Bảng kế hoạch Marketing cho thương hiệu Colusa-Miliket

Bảng kế hoạch mở rộng thị phần Miliket trong giai đoạn từ
1/2018 đến 12/2018 đối với nhóm khách hàng là người tiêu dùng
phổ thông
I-Tổng quan:
1.Lịch sử hình thành và tình hình kinh doanh hiện tại của công ty
Công ty Cổ phần Lương thực Thực phẩm Colusa – Miliket tiền thân là Xí nghiệp
Lương Thực Thực Phẩm Colusa và Xí Nghiệp Lương Thực Thực Phẩm Miliket
được Tổng Công Ty lương thực Miền Nam quyết định hợp nhất năm 2004 và được
Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn quyết định cổ phần hóa năm 2006.
Được thành lập từ trước năm 1975, sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng,
nhãn hiệu mì ăn liền Colusa – Miliket tiếp tục được người tiêu dùng ưa thích, với
gói mì giấy kraft và hình ảnh hai con tôm. Từ sự ưa thích đó mì ăn liền đã được
người tiêu dùng thường gọi là Mì Tôm… Do đó, nói đến mì tôm là nhớ đến mì có
hình ảnh hai con tôm của hãng mì Colusa – Miliket.
Hiện nay, Colusa – Miliket đã cung ứng cho thị trường người tiêu dùng trong
nước và xuất khẩu các mặt hàng chủ lực mì ăn liền, bao gồm nhiều mẫu mã, hương
vị khác nhau mang đặc trưng của người Á Đông như: Gà, Tôm Cua, Heo, Bò, Vịt,
Thập cẩm, Chay nấm, Tôm chua cay…
Thương hiệu sản phẩm Colusa – Miliket đã được tặng thưởng nhiều huy chương
vàng tại các kỳ hội chợ, triển lãm, liên tục nhiều năm liền được người tiêu dùng
bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Hai năm liền 2006 – 2007, thương
hiệu Colusa – Miliket nằm trong danh sách 100 Thương Hiệu Mạnh – 100 Thương
hiệu dẫn đầu, đạt danh hiệu thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam do nhà cung cấp
thông tin chính thức AC Nieisen Việt Nam và Phòng Thương Mại & Công Nghiệp
Việt Nam chứng nhận.
Năm 2016, Colusa-Miliket đạt 459 tỷ đồng doanh thu, lợi nhuận sau thuế đạt 20 tỷ
lần lượt giảm 4% và 37% so với cùng kỳ, chiếm 5% thị phần mì gói cả nước.


2. Sứ mệnh và mục tiêu hiện tại của công ty
Hiểu được tình hình kinh tế khó khăn, thị trường cạnh tranh càng khốc liệt, ColusaMiliket xác định rõ mình là thương hiệu Việt ít vốn, bị sức ép lớn của các DN cùng

ngành. Đặc biệt, thị trường lại xuất hiện sự cạnh tranh khốc liệt của các DN có vốn
đầu tư nước ngoài. Colusa-Miliket nêu rõ mục tiêu trở thành một DN sản xuất sạch,
thân thiện với môi trường, có công nghệ tiết kiệm năng lượng tốt và dùng chi phí
tiết kiệm năng lượng để thực hiện các chương trình khuyến mãi và phát triển thương
hiệu- trích lời ông Nguyễn Anh Tuấn (Phó Tổng Giám đốc, Công ty ColusaMiliket) tại buổi lễ trao chứng nhận ISO:50001 năm 2013.
Theo công bố của hiệp hội Mì ăn liền thế giới về tiêu thụ mì ăn liền trong năm 2012
với sản lượng gần 5,1 tỷ gói (ly) của Việt Nam, thì Miliket chiếm gần 5% thị trường
thị phần trên thị trường mì gói của Việt Nam. Bao năm qua, giữ được 5% thị phần
này qua các năm cũng luôn là mục tiêu chính của Miliket, họ chấp nhận một tỉ suất
lợi nhuận rất thấp, cố gắng tối thiểu hóa mọi chi phí sản xuất. Ngoài ra, cũng như
nhiều doanh nghiệp khác, mở rộng thị phần ra thị trường nông thôn và phía Bắc
cũng là hướng đi được Miliket lựa chọn, một trong những thị trường ưu tiên của
công ty là tăng sản lượng, doanh số tại các khu vực vùng sâu vùng xa.

Page 2 of 28


II- Phân tích môi trường Marketing
1. Môi trường vĩ mô
• Môi trường tự nhiên
Việt Nam nằm ở bán đảo Đông Dương, nằm trong trung tâm khu vực ASEAN, giáp
với biển Đông, lại có một đường bờ biển dài, điều này góp phần giúp đem lại một
thì trường tiêu thụ rộng lớn, gần gũi và quen thuộc, cũng như thuận lợi cho việc
xuất khẩu bằng đường hàng hải.
• Môi trường kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định với mức GDP trung bình hằng năm là
7%.GDP Việt Nam đứng vị trí thứ nhất nhì so với các nước Đông Nam Á.Tuy nhiên
những năm gần đây, khủng hoảng kinh tế và lạm phát đang ngày càng tăng đanh
làm kinh tế Việt Nam dần mất ổn định.
Kinh tế Việt Nam được chia làm ba khu vực kinh tế đó là nông nghiệp, lâm nghiệp,

thủy sản;công nghiệp: bao gồm công nghiệp khai thác mỏ và khoáng sản, công
nghiệp chế biến, xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất và phân phối khí,
điện, nước; thương mại, dịch vụ, tài chính, du lịch, văn hóa, giáo dục, y tế.
Ngành tài chính tín dụng chỉ chiếm 1,81% GDP thực tế.Ngành sản xuất mì ăn liền
nằm trong ngành thứ hai, ngành đóng góp gần 1/2 GDP cho nền kinh tế.Do Việt
Nam vẫn đang chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng, người tiêu dùng có khuynh
hướng tiết kiệm.Lạm phát tăng cao, khiến giá cả leo thang nhanh chóng, ngành sản
xuất mì ăn liền cũng không nằm ngoài quy luật.Là một sản phẩm cạnh tranh về giá
nên thời kỳ kinh tế như thế này ảnh hưởng khá xấu đến khả năng kinh doanh của
các công ty trong ngành.

