của việc sử dụng hợp lý các công tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động ........................................................................................................................ 16

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 2


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

3. MỘT SỐ KINH NGHIỆM, BÀI HỌC THỰC TẾ TRÊN THẾ GIỚI VỀ VẤN
ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN. .......................................... 17
Tóm tắt chương I .................................................................................................... 19
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH TM GAS BÌNH MINH 20
1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM GAS BÌNH MINH. ................ 20
1.1.Tên gọi, trụ sở, lịch sử, biểu tƣợng của công ty TNHH Gas Bình Minh ..... 20

1.2.Ngành nghề hoạt động kinh doanh............................................................... 22
1.3.Mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh của công ty ................................................ 23
1.4.Qui mô hoạt động và cơ cấu tổ chức của công ty ........................................ 23
1.5.Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNHH TM Gas Bình Minh. ......... 25
2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY TNHH TM GAS BÌNH MINH. ......................... 31
2.1. Tình hình sử dụng công cụ kinh tế........................................................................ 31
2.1.1.Tiền lƣơng ................................................................................................. 31
2.1.2 Tiền thƣởng ............................................................................................... 33
2.1.3 Chính sách phúc lợi của công ty. .............................................................. 34
2.1.4. Phụ cấp. .................................................................................................... 35
2.2. Tình hình sử dụng công cụ tâm lý – giáo dục ....................................................... 38
2.2.1 Bố trí công việc hợp lý cho ngƣời lao động .............................................. 38
2.2.2 Xây dựng bầu không khí làm việc trong công ty ...................................... 38
2.2.3. Phong cách lãnh đạo . ............................................................................... 39
2.2.4. Văn hóa công ty........................................................................................ 39
2.3.Tình hình sử dụng các công cụ hành chính tổ chức. ............................................. 40
Tóm tắt chương II................................................................................................... 40
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CÁC
CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY THHH
TM GAS BÌNH MINH. ............................................................................................... 41
1. NHẬN XÉT VỀ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY TNHH TM GAS BÌNH MINH.. ..................... 41
1.1.Công cụ kinh tế. ........................................................................................... 41
1.2.Công cụ tâm lý - giáo dục. ........................................................................... 45
1.3.Công cụ hành chính tổ chức. ....................................................................... 45

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 3

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM GAS
BÌNH MINH. ............................................................................................................ 46
2.1. Giải pháp cho vấn đề tiền lƣơng. ................................................................ 46
2.2.Giải pháp cho vấn đề thƣởng ....................................................................... 49
2.3.Giải pháp về các chế độ, phụ cấp ................................................................ 50
2.4.Giải pháp về công cụ tâm lý, giáo dục. ........................................................ 51
2.5.Giải pháp về tổ chức hành chính .................................................................. 52
3.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .............................................................................................. 52
3.1.Kiến nghị đối với nhà nƣớc. ......................................................................... 52
3.2.Kiến nghị đối với công ty. ............................................................................ 53
Tóm tắt chương III ................................................................................................. 54
KẾT LUẬN
DANH SÁCH CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 4


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

CHƢƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ
CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG.
1. ĐỘNG LỰC VÀ CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC:
1.1. Các khái niệm cơ bản:
1.1.1. Nhu cầu:
Từ lâu “nhu cầu” đã là đối tƣợng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học
nghiên cứu sinh học và xã hội. Và trong lĩnh vực kinh tế “nhu cầu” đƣợc tìm thấy trong
các nghiên cứu khao học tên tuổi nhƣ Jeremy Bentham, Benfild, William Stanley,…
“nhu cầu” con ngƣời là một hiện tƣợng đa dạng phức tạp. Cho tới hiện nay, chƣa có
một định nghĩa nào chung nhất cho khái niệm “nhu cầu”.
Trong phạm vi nhận thức hiện tại có thể định nghĩa “nhu cầu” là những đòi hỏi tất
yếu mà con ngƣời cần đƣợc thỏa mãn để tồn tại và phát triển.
Nhu cầu có 2 loại: nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý, vật chất) và nhu cầu xã hội
(nhu cầu tinh thần).
 Nhu cầu tự nhiên: Là loại nhu cầu do bản năng sinh ra, gồm nhu cầu nhƣ: ăn,
mặc, ở, đi lại,… Nhu cầu tự nhiên có giới hạn về lƣợng và có tính chất chu kỳ rõ rệt
theo sự biến đổi vốn có của cơ thể sống và môi trƣờng xung quanh.
 Nhu cầu xã hội: Là loại nhu cầu do tâm lý tạo nên, nối lên bản chất của con
ngƣời bao gồm các nhu cầu cụ thể nhƣ là nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tình cảm, nhu cầu
tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện mình,… Nhóm nhu cầu này có đặc điểm là khó đo lƣờng
và không có giới hạn.
Sự phân biệt giữa 2 nhóm nhu cầu tự nhiên và xã hội chỉ mang tính tƣơng đối, đôi
khi khó có có thể tách biệt đƣợc. Nhu cầu của con ngƣời luôn luôn biến đổi, với mỗi
ngƣời cụ thế khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng khác nhau theo
từng quan điểm cá nhân. Nhƣng nhìn chung, để thỏa mãn tất cả các nhu cầu là hết sức
khó khăn, chỉ có thể thỏa mãn một số nhu cầu nào đó trong từng giai đoạn khác nhau
của cuộc đời. Là một nhà quản lý thì chúng ta nên tìm hiểu nhu cầu của nhân viên, đáp
ứng những nhu cầu đó của họ để nhu cầu gặp điều kiện thỏa mãn nhu cầu biến thành
động cơ và trở thành động lực làm việc góp phần xây dựng tổ chức vững mạnh.