Page 3 of 28


• Môi trường chính trị, pháp luật
Nền chính trị Việt Nam tương đối ổn định so với các nước.Là mặt hàng tiêu dùng
thiết yếu, ngoài luật vệ sinh an toàn thực phẩm ra đời vào tháng 7/2010 và một số
luật thuế thì hầu như ngành sản xuất mì ăn liền không bị chi phối thêm bất kỳ luật
pháp nào.Tuy nhiên trong bối cảnh vệ sinh an toàn thực phẩm không được tuân thủ
nghiêm khắc, khiến con số bị ngộ độc thực phẩm tăng cao trong những năm gần đây
thì ngành sản xuất mì ăn liền bị đặt vào môi trường bị quản lý khá chặt chẽ của nhà
nước.Và thêm vào đó ngành sản xuất mì ăn liền phải chịu thêm sự quản lý của ba
ngành (ngành nông nghiệp quản lý dầu ăn, gói gia vị; ngành công thương thì quản
lý tinh bột; còn ngành y tế thì quản lý phụ gia, phẩm màu…).Điều này khá chồng
chéo và gây một số bất cập cho các doanh nghiệp trong ngành.
• Môi trường nhân khẩu học
Hiện nay nước ta có 87.8 triệu người.So với năm 1960 (28,3 triệu), dân số năm
2010 thể hiện mức độ tăng trưởng hơn ba lần. Đến năm 2025, dân số Việt Nam sẽ
đạt con số 100 triệu, và sẽ đạt số tối đa vào năm 2050 với 104 triệu. Dự báo cho
thấy sau 2050, dân số sẽ giảm dần đến năm 2010 là khoảng gần 83 triệu.

Tỉ số nữ/ nam có xu hướng giảm theo thời gian và độ tuổi. Theo nghiên cứu, thì
năm 2010 độ tuổi 15-39 thì có 98 nữ, 100 nam. Đến năm 2020, tỉ số này là 97,
nhưng đến năm 2050 thì tăng lên 104( nữ nhiều hơn nam 4%)

Page 4 of 28


• Môi trường văn hóa, xã hội
Phong cách sống: Việt Nam đang trên đà phát triển, cuộc kĩ thuật công nghệ hiện
đại, cùng với nhu cầu mưu sinh và phát triển làm cho nhịp sống người dân trở nên
hối hả. Một ngày 24 tiếng đã không còn quá dư thừa cho công việc đến các hoạt
động giải trí vui chơi, chăm sóc gia đình, nghỉ dưỡng. Chính vì thế, sản phầm thực
phẩm nhanh, gọn và tiện lợi là những sản phầm rất được ưu tiên.
Khẩu vị từng vùng miền: Khẩu vị ăn uống của người Việt Nam được phân biệt khá
rõ giữa ba miền. Do mỗi vùng miền có một khẩu vị khác nhau nên các doanh
nghiệp phải không ngừng nghiên cứu, tham khảo sở thích, thói quen vị giác của các
vùng khác nhau để có thể đa dạng hóa sản phầm và luôn bắt kịp , đáp ứng kịp nhu

Page 5 of 28


cầu của khách hàng. Sự e ngại về sức khỏe: Ngày nay, qua các phương tiện báo đài,
không khó để người tiêu dùng ý thức được các nguy cơ đến từ mì ăn liền như tim
mạch,thiếu dinh dưỡng, rối loạn dạ dày, béo phì…khiến người tiêu dùng trở nên e
ngại để tiếp tục xem mì ăn liền như những bữa ăn tiện dụng. Doanh nghiệp cần
nghiên cứu, mở rộng trang thiết bị hiện đại để tạo được những thành phẩm vừa
nhanh, gọn đúng bản chất “ăn liền” nhưng lại vẫn đảm bảo được sức khỏe cho
người tiêu dùng.
2. Môi trường vi mô
2.1. Tình hình đối thủ cạnh tranh:

• Cấu trúc cạnh tranh trong ngành:
- Ngành sản xuất mì ăn liền là ngành phân tán bao gồm hơn 50 doanh nghiệp lớn
nhỏ khác nhau. Đa phần các doanh nghiệp trong nước chiếm thị phần nhỏ hơn các
doanh nghiệp nước ngoài và các doanh nghiệp nhà nước. Với khoảng 50 doanh
nghiệp cùng hàng trăm nhãn hiệu mì khác nhau, sức tiêu thụ hằng năm luôn tăng
trưởng từ 15-20%, thị trường mì gói tại VN dù hấp dẫn nhưng vẫn quá nhiều sức ép
và rủi ro. Sản phẩm các công ty mì gói như: Vina Acecook, Asia Food, MiliketColusa, Masan, Vifon,…. Đang chiếm lĩnh hơn 90% thị phần.

- Theo thống kê năm 2013, Vina Acecook đẫn đầu ngành mì ăn liền với 51,5% thị
phần, Masan đứng thứ 2 với 16,5%, tiếp theo là Asia Food với 12,1%, Vifon và
Miliket-Colusa lần lượt là 15% và 5%. Sự cạnh tranh bắt đầu gay gắt khi 3 nhãn
hiệu lớn nhất là Vina Acecook, Asia Food và Masan cùng đua nhau tăng tốc giành
thị phần bằng quảng cáo và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.

Page 6 of 28


• Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
- Việt Nam là một môi trường tiêu thụ Mì ăn liền khá lớn trên thế giới, nhưng không
nhiều công ty nước ngoài có ý định xâm nhập ngành. Lãnh đạo các hãng cho rằng,
mức độ cạnh tranh thị trường Việt Nam là khá quyết liệt với trên 50 nhãn hiệu
trong và ngoài nước nên cạnh tranh không phải không có rủi ro.Vì hiện tại , ngành
chế biến thực phẩm đang phải đối mặt với 2 thử thách lớn:
+ Thứ nhất, Luật an toàn thực phẩm ảnh hưởng đến các đơn vị sản xuất trong
ngành, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều hơn quy trình kiểm soát chất lượng.
+ Thứ hai, cơ sở hạ tầng hiện tại đang trên đà phát triển nên các doanh nghiệp vẫn
đang gặp khó khăn lớn trong việc đầu tư xây dựng và mở rộng quy mô sản xuất.
Nguyên liệu chính sản xuất là bột mì phải nhập khẩu, nên sự điều tiết về giá cả phụ
thuộc rất nhiều vào các yếu tố khách quan của môi trường.
- Các doanh nghiệp nước ngoài trước khi vào Việt Nam đã có chiến lược phát triển