1.1.2. Động cơ:
Động cơ là nhu cầu cao nhất ở ngƣời lao động, động cơ là ý đồ, là mục đích. Động
cơ phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhƣng mạnh nhất tại một thời điểm.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 5


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

Động cơ là lý do hành động của con ngƣời, nghĩa là khi chúng ta cố gắng để trả lời
câu hỏi: Tại sao ngƣời này lại hành động nhƣ vậy mà không phải là hành động khác? đó
chính là xác định động cơ của ngƣời đó. Để động viên khuyến khích ngƣời lao động thì
nhà quản lí phải tạo động cơ làm việc cho họ.
Có 2 phƣơng pháp tạo động cơ:
Cách 1: Tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ, gắn sự thỏa mãn nhu cầu với
việc thực hiện múc đích của công ty.
Cách 2: Khơi dậy nhu cầu bằng việc gây sự chú ý tới mục tiêu. Làm cho họ hấp
dẫn với mục tiêu bằng việc nêu tầm quan trọng và ý nghĩa của mục tiêu. Có những phần
thƣởng xứng đáng tạo nên sự ham muốn mà biến thành động cơ.
Thƣờng thì ngƣời ta áp dụng cách 1 trong việc đã biết nhu cầu của nhân viên và
nhân viên đã có nhu cầu thực hiện nhiệm vụ. Còn đối với nhân viên chƣa biết nhu cầu
thì sử dụng cách 2.
1.1.3. Động lực:
Động lực là động cơ thúc đẩy, là một quá trình khuyến khích và hƣớng dẫn hành
của con ngƣời. Động lực có đƣợc khi nhu cầu gặp điệu khiện thỏa mãn nhu cầu.
Từ điển tiếng anh Longman định nghĩa Động lực làm việc là “một động lực có ý

thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong
đợi”.
Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của ngƣời lao động:
 Nhân tố con ngƣời: là các nhân tố nhƣ thái độ quan điểm về tổ chức, nhận thức
của ngƣời lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân, năng lực và tính cách cá nhân.
 Nhân tố thuộc về công việc: bao gồm các nhân tố nhƣ kỹ năng nghề nghiệp,
mức độ chuyên môn hóa, mức độ phức tạp, sự mạo hiểm, độ rủi ro trong công việc,
mức độ hao phí về trí lực,..
 Nhân tố thuộc về tổ chức: bao gồm mục tiêu, chiến lƣợc, văn hóa tổ chức,
ngƣời lãnh đạo, quyền và nghĩa vụ của ngƣời lao động.
Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc
đó nó liên quan tới sự khích lệ và mong muốn. Mỗi cá nhân đƣợc tạo động lực bởi
những yếu tố khác nhau.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 6


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

Tạo động lực cho nhân viên làm việc là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong
công tác quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực cho đội ngũ nhân
viên hiện có đôi khi mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tƣ tiền
bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng.
1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên
Khó có thể hiểu đƣợc điều gì thúc đẩy con ngƣời làm việc gì đó. Bạn không thể tìm
ra một công thức nào đơn giản nhƣ “hãy đối xử với họ theo cách nhƣ thế này và bạn sẽ

khiến cho họ làm việc hết mình”. Đây là vấn đề làm đau đầu nhiều nhà nghiên cứu trong
hơn hai mƣơi năm qua. Dƣới đây là một số thuyết phổ biến nhất về hành vi của con
ngƣời tại nơi là việc.
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Con ngƣời có những nhu cầu gì? Để có đƣợc hạnh phúc hay thành công, thậm chí
để tồn tại con ngƣời cần làm gì? Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Abraham Maslow đã xem
xét vấn đề này và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con ngƣời có thể phân thành các nhu
cầu khác biệt cơ bản, gồm 5 nhu cầu đƣợc sắp xếp theo thứ tự sau:
Hình 1.1. Nhu cầu theo lý thuyết Maslow

Theo Maslow thì các nhu cầu này sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, thỏa mãn
đƣợc nhu cầu này thì sẽ xuất hiện nhu cầu mới cao hơn. Là một nhà quản lý bạn cần
nhận biết đƣợc các nhu cầu của nhân viên và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó để nhân viên
của mình có thể làm việc một cách tốt nhất.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 7


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

1.2.2. Thuyết ngũ hành nhu cầu (thuyết Đông- Tây)
Thuyết ngũ hành nhu cầu kết hợp Ngũ hành Trung Quốc và thuyết nhu cầu của
Maslow coi con ngƣời là vũ trụ đƣợc cấu tạo từ 5 yếu tố cơ bản, đƣợc gọi là ngũ hành:
kim, mộc, thủy, hỏa, thổ.Sự phát triển của con ngƣời và vũ trụ đƣợc dựa trên cơ sở sự
tác động qua lại giữa 5 hành trên theo 2 nguyên lý:
- Tƣơng sinh: Kim

Thủy

Mộc

Hỏa

Thổ

Kim

Kim sinh thủy, thủy sinh mộc, mộc sinh hỏa, hỏa sinh thổ, thổ cinh kim.
- Tƣơng khắc: Kim

Mộc

Thổ

Thủy

Hỏa

Kim

Kim khắc mộc, mộc khắc thổ, thổ khắc thủy, thủy khắc hỏa, hỏa khắc kim.
Hình 1.2 Thuyết ngũ hành nhu cầu
Mộc
(NC Tôn trọng)

Thủy

(NC xã hội)

Kim ( NC an toàn)

Hỏa
(NC tự thể hiện)

Thổ (NC sinh lý)

Vòng tròn bên ngoài là nguyên lý tƣơng sinh, Vòng tròn bên trong là nguyên lý
tƣơng khắc.
Việc nghiên cứu thuyết ngũ hành nhu cầu giúp nhà quản lý biết cách làm thế nào
để biến nhu cầu thành động cơ, sinh ra động lực làm việc cho nhân viên thông qua
nguyên lý tƣơng sinh.Và ngƣợc lại hiểu đƣợc nguyên lý tƣơng khắc giải thích nguyên
nhân nhân viên của mình suy yếu động lực để kịp thời tạo động lực hợp lý.Thông
thƣờng, nhà quản lý hay sử dụng cung tƣơng sinh: “Thủy -> Mộc -> Hỏa” để động viên
nhân viên,giúp nhân viên lấy lại ngọn lửa nhiệt huyết. Nhà quản trị sử dụng giao tiếp
động viên nhân viên, làm cho họ hiểu họ đƣợc tôn trọng, đƣợc kích lệ từ đó họ sẽ cố
gắng làm việc đạt thành tích cao hơn.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 8


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herberg

Frederick Herberg, Giáo sƣ ngƣời Mỹ đã tiến hành một số cuộc điều tra về đề tài
cảm nhận của con ngƣời đối với công việc. Ông đã yêu cầu 200 nhân viên kế toán và kỹ
sƣ mô tả những khoảng khắc mà họ cảm thấy tuyệt vời nhất cũng nhƣ khoảnh khắc mà
họ cảm thấy tồi tệ nhất trong công việc. Và những phân tích của ông cho thấy những
nhân tố tạo ra cảm giác tích cực không đối lập với những nhân tố tạo cảm giác tích cực
mà chúng là những cảm giác hoàn toàn khác nhau.Và ông phân chia ra hai nhóm yếu tố
về cơ bản và độc lập với nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác nhau.
Bảng 1.1. Các nhóm yếu tố duy trì và động viên
Những yếu tố về môi trƣờng có khả năng
gây ra sự không thỏa mãn (nhóm yếu tố
duy trì)

Những yếu tố động viên có khả năng
tạo nên sự thỏa mãn
(nhóm yếu tố động viên)

1.Chính sách và phương thức quản lý của
doanh nghiệp.