bài bản, chỉ cần nắm rõ được thị trường họ dễ dàng nhanh chóng chiếm lấy. Trong
khi sự chống cự các doanh nghiệp trong nước còn quá yếu. Phần lớn các doanh
nghiệp trong nước vừa làm vừa học, tích lũy kinh nghiệm, tài chính nên nếu một thị
trường mì ăn liền như vậy không sớm thì muộn thị phần mì ăn liền Việt Nam rơi
vào tay của những công ty nước ngoài, đặc biệt là dòng mì cao cấp.
• Phân tích đối thủ cạnh tranh:
- Năng lực cạnh tranh từ trung bình đến mạnh. Các đối thủ hiện tại gồm 50 doanh
nghiệp trong nước lẫn nước ngoài, từ nhà nước đến tư nhân. Các công ty có sức
cạnh tranh mạnh trong ngành đều thuộc các công ty nước ngoài, còn các doanh
nghiệp VN thì sức cạnh tranh chỉ ở mức trung bình.
- Xét về công nghệ thì doanh nghiệp Việt Nam không hề thua kém, nhưng điểm yếu
là nguồn lực tài chính có hạn, quản trị chưa chuyên nghiệp. Giờ đây, cho dù sản
phẩm có chất lượng cao, hình thức đẹp nhưng nếu không có chiến lược truyền thông
một cách bài bản thì thua là cầm chắc.
2. 2.Tình hình khách hàng trên thị trường nói chung:
Ngày nay thị trường mì ăn liền ngày càng mở rộng, khách hàng của mì ăn liền ngày
càng sành ăn, siêu thị nhập khẩu mì ngày càng nhiều, hương vị ngày càng đa dạng
như tôm chua cay, thịt bằm chua cay,sa tế hành, ngũ vị hương,.... nhằm đáp ứng nhu

Page 7 of 28


cầu người tiêu dùng các nhà sản xuất đáp ứng mì cho những người ăn chay, ăn
kiêng, mì không chiên,mì xào khô.... rất đa dạng. Đối với khách hàng mì ăn liền
gồm 3 loại: người tiêu dùng, nhà trung gian bán lẻ, quán ăn hoặc nhà hàng.
• Người tiêu dùng:
- Về dân số, đây có lẽ điểm mạnh của Mì ăn liền, dân số nước ta khá đông và phần
lớn thuộc tầng lớp trung lưu, bình dân; dựa vào đó mà các công ty đưa ra nhiều sản
phẩm với nhiều mức giá hay chương trình tiếp thị hấp dẫn, nên phải chăng đây
chính là điểm mạnh thu hút mạnh mẽ của các doanh nghiệp Mì ăn liền. Những

người và hộ dân gia đình, sinh viên họ có xu hướng mua dự trữ sử dụng dịch vụ sản
phẩm Mì ăn liền với đa dạng hương vị và giá cả phù hợp với nhu cầu khách hàng
nhằm phục vụ nhu cầu từng cá nhân. Thật vậy, khi sinh viên, để tiết kiệm cho một
bữa ăn sáng, ta chọn Mì ăn liền chỉ mất không đến 3300đ/ gói ( trước năm 2015) và
hiện tại chưa đến 4000đ/ gói cho một bữa ăn lại tiết kiệm thời gian cho một bữa ăn.
• Trung gian nhà bán lẻ:
- Hầu hết các doanh nghiệp Mì ăn liền có hệ thống tiếp thị và phân phối trên thị
trường toàn quốc, hơn 1000 đại lí trải đều trên toàn quốc, mỗi khu vực đều có một
văn phòng chi nhánh như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ,….sự phát triển
mạnh mẽ của các kênh phân phối. Bên cạnh đó họ còn lựa chọn nhiều kênh phân
phối khác nhau để mang sản phẩm đến người tiêu dùng nhưng chủ yếu là phân phối
đại lí ( bán sỉ), doanh nghiệp lựa chọn ra nhiều bán sỉ ( trung gian tiếp thị ) và nhiệm
vụ của các trung gian là phân phối xuống các nhà bán lẻ khác.
-Do xu hướng tiêu dùng chung ngày nay của người Việt ngày càng tiếp cận gần hơn
với các kênh phân phối hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiện lợi,…Cụ thể các công ty
được bán tại siêu thị bán lẻ như Big C, chuỗi siêu thị Coop-mart, hệ thống
Maximax….Các siêu thị này phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng
cuối cùng, bằng cách cho người tiêu dùng tự lựa chọn mặt hàng, dòng sản phẩm ưa
thích và phù hợp. Kênh phân phối này tập trung hướng đến người tiêu dùng cuối
cùng, tiêu thụ với số lượng nhỏ thường xuyên.
• Nhà hàng và quán ăn:
- Để đáp ứng nhu cầu của các quán ăn và nhà hàng phục vụ khách hàng, các doanh
nghiệp đã sản xuất ra mì kí, mì trứng thuận lợi trong quá trình cung cấp món ăn cho

Page 8 of 28


khách hàng. Đây cũng là đối tượng mang lại phần lới doanh thu cho ColusaMiliket.
• Sức mua Mì người tiêu dùng:
- Việt Nam được xem là một trong những nước tiêu thụ mì ăn liền nhiều nhất châu

Á. Theo dự báo của các chuyên gia, ngành sản xuất mì ăn liền sẽ vẫn tiếp tục tăng
trưởng nhưng ở tốc độ chậm, sản lượng sẽ tăng lên khoảng 6-7 tỷ gói trong vòng 3
năm tới. Có thể thấy, các DN sẽ không đi vào sản xuất theo chiều rộng mà tập trung
vào chiều sâu và đa dạng hóa sản phẩm với mì gói, mì ly, mì tô, mì không chiên, mì
tươi. Riêng đối với Miliket, sức mua của người tiêu dung phổ thong là không cao,
do độ phổ biến thương hiệu còn thấp, sản phẩm không nổi bật.

2.3. Sản phẩm thay thế
Mì gói nằm trong nhóm thực phẩm ăn liền, rất phổ biến tại Việt Nam, nhất là đối
với nhóm đối tượng sinh viên và người lao động, vốn không thoải mái về tiền bạc
và có ít thời gian ăn uống. Vì nằm trong nhóm thực phẩm ăn liền, mì gói có rất
nhiều sản phẩm thay thế có thể kể đến như phở, cháo, miến ăn liền cũng như các
sản phẩm đồ ăn nhanh chế biến sẵn tại các cửa hàng tiện lợi.