1.Tính thử thách của công việc

2.Phương pháp kiểm tra

2. Các cơ hội thăng tiến.

3.Tiền lương (tương ứng với chức vụ)

3. Cảm giác hoàn thành tốt một công
việc được giao

4.Mối quan hệ với cấp trên

4.Sự công nhận kết quả công việc.

5.Điều kiện làm việc.

5.Sự tôn trọng của người khác.

6.Các mối quan hệ khác và không khí việc

6. Trách nhiệm.

7.Cuộc sống riêng

7. Tiền lương (tương ứng với thành tích)

Bảng 1.2. Kết quả giải quyết các nhóm yếu tố duy trì và động viên
ĐỘNG VIÊN

DUY TRÌ
Giải quyết tốt

Giải quyết không tốt

Giải quyết tốt

Giải quyết không tốt

Không bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Chƣa thỏa mãn

Chƣa thỏa mãn

Tiêu cực

Tích cực

Không bất mãn

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 9


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

Các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc rất khác biệt với các yếu tố tạo ra sự
bất mãn trong công việc. Vì vậy để động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải giải
quyết tốt đồng thời cả hai nhóm yếu tố.
1.2.4. Lý thuyết mong đợi của V.Vroom
Theo V.Vroom sức mạnh cảu động cơ phụ thuộc vào 3 nhóm yếu tố:
 Giá trị phần thƣởng.
 Khả năng thực hiện đƣợc công việc.

 Khả năng lĩnh phần thƣởng.
Để động viên nhân viên thì nhà quản lý phải biết thiết kế phần thƣởng hấp dẫn, chỉ
tiêu thƣởng phù hợp với khả năng thực tế của ngƣời lao động và quan trọng là phần
thƣởng phải đƣợc trao. Đây là cách tạo động lực cho nhân viên bằng phần thƣởng.
1.2.5. Thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của
B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một ngƣời là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hƣởng bởi phần thƣởng hay hình phạt mà ngƣời đó nhận đƣợc trong
một tình huống tƣơng tự đã trải qua trƣớc đây.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Bằng sự khen thƣởng một nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng tích
cực), nhà quản trị khuyến khích ngƣời nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trƣớc
đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen
ngợi.


Bằng hình phạt (tăng cƣờng âm tính), nhà quản trị quở trách ngƣời nhân viên về
lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Ngƣời nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc làm nhƣng
anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.


Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi nhƣ không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ
rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp
dụng hình phạt.


SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 10

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

1.2.6. Thuyết động lực nội tại: quan điểm của Hackman và OIdham
J.Richard Hackman và Greg R.Oldham đã tiến hành nghiên cứ từ những năm 1970
và công trình của họ đã đƣợc công bố năm 1980 nghiên cứu này phần nào dựa vào các
học thuyết trƣợc nhƣng mà họ đã đƣa ra một phƣơng pháp mới.
Hackman và Oldham mô tả trạng thái trong đó moi ngƣời cố gắng làm việc tốt, bởi
vì công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn, nhƣ một động lực nội tại. Quan điểm
của Hackman và Oldham đƣợc trình bày trong bảng sau:
Bảng 1.3. Quan điểm của Hackman và Oldham
Đặc trƣng thiết yếu của công
việc

Phản hồi từ công việc

Sự tự chủ

Nhân viên đƣợc lợi gì:

Nếu tất cả các đặt trƣng
thiết yếu này của công
việc đều hiện hữu thì
kết quả là:

Nhận biết về các kết quả
thực của công việc

Nhận thức đƣợc trách
nhiệm đối với kết quả
công việc

Động lực nội tại

Sự đa dạng của kỹ năng
Cảm nhận đƣợc ý
Công việc có kết quả nhìn thấy
nghĩa công việc
rõ
Tầm quan trọng của công việc
Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trƣng thiết yếu của công việc phải đƣợc
tập hợp để có đƣợc động lực nội tại. Các đặc trƣng thiết yếu đó là những gì mà mối nhân
viên cần phải có, đều cầm thiết trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ
làm tốt công việc.
1.3. Ứng dụng của lý thuyết động viên
Nhƣ các lý thuyết vừa nêu ra ở trên, lý do để động viên nhân viên làm việc vì khi
đƣợc động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt đƣợc mục tiêu mà cấp trên đặt ra.
Nói cách khác, khi động viên, khích lệ lên cao thì hiệu quả công việc thƣờng

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 11


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

Chúng ta có thể xây dựng mô hình động viên nhƣ sau:
Hình 1.3 Mô hình động viên nhân viên

Động viên

phụ thuộc vào

Khen thƣởng

Khen thƣởng

phụ thuộc vào

Hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc

phụ thuộc vào

Nỗ lực

Nỗ lực

phụ thuộc vào

Động viên

Từ sơ đồ ta thấy nếu động viên là để nhằm mục đích tăng kết quả công việc thì mọi
khía cạnh của chu trình “động viên - nỗ lực - hiệu quả công viêc – khen thƣởng” cần
phải đƣợc xem xét, không thể đứt ở bất cứ khâu nào.

1.4. Hệ thống động viên khuyến khích
Hình 1.4. Sơ đồ cơ cấu hệ thống động viên khuyến khích.
Hệ thống động viên, khuyến
khích

Động viên Vật chất

Tiền
lƣơng

Tiền
thƣởng

Phúc
lợi

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Động viên Tinh thần

Trợ
cấp
khó
khăn

-Công việc hợp lý
- Cơ hội thăng tiến
- Môi trƣờng làm việc
- Quan tâm
- Công bằng

- Văn hóa công ty,…

Trang 12


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
Để xác định nhu cầu và động cơ làm việc của ngƣời lao động,ngƣời ta đã đƣa ra
một mô hình rất có gíá trị,đó là mô hình xác định động cơ,động lực lao động theo tính
chất của động cơ,động lực. Mô hình này xác định một cách cụ thể nhất hệ thống các
công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động. Các công cụ này đƣợc chia thành 3 nhóm
chính cơ bản nhƣ sau:


Công cụ kinh tế(tài chính)