Page 9 of 28


2.4. Tình hình phân phối
Hiện tại trên thị trường mì gói hầu như chỉ chuộng hình thức phân phối gián tiếp
thông qua các siêu thị, cửa hàng tiện lợi và cửa hàng tạp hóa đối với nhóm khách
hàng là người tiêu dùng phổ thông. Hình thức bán hàng trực tuyến tuy đã trở nên
phổ biến với nhiều mặt hàng nhưng vẫn chưa được áp dụng đối với mặt hàng mì ăn
liền. Riêng đối với Miliket sản phẩm thường chỉ xuất hiện ở những siêu thị lớn hoặc
các nhà phân phối sỉ, hầu như không xuất hiện trên các cửa hàng tiện lợi và cửa
hàng tạp hóa truyền thống. Điều này ảnh hưởng lớn đến độ phổ biến của sản phẩm.
3. Phân tích Swot của Colusa-Miliket với các đối thủ cạnh tranh
MÌ MILIKET - Công ty cổ phần Lương thực Thực phẩm Colusa
ĐIỂM
MẠNH

-Gần 30 năm phát triển, không có nợ
–Thương hiệu dễ lấy được lòng tin và sự tin dùng của người dân nhờ những
hương vị truyền thống không thay đổi.
- Hình ảnh hai con tôm và là lí do xuất hiện cụm từ mì tôm trong tâm trí khách
hàng
- Giá bán của mì tôm Miliket chỉ từ 2700 - 3000 đồng/gói. Thuộc vào loại rẻ
nhất thị trường
-Sở hữu lượng tiền mặt lớn, dễ dàng triển khai các kế hoạch đầu tư

ĐIỂM
YẾU

- Sản phẩm không có mặt trên các chuổi cửa hàng tiện lợi vốn rất phổ biến
hiện nay
- Không có những sản phẩm đáp ứng được xu thế thân thiện với sức khỏe con
người như mì không chiên, mì khoai tây.
- Kế hoạch thâm nhập sâu vào thị trường nội địa của thương hiệu yếu kém
- Chưa khai thác được lợi thế giá rẻ và tuổi đời thương hiệu để thu hút mạnh
hơn đối tượng khách hàng bình dân
-Chưa nắm bắt tốt được sự thay đổi về khẩu vị của người dùng
-Không tạo ra được khác biệt so với các đối thủ
-Giới hạn người dùng chỉ nằm ở nhóm người cao tuổi đã biết về thương hiệu và
nhóm người có thu nhập thấp

Page 10 of 28


CƠ HỘI

- Thương hiệu được định vị sâu trong tâm trí người tiêu dùng nên có thể tăng

thị phần khách hàng trung thành nếu quảng bá tốt.
-Các chính sách nhà nước ưu tiên khuyên người tiêu dùng mua hàng Việt nên
thương hiệu dễ dàng thâm nhập vào các chương trình hội chợ, đại lý bán lẻ, chợ
đầu mối…
-Việc có mặt lâu đời trên thị trường cũng giúp Miliket dễ dàng hơn trong việc
thương với các nhà phân phối và các kênh truyền thông

THÁCH
THỨC

-Sự cạnh tranh khốc liệt của các thương hiệu mì ngày càng đa dạng trên thị
trường
-Phát triển phương tiện truyền thông hiện đại đòi hỏi thương hiệu không ngừng
thúc đẩy việc mua hàng thông qua truyền thông chiêu thị
-Gánh nặng thiết kế bao bì mẫu mã vẫn đảm bảo người tiêu dùng có thể nhận
diện vừa thu hút khách hàng là giớ trẻ
-Thị phần bị thu hẹp theo tuổi tác nên đòi hỏi sự cải tiến hương vị sản phẩm để
đáp ứng nhu cầu của thế hệ người tiêu dùng mới.
-Tạo ra sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu về an toàn, thân thiện với sức khỏe
mà vẫn đảm bảo hương vị

III- Mục tiêu chiến lược
1. Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty trong giai đoạn từ 1/2018 đến
12/2018
Giai đoạn từ 1/ 2018 đến12/ 2018 được định hướng là giai đoạn đầu tiên trong việc
mở rộng thị phần và bước đầu phổ biến thương hiệu Colusa-Miliket trở lại với
người dùng.
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh,
Colusa-Miliket trong giai đoạn này vẫn tập trung vào việc ổn định, giữ vững phân
khúc thị trường mục tiêu hiện tại, song song với đó là thực hiện các chiến lược thay

đổi định vị để mở rộng thị phần hơn.
a) Mục tiêu về hình ảnh chung của công ty và sản phẩm
Đưa cái tên Colusa-Miliket trở nên phổ biến hơn trong kiến thức người dùng về mì
gói. Đây là mục tiêu hoàn toàn khả thi vì Colusa-Miliket là doanh nghiệp với bề dày
hơn 40 năm có mặt trên thị trường. Từng chiếm hơn 90% thị phần và chắc chắn
hình ảnh của công ty vẫn còn lưu lại trong tiềm thức của rất nhiều người.

Page 11 of 28


Về sản phẩm. mục tiêu của công ty là đưa khái niệm mì gluten-free trở thành xu thế
trong mặt hàng mì gói của người dùng Việt Nam. Đây cũng là mục tiêu trọng tâm
của công ty, đạt được mục tiêu này sẽ mở ra cơ hội lớn cho Colusa-Miliket để đạt
đucợ mục tiêu của mình.
b) Mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận
Kết thúc năm 2016, doanh thu của Cosula Miliket đạt 458 tỷ đồng, lợi nhuận trước
thuế đạt 25 tỷ đồng, giảm lần lượt 4% và 39% so với năm trước đó.

Mục tiêu của công ty trong giai đoạn 1/2018-12/2018 sẽ là tăng doanh thu ở mức
800 tỷ đồng. Do công ty sẽ bắt đầu thực hiện mạnh chi tiêu cho truyền thông quảng
cáo trong giai đoạn này nên về lợi nhuận trước thuế công ty chủ trương giữ vững ở
quanh mức 400 tỷ đồng.
c) Mục tiêu về chi phí
Không vượt quá mức chi phí đầu tư dự kiến cho toàn bộ hoạt động marketing là 750
tỷ đồng. Bên cạnh đó công ty vẫn tiếp tục áp dụng chính sách tối thiểu hóa chi phí
hoạt động vốn đạt hiệu quả khá tốt khi giúp công ty cắt giảm 4,5 tỷ vào cuối năm
2016.

Page 12 of 28

d) Mục tiêu về thị trường và thị phần
Trong gần 10 năm trở lại đây, mức độ tiêu thụ mì gói ở Việt Nam dao động không
mạnh. Nếu năm 2010, cả nước tiêu thụ 4,8 tỷ gói mì thì đến năm 2013 tiêu thụ mì
gói lên đến đỉnh điểm khi 5,2 tỷ gói mì được sử dụng nhưng đến năm 2016 con số
này quay trở lại với 4,8 tỷ gói. Như vậy, trong vài năm trở lại đây, quy mô thị
trường mì gói được thu hẹp. Trong khi đó, càng ngày càng nhiều doanh nghiệp
(DN) tham gia vào lĩnh vực sản xuất, kinh doanh loại hàng này .Trong số hàng chục
DN mì gói đang hoạt động tại thị trường Việt Nam thì có 3 doanh nghiệp lớn chiếm
tới 70% thị phần, đó là Vina Acecook, Masan Consumer và Asia Foods

Với quy mô và năng lực hiện tại, Colusa-Miliket kỳ vọng thị phần của mình đến hết
quý I sẽ tăng từ mức 5% lên 10% và đạt mức 15% vào cuối quý IV
2. Tiến trình S-T-P
• 2.1. Thị trường mục tiêu- Môi trường cạnh tranh – Frame of Reference
_Ở thị trường mì gói, do đây là mặt hàng gần như là nhu yếu phẩm, rất dễ để mua
một gói mì. Vậy nên, công ty không chọn một thị trường mục tiêu nhất định, thay
vào đó sản phẩm của Colusa-Miliket hướng đến mọi đối tượng người dùng. Tuy
nhiên, để xây dựng nên một chiến lược marketing mix tốt cho mình, vẫn có một số
định hướng về đặc điểm khách hàng mà công ty tập trung hướng đến như sau:

Page 13 of 28


• Hướng đến đối tượng học sinh, sinh viên, công nhân-viên chức và người lao
động có thu nhập thấp.
• Mua hàng thường xuyên, bị tác động mạnh bởi các chương trình khuyến mãi
giảm giá, không yêu cầu quá cao về hình thức và hương vị
• Có xu hướng trung thành với sản phẩm giá rẻ.
• Yêu cầu cao về chất lượng, nhạy trước các thông tin về các chất độc hại

trong sản phẩm
 Chiến lược Marketing không phân biệt được lựa chọn
_ Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Có thể thấy ở thị trường mì gói nói chung, với thị phần đang nắm giữ, Acecook và
Masan luôn là hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối với bất cứ doanh nghiệp nào
muốn gia nhập thị trường lẫn mở rộng thị phần

Điểm mạnh

Acecook

Masan

-Đa dạng hóa sản phẩm,
có sự khác biệt giữa các
sản phẩm, có sự kết hợp
giữa truyền thống và hiện
đại.
-Công nghệ hiện đại, dây
chuyền sản xuất tiên tiến.
-Vốn đầu tư nước ngòai
cao, họat động mạnh.
-Chỉ số tín nhiệm tín dụng
ngân hàng khá cao.
-Được mọi người biết đến
như 1 công ty kinh doanh
có đạo đức.
-Có quan hệ tốt với truyền
thông

-Thương hiệu Omachi là 1
thương hiệu mạnh trên thị
trường mì gói Viêt
Namvới công nghệ mới
của Nhật (chế biến sợi mì
từ khoai tây), đặc biệt là
đã đểlại dấu ấn trong lòng
người tiêu dung Việt với
thông điệp “ngon mà
không sợnóng”.
-Hệ thống phân phối và
đại lý rộng lớn: Hiện tại
sản phẩm Omachi được
phânphối cùng với hệ
thống của sản phẩm
Chinsu. Hiện nay, sản
phẩm Chin-Suchiếm
khoảng 75% thị phần
toàn quốc. Mạng lưới

Page 14 of 28


phân phối của sản
phẩmChin-Su rất mạnh
các điểm bán hàng phủ
đều 64/64 tỉnh thành.
-Công ty masan food công
ty đa ngành nghề có vốn
điều lệ khá

lớn1.300.000.000.000
VNĐ (một ngàn ba trăm
tỷ đồng).
Điểm yếu

-Bị khách hàng đánh giá
không tôn trọng họ.
-Chưa tạo sự nổi trội trong
thị phần cao cấp.
-Các sản phẩm mới không
gây nhiều ấn tượng
-Chiến dịch truyền thông
không ấn tượng và không
nêu ra được sự khác biệt.

-Có
những
hoài
nghi với người tiêu
dùng khi công bố
rằng mì omachi làm
t ừ sợi khoai tây nhưng
chính bản thân công ty lại
không công bố có bao
nhiêuphần trăm khoai tây
trong 1 vắt mì. Có thể gọi
đây là hành động đánh
đốkhách hàng
-Đã ngưng truyền thông
quảng bá khá lâu

-Không giữ vững khiến thị
phần thụt lùi trong vài
năm trở lại đây.

2.2. Định vị thị trường
• Điểm tương đồng – Points of Parity
Nét tương đồng và được chia sẻ bởi các thương hiệu mì trên thị trường đó là mang
đến một sản phẩm ăn liền, nhanh chóng, tiện lợi, ngon miệng và no bụng
• Điểm khác biệt so với đối thủ - Points of Difference
Có mặt trên thị trường từ trước năm 1975, mì tôm Colusa - Miliket khi đó được rất
nhiều người tiêu dùng ưa thích và gần như độc chiếm thị trường vào năm 19701980. Nói đến mì gói vào thời điểm đó, nhiều người vẫn nhớ đến gói mì với đặc
trưng bao bì bằng giấy kraft và hình ảnh hai con tôm. Bề dày lịch sử là lợi thế mà

Page 15 of 28


Miliket có được. Nếu như vào siêu thị, để tìm được một gói mì tôm của các hãng
khác mất 10 phút thì bạn chỉ cần mất 1 phút để tìm ra mì hai con tôm Miliket nhờ
bao bì kraft đã quá quen thuộc 45 năm qua và không lẫn vào đâu được. Nhưng sau
khi được trang bị hiểu biết về Miliket thông qua truyền thông, người dùng sẽ tìm
các sản phẩm hiện giờ của Miliket có gì khác biệt và nổi bật. Lúc này, yếu tố về
chất lượng vượt trội so với tầm giá sẽ được đưa ra. Miliket khác biệt với các nhãn
hàng khác ở việc công ty có thể cung cấp sản phẩm mì gluten free an toàn với sức
khỏe, đảm bảo về chất lượng với một mức giá rẻ hơn so với đối thủ.
Với mục tiêu tạo ấn tượng lại với người dùng một cách nhanh nhất có thể, Miliket
chọn cách kết hợp giữa hai yếu tố lịch sử thương hiệu và chất lượng sản phẩm để
định vị bản thân trên bản đồ thị trường mì gói trong mắt khách hàng.
IV. Chiến lược Marketing Mix
1. Chiến lược về sản phẩm- Product
* Chất lượng