Công cụ tâm lý - giáo dục



Công cụ hành chính - tổ chức

2.1.Công cụ kinh tế (tài chính)
Công cụ kinh tế là các công cụ tạo động lực dựa trên nguồn lực tài chính của
công ty. Tất cả các biện pháp giúp nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động có sự

hỗ trợ về mặt tài chính đều thuộc một trong các công cụ kinh tế mà công ty đó áp dụng.
Công cụ này bao gồm 2 dạng là công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ kinh tế gián tiếp.
2.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp
Các hình thức của công cụ kinh tế trực tiếp bao gồm:
- Tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp
- Tiền hoa hồng, phân phối lợi ích, cổ đông, lợi nhuận...
Trong cơ chế thị trƣờng, công cụ kinh tế có xu hƣớng phát triển nhanh chóng và
biến đổi không ngừng.
Lương: Tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả công
cho ngƣời lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của ngƣời đó, vị trí công tác,
mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của ngƣời lao động.
Đến ngày nay, nhiều doanh nghiệp vẫn xem lƣơng bổng là một khoản chi phí.
Nhƣng với góc độ là một nhà quản trị nhân sự thì lƣơng là một công cụ đắc lực trong
quản trị nhân sự, là đòn bẫy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong các công
cụ tạo động lực.
Chính vì vậy, tiền lƣơng có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả
những ngƣời lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp.
- Với người lao động: Lƣơng là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 13


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu, giúp tái sản xuất sức lao động và có thể tích luỹ
một phần. Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lƣơng tuy đã không còn giữ vị trí quyết

định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất nhiều các yếu tố khác
đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song không ai có thể phủ nhận
rằng tiền lƣơng là một yếu tố không thể thiếu đƣợc trong việc tạo động lực cho ngƣời
lao động.
- Còn với các doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lƣơng đƣợc coi nhƣ một công cụ hữu
hiệu giúp họ giữ chân ngƣời lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao
nhất có thể.
Yêu cầu của yếu tố tiền lƣơng trong việc tạo động lực lao động:

Tiền lƣơng phải thoả mãn đầy đủ các nhu cầu về cuôc sống cho lao động,để
họ có thể tái sản xuất lao động, và có thể tích luý một phần. Khi tiền lƣơng qúa thấp
hoặc không ổn định, ngƣời lao động không đƣợc đảm bảo về điều kiện sống, họ sẽ có
nguy cơ rời bỏ công ty và tổ chức.

Tiền lƣơnng phải thực sự hợp lý và công bằng. Công bằng không chỉ với các
nhân viên trong cùng công ty mà còn phải đảm bảo tính công bằng tƣơng đối giữa các
mức lƣơng mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng từ công ty so với mức lƣơng thông thƣờng ở
vị trí tƣơng ứng trong các doanh nghiệp hoạt động trên cùng lĩnh vực.

Mức lƣơng ngƣời lao động đƣợc hƣởng cũng phải xứng đáng với công sức
và cống hiến mà ngƣời đó bỏ ra cho công ty. Một mức lƣơng hợp lý mà công ty bỏ ra để
giữ chân nhân viên cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực sự ngƣời nhân viên đó có
những đóng góp đáng kể.
Với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay thì đã có nhiều hình thức
trả lƣơng tƣơng đối đa dạng, và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ chỉ bao gồm 2 hình thức
trả lương chính là :
Trả lƣơng theo thời gian
Trả lƣơng theo sản phẩm
Hình thức trả lương theo thời gian:
Khái niệm: Là hình thức lƣơng mà thu nhập của ngƣời lao động phụ thuộc vào mức

lƣơng theo công việc đảm nhiệm và thời gian thực hiện công việc thực tế làm trong kì.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 14


Chuyên Đề Tốt Nghiệp
Trong đó:

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

TLTG : Tiền lƣơng thời gian
MLcv : Mức lƣơng công việc đảm nhiệm
NCCĐ : Ngày công chế độ( thƣờng là 26 ngày)
NCTT : Ngày công thực tế làm việc.

Hình thức trả lƣơng theo thời gian thƣờng áp dụng cho ngƣời lao động làm công việc
khó định lƣợng, công việc yêu cầu sang tạo, công việc yêu cầu chất lƣợng, tỉ mỉ cao.
Nhận xét: Hình thức trả lƣơng này tƣơng đối đơn giản, dễ tính toán và đảm bảo cho
nhân viên có một mức thu nhập ổn định trong thời gian làm việc. Tuy nhiện, hình thức
này chƣa gắn thu nhập với kết quả lao động, chƣa đủ để làm động lực mạnh cho nhân
viên làm việc đạt kết quả cao. Chúng ta nên kết hợp hình thức trả lƣơng thời gian với
các hình thức trả lƣơng khác nhƣ vừa trả lƣơng thời gian vừa đánh giá năng lực nhân
viên, trả lƣơng thờii gian giao khoán, trả lƣơng thời gian có thƣởng, …
Hình thức trả lương theo sản phẩm:
Khái niệm: Là hình thức trả lƣơng mà tiền lƣơng của ngƣời lao động căn cứ vào
số lƣợng sản phẩm (chi tiết sản phẩm hay khối lƣợng công việc) của công nhân đã hoàn
thành (đảm bảo chất lƣợng) và đơn giá tiền lƣơng đã xác định.

Trong đó:

TLSP

: Tiền lƣơng sản phẩm

ĐG

: Đơn giá tiền lƣơng

SLTT

: Sản lƣợng thực tế công nhân đã hoàn thành

Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm là hình thức thƣờng đƣợc áp dụng cho những
công việc có định mức lao động.
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm thƣờng đƣợc thực hiện theo các chế độ nhƣ:
- Chế độ trả lƣơng sản phẩm trực tiếp cho cá nhân.
- Chế độ trả lƣơng sản phẩm tập thể.
- Chế độ trả lƣơng sản phẩm trực tiếp.
- Chế độ trả lƣơng sản phẩm có thƣởng .

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 15


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

- Chế độ trả lƣơng sản phẩm lũy tiến.
Ngày nay nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo sản phẩm.Tuy
nhiên, để phát huy tác dụng tốt hình thức trả lƣơng này thì doanh nghiệp phải: Tổ chức
phục vụ tốt nơi làm việc; Tổ chức kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ; Có đội ngũ
cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu về định mức, tiền lƣơng để xác định đơn giá chính xác.
Tiền thƣởng: Tiền thưởng là khoản tiền mà ngƣời lao động xứng đáng đƣợc
hƣởng nếu đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vƣợt mức quy định thông thƣờng.
Tiền thƣởng thƣờng gồm 2 dạng là thƣởng đột xuất và thƣởng định kì. Thƣởng
định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thƣởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích
xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân có
những thành tựu và cống hiến đáng kể.
Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho
ngƣời lao động. Nó là một trong các công cụ đãi ngộ quan trọng, có tác dụng làm tăng
thu nhập cho ngƣời lao động, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn. Tiền thƣởng có
tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ƣu đãi
mà doanh nghiệp đã dành cho họ.
Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho ngƣời lao động do
việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện ít
an toàn,khó khăn hay không ổn định. Phụ cấp là để bổ sung cho lƣơng cơ bản, bù đắp
thêm cho ngƣời lao động và tạo ra sự công bằng giữa những ngƣời trong công ty, góp
phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
2.1.2.Công cụ kinh tế gián tiếp
Bên cạnh các công cụ kinh tế trực tiếp là các công cụ kinh tế gián tiếp, tức là
dùng các biên pháp tài chính một cách gián tiếp thông qua xây dựng hình ảnh của công
ty trong mắt ngƣời lao động, khiến họ gắn bó hơn với tổ chức. Có các công cụ kinh tế
gián tiếp nhƣ:
Phúc lợi và dịch vụ: Đây là khoản bù đắp thêm cho ngƣời lao động một phần các
chi phí thƣờng xuyên hay không thƣờng xuyên trong cuộc sống. Nó có tác dụng động
viên tinh thần đối với ngƣời lao động. Đó có thể là hỗ trợ xe đi lại, tiền mua nhà, bảo vệ

sức khỏe, các hoạt động thể thao, sách báo...
Thông thƣờng, khi nhắc đến phúc lợi cho ngƣời lao động, thì ngƣởi ta nói ngay
tới vấn đề Bảo hiểm và trợ cấp thất nghiệp mà các doanh nghiệp đều phải thực hiện cho

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 16


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

nhân viên của mình. Bảo hiểm là dạng phúc lợi bắt buộc do Pháp luật quy định, bao
gồm: BHXH ( bảo hiểm xã hội), Bảo hiểm thất nghiệp và BHYT (bảo hiểm y tế).
Chƣơng trình phúc lợi cho ngƣời lao động với mục tiêu là duy trì mức sống và
nâng cao tinh thần cho ngƣời lao động, đảm bảo cho ngƣời lao động có một cuộc sống
ổn định, đầy đủ, an toàn ở mức cao nhất có thể.
Xây dựng môi trƣờng làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn . Bao gồm:
 Xây dựng các khu nhà ở tạo điều kiện cho những ngƣời lao động ở tỉnh xa, rồi
nhà ăn, căng tin, các khu thể thao, giải trí phục vụ cho nhu cầu tinh thần của ngƣời lao
động, sẽ giúp họ gắn bó hơn với doanh nghiệp và tổ chức.
 Mặt khác, cũng cần có các biện pháp bảo đảm an toàn cho ngƣời lao động
trong lúc thực hiện công việc (nếu cần). Bên cạnh đó là xây dựng một hệ thống máy
móc thiết bị, thông tin liên lạc hiện đại,tạo điều kiện một cách tối đa giúp ngƣời lao
động thực hiện công việc một cách nhanh nhất và hoàn thiện nhất.
Tuy việc đầu tƣ vào xây dựng các cơ sở hạ tầng này là khá tốn kém nhƣng nó sẽ
giúp mang lại lợi ích về lâu dài. Đó là điều tại sao mà ngày nay, các tập đoàn, doanh
nghiệp lớn thƣờng đầu tƣ rất đáng kể vào xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng này.
Các hình thức khác:

- Tổ chức các hoạt động thể thao,giải trí với nhiều phần thƣởng khuyến khích.Tổ
chức các buổi picnic, cắm trại cho nhân viên trong từng phòng ban, các buổi đi chơi xa
cho nhân viên trong cả công ty...sẽ giúp mọi ngƣời trong công ty gắn bó với nhau hơn
và với tổ chức hơn.
- Có những phần thƣởng xứng đáng, khuyến khích con em của nhân viên về thành
tích học tập, hoặc vào các ngày lễ nhƣ: 1/6,Tết trung thu....
2.2. Công cụ tâm lý - giáo dục
Ngày nay, những biện pháp tạo động lực đánh vào động cơ tinh thần của ngƣời
lao động có xu hƣớng tăng cao và lấn áp động cơ lao động vì vật chất của họ. Hoặc khi
các nhu cầu về vật chất của họ đƣợc thoả mãn thì động lực làm việc của họ lại chủ yếu
xem xét dựa trên các yếu tố tinh thần mà công ty mang lại cho họ. Đó là ngƣời ta nói tới
các công cụ tâm lý và giáo dục, một trong những công cụ đang đƣợc sử dụng phổ biến ở
các doanh nghiệp nƣớc ngoài và các doanh nghiệp trong nƣớc cũng đang khuyến khích
thực hện.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 17


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

2.2.1.Công cụ tâm lý
Nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động bằng yếu tố tinh thần hay tâm lý là
dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm việc của ngƣời lao động.
Yếu tố tâm lý là yếu tố không thể định lƣợng đƣợc nhƣ: khen, tuyên dƣơng, ý thức
thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình
đƣợc đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản lý đối với ngƣời lao động

và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ công nhân viên,.. Các yếu tố
này đem lại sự thỏa mãn về tinh thần cho ngƣời lao động, sẽ tạo ra tâm lý tin tƣởng, yên
tâm, cảm giác an toàn cho ngƣời lao động.
Các công cụ tâm lý sẽ giúp tạo động lực cho ngƣời lao động dựa trên việc đáp ứng
các nhu cầu về tinh thần. Đây là cách sử dụng sự nhạy cảm, hiểu biết về mặt tâm lý gây
ảnh hƣởng và dẫn dắt hành vi của con ngƣời.
- Thông qua sự quan tâm tìm hiểu dẫn đến những hành vi nhƣ động viên, thăm
hỏi, hƣớng dẫn, hỗ trợ, trao công việc phù hợp với năng lực và sở thích của họ.
- Đánh giá đúng thành quả công việc của nhân viên, bên cạnh sự hỏi han, chỉ bảo
tận tình, giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Phần thƣởng tinh thần luôn là
động lực thúc đẩy mạnh mẽ đối với ngƣời lao động.
- Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, cởi mở giúp ngƣời lao động có đƣợc tâm
trạng vui vẻ, thoải mái khi đến công ty và phấn chấn với công việc của họ.
- Tạo điều kiện cho ngƣời lao động tham gia các tổ chức chính trị xã hội, đoàn
thể nhƣ tổ chức Đoàn, Đảng, hội phụ nữ, công đoàn..., tham gia các hoạt động thể thao,
văn nghệ, giải lao giải trí...
Trƣớc đây, các nhà quản lý thƣờng ít quan tâm tới công cụ này, đó là điều tại sao
không giữ chân đƣợc nhân viên do những bất đồng không đáng có giữa cấp trên và cấp
dƣới, cũng nhƣ những nhân viên trong cùng một công ty. Tuy nhiên, ngày nay ngƣời ta
đã có xu hƣớng đề cao công cụ tâm lý trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động chính
bởi sự quan trọng của nó.
2.2.2.Công cụ giáo dục
Cũng nhƣ các công cụ tâm lý, công cụ giáo dục chủ yếu nhằm vào động cơ về
tinh thần của ngƣời lao động. Công cụ này không chỉ thoả mãn ngƣời lao động về nhu
cầu đƣợc phát triển và học hỏi, mà nó còn giúp cho doanh nghiệp nâng cao đƣợc chất
lƣợng của ngƣời lao động thông qua các hình thức sau:

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 18

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

- Xây dựng và thực hiện các chƣơng tình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội đƣợc đào tạo chuyên sâu về chuyên môn để
nâng cao năng lực làm việc, thƣờng xuyên có những buổi học bổ sung kiến thức cho
nhân viên. Đầu tƣ cho nhân viên học thêm để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, tổ chức
các buổi học với sự hƣớng dẫn của các chuyên gia,giúp nhân viên mở rộng tầm hiểu biết
và kiến thức.
- Ngay trong nội bộ công ty, cũng nên tạo môi trƣờng giáo dục tốt, cấp trên
hƣớng dẫn tận tình cho cấp dƣới, nhân viên cũ và dày dặn kinh nghiệm chỉ bảo cho nhân
viên mới, ít kinh nghiệm để họ nhanh chóng nắm bắt công việc cũng nhƣ hoà đồng với
tập thể, …
Đây là một công cụ không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào nếu muốn giữ
chân ngƣời lao động bởi nó gắn liền với quyền lợi trực tiếp của doanh nghiệp.
2.2.3 Văn hóa của doanh nghiệp
Văn hoá của doanh nghiệp là toàn bộ những tập tục, tập quán mà đƣợc các nhà
quản lý và toàn thể nhân viên nhất trí và thực hiện nó. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện
thông qua các lễ nghi, các truyền thống, các nghệ thuật ứng xử...
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến cách tuyển chọn nhân viên, đến hành vi
công tác, đến thái độ của cấp trên với cấp dƣới, đến công tác đánh giá thực hiện công
việc và qua đó ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực lao động.
Văn hoá doanh nghiệp đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn
sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi
của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Một quốc gia không thể tồn tai và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ đƣợc

những nét văn hóa riêng của mình. Cũng nhƣ vậy, một doanh nghiệp sẽ không thể có
một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi
trƣờng văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy
rẫy bất công.
2.3. Công cụ tổ chức - hành chính
2.3.1.Công cụ tổ chức
Công cụ về mặt tổ chức mà doanh nghiệp thƣờng sử dụng , đó là Cơ cấu tổ chức
tức là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn, đi kèm với lợi ích
cũng nhƣ trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân viên đó, hay

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 19


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên. Dựa vào mong muốn có đƣợc
một vị thế xứng đáng với nhứng đóng góp của họ cho công ty, nhà quản trị cũng cần đƣa
ra hình thức này để tạo động lực cho ngƣời lao động. Họ sẽ có hứng thú làm việc hơn
cũng nhƣ là ý thức đƣợc trách nhiệm phải hoàn thành công việc tốt hơn khi họ biết phần
thƣởng mà họ nhân đƣợc là đƣợc thăng chức. Hầu hết ngƣời lao động đều có mong
muốn này, vì thăng chức không chỉ tăng vị thế của họ trong công ty mà đi kèm theo đó
còn là các lợi ích vật chất, tinh thần tƣơng ứng mà họ có thể nhận đƣợc. Hơn thế, nhu
cầu về quyên lực của họ cũng từng bƣớc đƣợc đáp ứng. Đây là một công cụ tạo động lực
rất hữu hiệu đối với hầu hết ngƣời lao động.
2.3.2.Công cụ hành chính
Công cụ hành chính bao gồm các hệ thống văn bản hành chính của tổ chức, các

điều lệ, quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt động . Nó gắn bó ngƣời lao động với tổ chức
thông qua các điều luật hợp pháp đƣợc ghi trong hợp đồng lao động cũng nhƣ các thoả
thuận có tình pháp lý khác.
Ngƣời lao động khi đã thống nhất với tổ chức về hợp đồng lao động, thì họ phải
có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định đƣợc nêu trong văn bản đó bên cạnh những
lợi ích mà họ đƣợc hƣởng. Đó là khi đã chấp nhân trở thành một thành viên của tổ chức,
thì ngƣời lao động phải chấp hành đầy đủ và có nguyên tắc tất cả các quy định, điều lệ
mà tổ chức đó đặt ra để quản lý nhân viên của mình. Đây không chỉ đơn thuần là cách
quản lí ngƣời lao động của tổ chức mà nó còn có yếu tố giữ chân ngƣời lao động bởi sự
ràng buộc của các quy định hợp pháp mà ngƣời đó phải thực hiện.
Bên cạnh đó các chính sách của doanh nghiệp cũng là vấn đề đáng quan tâm, nó
không chỉ ảnh hƣởng đến việc tạo động lực thông qua các kích thích vật chất mà còn
ảnh hƣởng đến việc tạo động lực thông qua các kích thích tinh thần. Chính sách của
doanh nghiệp nếu đƣợc xây dựng một cách công khai, có tình có lý thì khi đó nó sẽ trở
thành một động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của ngƣời lao động.
Để thực hiện tốt công cụ này, cần có sự giám sát chặt chẽ một cách trực tiếp hay
gián tiếp của nhà quản lý đối với ngƣời lao động của mình để từ đó có những biện pháp
và ứng xử thích hợp.
2.4. Sự cần thiết của việc sử dụng hợp lý các công tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động
Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc “Bạn có thể đƣa con ngựa ra
tới bờ sông chứ không thể bắt nó uống nƣớc. Ngựa chỉ uống khi nó khát và con ngƣời
chỉ làm việc khi ngƣời ta muốn hoặc đƣợc động viên để làm việc”. Cho dù là cố gắng tỏ

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 20


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

ra nổi trội trong công việc, ngƣời ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc đƣợc tạo
động lực rồi tự hình thành hành động. Là một nhà quản lý thì không thể không quan tâm
đến điều này đƣợc bởi lẽ kết quả làm việc đƣợc xem nhƣ là một hàm số của năng lực và
động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng
đƣợc huấn luyện và cải thiện năng lực làm việc thƣờng diễn ra chậm sau một quãng thời
gian. Tuy nhiên động lực lại không nhƣ vậy, động lực cần phải thƣờng xuyên duy trì,
điều này đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách các phƣơng
pháp tạo động lực. Đây là một vấn đề đƣợc quan tâm rất nhiều ở Việt Nam trong những
năm gần đây.
Động viên nhân viên làm việc hết sức, đóng góp hết mình cho công ty đối với nhà
quản trị đây là một thành công lớn. Để làm đƣợc điều đó, nhà quản trị cần hiểu đƣợc nên
áp dụng những công cụ tạo động lực nào? với những đối tƣợng nào? và trong khoảng
thời gian nào? Sử dụng hợp lý các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động luôn mang
lại lợi ích vô cùng to lớn cho chính bản thân doanh nghiệp, đó là biện pháp quan trọng
góp phần làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng, mang lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp và lợi ích cho xã hôi. Còn đối với ngƣời lao động khi đƣợc động viên
khuyến khích bằng các công cụ kinh tế thì sẽ nâng cao mức sống, cải thiện đời sống của
họ, khi đƣợc động viên bằng các công cụ tâm lý – giáo dục, hành chính - tổ chức thì
chính những phƣơng cách này sẽ tạo điều kiện cho họ có một môi trƣờng thể hiện tài
năng, tay nghề, tạo cho họ cảm giác họ là một phần không thể thiếu trong sự phát triển
của doanh nghiệp. Giúp ngƣời lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm
hơn với công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng đƣợc nâng
cao.
3. MỘT SỐ KINH NGHIỆM, BÀI HỌC THỰC TẾ TRÊN THẾ GIỚI VỀ VẤN
ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.
Hãng Motorola
Hãng Motorola đã áp dụng một kiểu thiết kế công việc mới, gọi là làm việc theo

nhóm tự quản hay nhóm làm việc tự định hƣớng, họ không hề bị giám sát.Những nhóm
này tự làm việc và đặt ra mục tiêu riêng cho nhóm phù hợp với mục tiêu chung hãng, họ
tự quyền quyết định sự phân chia công việc trong nhóm nhƣng không đƣợc sa thải
những nhân viên làm việc cho hãng từ 10 năm trở lên nếu không có sự chấp thuận của
chủ tịch hãng. Chính sách quản lý này không phải là mới mẻ nhƣng chỉ gần đây các
doanh nghiệp mới dám thử vì chính sách này khá nhiều rủi ro và rõ ràng điều mà nhìn
chung hầu hết các nhà quản lý đều sợ là mất quyền kiểm soát. Nếu nhƣ nhân viên đƣợc
quyền tự tổ chức, thì ngƣời quản lý e rằng sẽ xảy ra tình trạng không ngƣời kiểm soát và
hậu quả là năng suất thấp và chất lƣợng giảm đi, tai nạn lao động sẽ tăng lên và sẽ mất

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 21


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

khách hàng. Nhƣng cho đến nay những điều này vẫn chƣa xảy ra đối với hãng Motorola.
Motorola đã tạo động lực cho nhân viên của mình bằng việc giao quyền kiểm soát cho
họ,làm cho công việc trở nên hấp dẫn hơn, cho họ quyền tự quyết, tự làm theo ý tƣởng
của họ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.
Tập đoàn HP
Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của
mình. Với kế hoạch thời gian làm việc đƣợc đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có
đƣợc những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hƣởng ngày nghỉ với
ngƣời thân. Lợi ích gì đã đến với HP? Mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%,
nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều
giảm mạnh.

Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton- Simon Cooper.
Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một cách để ông
khích lệ quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ăn mặc chỉnh tề không
chê vào đâu đƣợc trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía và đôi giày đen bóng.
Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên. Ông ta nói hết sức tình
cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".Ông luôn bày tỏ sự cảm ơn với mọi ngƣời vì đã
cống hiến hết mình cho công việc. Do đó, hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc
nhƣ nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lƣơng, họ tích cực làm việc và ở lại
công ty ông trong thời gian lâu dài.
Chủ tịch kiêm tổng giám đốc Dale Carnegle & Associats – Peter Handal
Theo ông Peter Handal để động viên và giữ chân nhân viên thì có thể bằng các
cách nhƣ: Đào tạo là một cách vô cùng hiệu quả, thể hiện đƣợc sự quan tâm của nhà
quản trị mong muốn nhân viên mình phát triển tay nghề,…; và giữ chân nhân viên
không phải là tiền, dĩ nhiên có thể là tiền và đó cũng không phải là một điều gì sai
nhƣng thực chất vấn đề ở đây còn hơn cả vấn đề tiền đó là họ phải thích những gì họ
đang làm; Cảm giác đƣợc gắn liền với công việc, cảm giác là họ đang cống hiến cho
một việc gì đó hết sức ý nghĩa; Tạo một văn hóa cho công ty cũng là một vấn đề không
thể thiếu để giữ chân ngƣời tài, để gắn kết nhân viên lại với nhau; Là một ngƣời lãnh
đạo giỏi phải biết “lắng nghe” xem ai đang muốn rời công ty và họ cũng biết đƣợc nhân
viên đang cảm thấy không vui, sau đó đặt câu hỏi phải tại sao và xem mình có thể làm gì
để giải quyết vấn đề này; Bố trí sắp xếp nhân viên theo những tố chất doanh nghiệp test
và phỏng vấn sao cho phù hợp với văn hóa của công ty; Điều cuối cùng ông cho rằng để
động viên, giữ chân nhân viên thì “Lãnh đạo doanh nghiệp phải giao tiếp, và giao tiếp
và … làm gương”.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 22

Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

Điều hành doanh nghiệp của Paul Spiegelman, CEO của Beryl
Beryl một doanh nghiệp hàng đầu nƣớc Mỹ trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ y tế.
Triết lý của Paul là: Khi bạn chăm sóc tốt nhân viên, khiến họ hài lòng và muốn
trung thành với bạn, thì họ sẽ chăm sóc tốt khách hàng và khiến khách hàng luôn trung
thành với dịch vụ của công ty; lúc này lợi nhuận bền vững sẽ quay trở lại với bạn, giúp
bạn có điều kiện đầu tƣ một phần lợi nhuận trở lại cho đội ngũ nhân viên và duy trì sự
phát triển, tăng trƣởng bền vững của công ty.

Tóm tắt chương I
Trong nền kinh tế tri thức, khi giá trị sản phẩm hơn 80% là hàm lượng chất xám,
tài sản nguồn nhân lực càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Với tầm quan trọng đó
của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức việc tạo động lực làm
việc cho người lao động để họ nỗ lực, hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức là điều cần
thiết.
Dựa vào những cơ sở lý thuyết về tạo động lực trên phần nào chúng ta cũng đã
hiểu vấn đề tạo động lực làm việc cho một người lao động không phải khó nhưng cũng
chẳng dễ đối với một nhà quản lý. Động lực làm việc của một người lao động bắt nguồn
từ nhu cầu, nhu cầu phát triển thành động cơ và khi nhu cầu gặp điều kiện thỏa mãn
nhu cầu thì sẽ tạo ra động lực làm việc. Do đó, để tạo động lực làm việc, tăng hiệu quả
công việc nhà quản lý cần : Sử dụng một cách tổng hợp và có sự thống nhất giữa các
công cụ tạo động lực, vì hành động của con người thường có nhiều động cơ và các nhu
cầu của con người thường tồn tại đồng thời và luôn luôn biến đổi; Bất cứ công cụ nào
cũng có ưu và nhược điểm,vì vậy cần sử dụng một cách linh hoạt để đạt được kết quả tốt
nhất; Nhà quản lý phải xem mỗi người lao động là một cá nhân riêng biệt tùy thuộc vào
nhu cầu, hoàn cảnh của từng người để lựa chọn công cụ tạo động lực phù hợp và tối ưu.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 23


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH TM GAS BÌNH MINH
1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM GAS BÌNH MINH.
1.1. Tên gọi, trụ sở, lịch sử, biểu tƣợng của công ty TNHH Gas Bình
Minh:
1.1.1.Giới thiệu về công ty:
Công ty tránh nhiệm hữu hạn thƣơng mại Gas Bình Minh( TNHH TM Gas Bình
Minh) đuợc thành lập và hoạt động vào ngày 21-05-2001 theo giấy phép số 4102004969
do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Thành Phố Hồ Chí Minh cấp. Công ty TNHH TM Gas Bình
Minh là đơn vị hoạt động kinh doanh khí hóa lỏng(LPG) và dịch vụ có liên quan.
 Tên đầy đủ là : Công ty trách nhiệm Hữu Hạn Thuơng mại Gas Bình Minh.
 Tên giao dịch: Bình Minh gas Limited Liability Trading Company.
 Tên viết tắt: BM CO.,LTD.
 Mã số thuế: 0302309796
 Địa chỉ trụ sở chính của công ty: Số 10-12, đuờng số 2, Phuờng 4, Quận 4,
TP. Hồ chí Minh.
 Điện thoại: 08.3 9408016
 Số tổng đài dịch vụ( Callcenter): 08.3 39400400
 Tổng đài chăm sóc khách hàng: 1900.54.54.79 – 0909 400400 – 0939
400400
 Hệ thống của hàng Gas của công ty gồm có 30 của hàng phân phối khắp

Thành Phố Hổ Chí Minh.
 Vốn điều lệ:7.700.000.000 đồng.
Danh sách các thành viên góp vốn:
Từ khi bắt đầu kinh doanh thì công ty TNHH TM Gas Bình Minh công ty đã cố
gắng xây dựng cho mình một tài chính vững mạnh và tới thời điểm hiện tại thì Công ty
gồm có các thành viên góp vốn sau:

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 24


Chuyên Đề Tốt Nghiệp

GVHD: Ts. Vũ Thị Phƣợng

Bảng 2.1. Các thành viên góp vốn công ty TNHH TM Gas Bình Minh

STT

Tên thành viên

Nơi đăng kí hộ khẩu thuờng trú đối
với cá nhân và trụ sở chính đối với tổ
chức.

1

Cao Tiến Chƣơng

42 Vính Hội, phuờng 4, Q4.

2

Phan Thị Nhi Mỹ

43/12 Đồng xoài, phƣờng 13, Q
Tân Bình.

3

Công ty TNHH Dịch vụ Thuơng mại Gia Đình; Đại
diện trƣơng hữu Phƣớc

- Khu phố 4 Lã Xuân Oai,
phƣờng Tăng nhơn Phú A, Q9.
- 1591 Phạm thế Hiển, Phƣờng
6, Q8.

Công ty TNHH TM Gas Bình Minh sơ khai là doanh nghiệp tƣ nhân kinh doanh
gas tại 42 Vĩnh Hội, Phƣờng 4, quận 4, Thành phố Hồ Chí Minh.Năm 2001 nắm bắt
đƣợc nhu cầu thị trƣờng thành phố không thể thiếu gas, công ty đã ra đời trong bối cảnh
nền kinh tế nƣớc ta đang trên đà phát triển vƣợt bậc. Cơ chế quản lí về ngành kinh
doanh và phòng cháy chữa cháy cũng đang đƣợc tiến hành tốt. Việc đăng kí kinh doanh
cũng nhƣ mở rộng thêm chi nhánh lúc bấy giờ còn dễ dàng và có ít doanh nghiệp phân
phối gas lớn. Chủ yếu là hộ gia đình nhỏ lẻ nên việc cần lao động lúc bấy giờ chƣa
nhiều. Ra đời trong bối cảnh gặp nhiều thuận lợi ngƣời dân dần dần sử dụng Gas nhiều
lên nên tốc độ phát triển khá nhanh đi kèm đòi hỏi thêm về đội ngũ nhân viên phục vụ
khách hàng cũng nhƣ nhân viên văn phòng, lĩnh vực nhân sự ngày càng đƣợc quan tâm.
Năm 2005, công ty cho ra đời Siêu thị bếp gas đầu tiên tại Việt Nam với sự hỗ trợ

hợp tác của các tập đoàn bếp Gas Rinnai VN, Tập đoàn bếp gas GoldSun. SoGo,
BlueStar, Media Corp,… Sự ra đời của Siêu thị bếp Gas đánh dấu sự hình thành thật sự
cả về lƣợng và chất của công ty. Năm 2007 công ty phát triển thành hệ thống Bán Lẻ
Gas Bình Minh – là một công ty Gas hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ gas ở thị trƣờng
TP.HCM.
1.1.2.Ý nghĩa logo và slogan của công ty:
Đối với một công ty kinh doanh, dịch vụ thì hình ảnh công ty là rất quan trọng nhất
là dấu hiệu nhân biết đầu tiên: logo và slogan của Công ty. Hiểu đƣợc điều này Công ty
TNHH TM Gas Bình Minh đã rất chú trọng trong thiết kế logo và slogan Công ty.

SVTH: Nguyễn Thị Hằng

Trang 25