Hiện tại vấn đề về an toàn vệ sinh thực phẩm là một vấn đề nóng sốt tại Việt
Nam. Sau một số sự kiện lớn như “nước tương ung thư” hay nước mắm có urê…
người tiêu dùng trở nên dè dặt và cẩn trọng hơn khi ra quyết định mua các sản phẩm
là thực phẩm. Điều đó tạo ra một áp lực buộc các công ty phải đầu tư cải tiến công
nghệ và thực hiện các quy trình chất lượng để đáp ứng với như cầu ngày càng cao
của thị trường.
Chất lượng sản phẩm của công ty có thể xây dựng trên các chiến lược sau:
Xây dựng các hệ thống chất lượng:
ISO 9001-2000: hiện tại công ty đã được cấp giấy chứng nhận của tổ chức BVQI
về tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001. Với tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001 sẽ giúp
công ty khẳng định được hình ảnh của mình đối với người tiêu dùng, đồng thời tạo
một động lực phát triển không ngừng của công ty.
Xây dựng hệ thống ISO 14000: là một doanh nghiệp sản xuất, nếu doanh nghiệp
đó làm ảnh hưởng đến môi trường thì chắc chắn hình ảnh doanh nghiệp sẽ không
được đẹp trong mắt người tiêu dùng. Do đó, công ty nên thực hiện hệ thống chất
lượng này một phần là vi sức khỏe của nguồn nhân lực, một phần vì hình ảnh công
ty trong mối quan hệ cộng đồng.
Đổi mới quy trình công nghệ:

Page 16 of 28


Một số vấn đề về chất lượng sản phẩm, điển hình về chất 3-MCPD trong nước
tương là do công nghệ lạc hậu. Do đó, để đảm bảo chất lượng, sản phẩm của công
ty đạt được các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, trong tương lai, công ty phải
có kế hoạch đổi mới quy trình sản xuất và công nghệ cho phù hợp. Đồng thời, việc
đổi mới quy trình sản xuất và công nghệ cho phù hợp. Đồng thời, việc đổi mới quy
trình công nghệ tiên tiến sẽ giúp công ty giảm bớt các chi phí sản xuất lãng phí.
Ví dụ: sử dụng lò gia nhiệt bằng hơi sấy.
Hiện tại công ty đã có lò gia nhiệt bằng hơi. Sau khi đưa vào hoạt động thì thấy

hoạt động hiệu quả hơn, công ty tiết kiệm được 20 lít dầu DO/giờ so với quy trình
cũ.
Nhiều nghiên cứu cũng cho thấy thực phẩm ăn liền là thực phẩm thiếu dinh
dưỡng, do đó định hướng chiến lược cho công ty Colusa-Miliket nghiên cứu sản
xuất các thực phẩm ăn liền đảm bảo chất dinh dưỡng cho người tiêu dùng.
Trong kế hoạch năm hiện tại, Colusa-Miliket tập trung giảm thiểu lượng gluten
trong các sản phẩm mì gói hướng tới mức gluten free trong sợi mì, lấy đó làm
khác biệt so với sản phẩm của đối thủ. Cùng với đó công ty cũng bắt đầu tiến
hành nghiên cứu cho ra đời sản phẩm mì organic vốn là xu hướng của người
tiêu dùng hiện tại
* Hương vị
Colusa-miliket là sản phẩm được biết đến lâu đời với hương vị truyền thống đặc
trưng. Vậy nên, công ty chủ trương giữ nguyên hương vị này trên các sản phẩm của
mình. Đặc biệt là hương vị của nhóm mì kraft- sản phẩm chủ lực của công ty
* Bao bì của sản phẩm
Theo đánh giá của chúng tôi, các bao bì sản phẩm thứ cấp của công ty ColusaMiliket được thiết kế bởi đơn vị thiết kế và cung cấp bao bì bởi công ty Cổ phần
Nông Sản và Bao Bì Long An, một đơn vị ít được biết đến trong ngành bao bì hiện
nay.
Công ty định hướng giữ nguyên vẹn bao bì để khai thác hai thế mạnh ký ức là
hình ảnh hai con tôm chụm đầu vào nhau cùng với đó là chất liệu bao giấy kraft
giản dị quen thuộc
* Xây dựng sản phẩm
•

Về sản phẩm mì Kraft

Page 17 of 28


Đây được xác định là sản phẩm chiến lược của công ty, Colusa-Miliket đưa ra một

số thay đổi như sau:
 Tăng khối lượng tịnh cho một gói lẻ từ 75gr lên thành 100gr.
 Thay đổi số lượng một thùng mì từ 24 gói xuống thành 20 gói
 Đưa ra combo sản phẩm : 8 gói mì + 1 đôi đũa gỗ với điêu khắc 1 tên riêng

bất kỳ
•

Về sản phẩm mì ly

Các thay đổi cũng được đưa ra tương tự như mì kraft
 Tăng khối lượng tịnh cho một gói lẻ từ 75gr lên thành 100gr.
 Thay đổi số lượng một thùng mì từ 24 gói xuống thành 20 gói

*Tổng quan:
Các sản phẩm của Colusa-Miliket trong giai đoạn 1/2018 đến 12/2018 sẽ được giữ
nguyên hoàn toàn về mùi vị và công thức nguyên liệu. Thay đổi phần lớn đến từ
định lượng sản phẩm.
2. Chiến lược giá- Price
Do quy mô và nguồn vốn công ty hiện tại là không cao. Sự an toàn về tài chính
trong các chiến lược marketing là điều cần được đảm bảo, mặt khác để đảm bảo
mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, thị phần đặt ra, phương pháp tối ưu nhất mà
Colusa-Miliket để tính giá là target-return pricing:3x108
Theo kết quả báo cáo từ phòng hành chính, cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của
công ty có thể cho phép sản xuất ra 150 triệu gói mì trong 2 quý đầu năm 2018. Vì
vậy sản lượng ước tính sẽ là Q= 3x108
Chi phí nguyên vật liệu và đóng gói của một gói mì là 800 đồng
Mức lời dự kiến trên mỗi gói là: 30%
Mức đầu tư dự kiến sau khi tính toán chi phí hoạt động: 246 tỷ đồng
Ta có:

Target-return price = unit cost + desired return x invest capital/ unit sales

Page 18 of 28


= 800 + 30% x 246x 109 / 3x108
= 1128 đồng
Vậy giá thành sản phẩm là 1128 đồng trên 1 gói
Vậy nếu giá bán là 2500 đồng 1 gói thì công ty sẽ đạt mức doanh thu mục tiêu là
750 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế là 500 tỷ đồng
Vậy mức giá bán đối với:
Mì kraft :2500 đồng/ gói
Mì kraft bán theo thùng 20 : 50000 nghìn/ thùng
Mì ly: 3000 đồng/ ly
Mì ly bán theo thùng 20: 60000 nghìn/ thùng
3.Chiến lược phân phối- Place.
Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống phân
phối. Vì nếu quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động “ném
tiền qua cửa sổ”. Cách đây vài năm Tân Hiệp Phát đã vấp phải sai lầm này. Trước
khi tung bia tươi Laser, công ty này đã phát đi 4 mẫu quảng cáo với thông điệp “thử
mới tin”. Nhưng khi người tiêu dùng muốn thử thì lại không biết thử ở đâu vì tất cả
các cửa hàng lúc đó đều phân phối độc quyền cho bia Tiger. Để chữa cháy, Tân
Hiệp Phát cung cấp công khai danh sách 652 điểm bán hàng có bán bia Laser. Kết
quả là vẽ đường cho…Tiger chạy, họ lập tức tung ra kế hoạch khuyến mãi lớn,
nhắm trực tiếp và danh sách điểm bán hàng của Tân Hiệp Phát. Một ví dụ khác lf
trường hợp của mì ăn liền Miliket. Trước đây, Miliket có sản phẩm hình con tôm
bán rất chạy. Sau đó, mì gấu đỏ tung ra sản phẩm mới với giá thấp hơn 10%. Chỉ
sau một thời gian ngắn, Miliket bị mất 80% thị phần do chưa có hệ thống phân phối
đa dạng.
Do đó công ty thiết lập chiến lược phân phối như sau:

 Về kênh trực tiếp

Đối với đối tượng là khách hàng phổ thông, Colusa-Miliket là nhà sản xuất, vì vậy
sẽ rất tốn kém và chưa thực tế nêu đi theo hình thức bán hàng offline trực tiếp cho
khách hàng. Điều này đòi hỏi quy mô và rất nhiều nguồn lực tài chính- nhân sự. Do
đó, đối với kênh trực tiếp Colusa-Miliket chỉ chọn một hình thức phân phối duy
nhất là online.

Page 19 of 28


Cụ thể, trong quý I, Miliket sẽ triển khai xây dựng lại trang web hiện tại theo
khuynh hướng kết hợp giữa thông tin sản phẩm và cho phép mua hàng trực tuyến
 Về kênh gián tiếp

Kênh gián tiếp của Colusa-Miliket hiện tại được xây dựng rất sơ sài và không khai
thác được hết các kênh phân phối tìm năng hiện có. Công ty có mặt trên những
chuỗi siêu thị lớn, nhưng lại bỏ qua hệ thống siêu thị mini vốn phủ sóng dày đặc ở
khu vực thành phố hiện nay. Bên cạnh đó, việc đưa sản phẩm lên các kênh bán hàng
online cũng chưa được khai thác. Điều này ảnh hương rất lớn đến độ phổ biến của
thương hiệu.
Colusa-Miliket sẽ xây dựng hệ thống kênh phân phối gián tiếp như sau:
 Kênh offline:

Nhằm đáp ứng được nhu cầu của lượng khách tìm đến sản phẩm sau khi thực hiện
các chương trình truyền thông chiêu thị, công ty cần đảm bảo sản phẩm luôn trong
trạng thái có sẵn và dễ tìm cho khách hàng. Để đạt được điều này, có 2 chiến lược
chính cần làm như sau:
 Mở rộng sản phẩm lên các chuỗi siêu thị mini như Circle K, Mini-stop,..
 Tập trung liên kết, hợp tác phân phối nguồn hàng cho các cửa hàng tạp hóa ở

khu vực nội thành và các tỉnh lân cận ở 3 thành phố lớn là Hà Nội, tp,Hồ Chí
Minh và Đà Nẵng . Đảm bảo nguồn hàng ổn định không bị thiếu hụt trước
khi tiến ra các tỉnh thành nhỏ hơn
 Kênh online:

Hình thức bán hàng online được công ty định hướng trở thành điểm khác biệt trong
chiến lược phân phối của Colusa-Miliket. Công ty sẽ đẩy mạnh hợp tác với các
trang mạng bán hàng online có tiếng như Lazada.com, Tiki.vn,… quảng bá cho hình
thức mua hàng trực tuyến vốn rất tiện lợi đối với mặt hàng mì gói.
 Tổng quát về về mạng lưới phân phối của Colusa-Miliket được thể hiện

trong sơ đồ như sau:

Page 20 of 28


Các đại lý ủy quyền, nhà bán
buông
70 nhà phân phối tại 3 thành
phố lớn là Đà Nẵng, Tp.HCM,

Cửa hàng tạp hóa

Khách hàng

40000 điểm bán lẻ trên toàn quốc

Hà Nội

Siêu thị: Metro, BigC, Co-op
Colusa-Miliket

Mart,...
Khách hàng

Chuối siêu thị mini: CircleK,
Family Mart,..

Các kênh bán hàng trực tuyến
Khách hàng

Vuivui.com, Lazada.com,...

Khách mua hàng trực tuyến thông qua
trang web của công ty

 Các chính sách đối với các trung gian phân phối:

Đối với các cửa hàng bán lẻ
Công ty đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán. Chẳng hạn như
Công ty có thể đặt chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
+ Mức chiết khấu là 5% với các cửa hàng có doanh số từ 20 thùng/tháng.

Page 21 of 28


+ Mức chiết khấu là 8% với các cửa hàng có doanh số từ 21-50 thùng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 10% với các cửa hàng có doanh số trên 51 thùng/tháng.
- Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở

xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc.
- Tăng mức chiết khấu them 2% đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả
tiền trong khoảng thời gian nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý
thanh toán tiền hàng nhanh hơn.
Tặng quà lễ, tết đối với các cửa hang đạt hiệu suất bán hàng tốt
Tổ chức các cuộc thi bán hàng, có thưởng tương xứng đối với các đơn vị thực hiện
bán hàng vượt doanh số.
Đối với hệ thống siêu thị
Mức chiết khấu sẽ là đồng nhất 10% với tất cả các hệ thống siêu thị lớn.
Công ty sẽ tiến hành đàm phán để đưa sản phẩm lên quầy hàng của tất cả các hệ
thống siêu thị mini và thương lượng để mức chiết khấu nằm trong khoảng từ 8-10%
và 12% đối với chuối cửa hàng chịu trưng bày sản phẩm ở vị trí đẹp
Hợp tác với phòng marketing của đối tác để đưa ra các chương trình thưởng với các
thành tích doanh số tương ứng
Đối với hình thức bán hàng trực tuyến
Mức chiết khấu là 10% đối với tất cả các trang bán hàng trực tuyến mà công ty có
thỏa thuận hợp tác. Để đẩy mạnh hoạt động bán hàng trực tuyến công ty sẽ chủ
động khuyến khích bằng cách tăng mức chiết khấu lên 11% đối với các trang bán
hàng hiệu quả
 Chính sách hậu mãi:

– Thiết lập đường dây gọi điện thoại miễn phí cho khách hàng có các vấn đề cần
góp ý, khiếu nại với công ty.
– Thiết lập các kênh giao tiếp với khách hàng bằng con đường thương mại điện
tử
 Chế độ chiết khấu trên sẽ được áp dụng dài lâu và cố định. Tuy nhiên, trong

2 quý đầu của năm, để khuyến khích và tạo động lực cho các trung gian

Page 22 of 28

phân phối, công ty sẽ đề ra một hệ thống khuyến mãi khác sẽ được để cập
trong phần truyền thông chiêu thị,
4. Chiến lược truyền thông chiêu thị- Promotion
1.Khuyến mãi đối với kênh phân phối:
– Định một tỷ lệ hoa hồng hấp dẫn cho các nhà phân phối.
Cụ thể :
 Đối với nhà bán lẻ truyền thống:

Giảm 7% đối với đơn đặt từ 10 thùng trở xuống, 10% đối với đơn hàng từ 11 thùng
trở lên
 Đối với các siêu thị và siêu thị mini và các trang bán hàng trực tuyến

2. Truyền thông quảng cáo
Chiến lược truyền thống chiêu thị của Colusa-Miliket đối với khách hàng tiêu dùng
phổ thông sẽ lần lượt xoay quanh những thông điệp như sau:
 Khơi gợi ở nhóm người dùng cũ cũng như tạo cho nhóm người dùng mới

hiểu biết về thương hiệu và những thành quả trong suốt quá trình phát
triển của Miliket
 Truyền tải định nghĩa về gluten free và khiến nó trở thành tiêu chuẩn lựa

chọn mua hàng trong mắt người dùng.
Gluten free là xu hướng tiêu dùng mì gói đã khá phổ biến trên thế giới,
nếu có thể làm người dùng hiểu rõ được sự nguy hại của chất này, người
dùng chắc chắn sẽ tìm đến thương hiệu giúp họ hiểu ra điều đó, song
song với đó Colusa-Miliket cũng chiếm được niềm tin của người dùng về
khái niệm sản phẩm gluten free
 Tạo dựng vào tìm thức người dùng khái niệm “ Ăn no không lo về giá”

khi nhắc đén sản phẩm của Colusa-Miliket.
Dù mì gói là sản phẩm không nhạy cảm về giá, nhưng tâm lý của người
Việt Nam vôn thích những sản phẩm ngon-bổ-rẻ, với lợi thế về chi phí sản
xuất rẻ khiến cho sản phẩm có giá thành rẻ hơn đối thủ. Nêu công ty có
thể làm cho người hâm mộ chú ý đến sự khác biệt về giá sản phẩm, chắc

Page 23 of 28


chắn sẽ có một số lượng lớn khách hàng của đối thủ chuyển qua sử dụng
sản phẩm của Colusa-Miliket.
 Giới thiệu sản phẩm mới là combo 8 gói mì + 1 đôi đũa có khắc tên

Học hỏi một thương hiệu lớn là Coca-Cola đã làm tại Việt Nam,
Colusa-Miliket cũng xây dựng sự thú vị cho các sản phẩm của mình
thông qua việc đính kèm 1 cái tên bất kỳ lên một đôi đũa kèm theo khi
mua 1 lốc 8 gói mì. Đây được xác định sẽ là sản phẩm chính thức thay vì
là một chương trình khuyến mãi nhằm tăng mức tiêu thụ sản lượng cũng
như tạo sự hứng thú, gần gũi với khách hàng
 Nhấn mạnh sự thay đổi trong khối lượng tịnh ở mỗi gói mì

Đánh vào tâm lý người dùng rằng một gói mì thường không đủ ăn nhưng
hai gói lại quá nhiều. 100gr được cho là sẽ giải quyết được bài toán này
và đem lại thích thú muốn trải nghiệm cho người dùng
Để thực hiện được điều này, công ty sẽ cho truyền thông qua các kênh truyền thống
như quảng cáo truyền hình, treo banner quảng cáo tại các của hàng phân phối lẫn
thực hiện truyền thông qua các kênh hiện đại như Facebook, clip Viral,… Kế hoạch
cụ thể sẽ được đề cập ở phần kế hoạch hoạt động.
Sử dụng hội chợ thương mại: việc tham gia hội chợ hàng năm đã là một chính sách

quan trọng của công ty trong những năm vừa qua. Do đó nên duy trì chính sách
tham gia các hội chợ, triển lãm. Kết hợp với việc tham gia hội chợ, triển lãm, công
ty sẽ giới thiệu các sản phẩm mới tại thời điểm này, ngoài ra hội chợ triển lãm là cơ
hội để công ty giao lưu trực tiếp với khách hàng để tiếp nhận các phản hồi từ phía
khách hàng. Từ đó nắm bắt được nhu cầu của khách hàng.
3. Các chương trình khuyến mãi
Để tạo sự trung thành với thương hiệu ở khách hàng, công ty sẽ tiến hành cho họ
đăng ký thành viên thông qua website của công ty. Đồng công ty cũng sẽ hợp tác
với các doanh nghiệp bán lẻ là siêu thị và siêu thị mini để tạo ra một hệ thống thông
lưu trữ thông tin khách hàng. Tài khoản đăng ký sẽ nhận được điểm tích lũy với mỗi
lần mua hàng trực tuyến hoặc mua hàng tại các kênh bán hàng hiện đại như siêu thị
và siêu thị mini. Khách với điêm tích lũy ở mốc 200 nghìn vnđ sẽ được quy đổi ra 3
gói mì khi mua bất kỳ sản phẩm nào của Colusa-Miliket. Chạm mốc 500 nghìn vnđ
sẽ được tăng một combo 8 gói mì+ một đôi đũa khắc tên. Chạm mốc 800 nghìn sẽ
nhận được mức giảm 5% cho hóa đơn mua hàng tiếp theo tại các hệ thống siêu thị.
Chạm mốc cuối cùng là 1 triệu vnđ sẽ nhận được voucher mua hàng trị giá 200
nghìn đồng tại các siêu thị và siêu thị mini

Page 24 of 28


Tung ra các chương trình trúng thưởng Iphone, Card điện thoại,… Khi khách hàng
mua sản phẩm
* Quan hệ công chúng
Công chúng là những nhóm người có quan tâm hoặc có ảnh hưởng thực tại hay
tiềm ẩn đến khả năng công ty đạt được mục tiêu của mình. Do đó, công ty cần làm
tốt công tác tuyên truyền và quan hệ để có thể thông đạt và thu hút khách hàng. Có
khoảng 80% công chúng có thiện cảm với những công ty tham gia vào chương trình
xã hội đem lại lợi ích cho họ (theo nghiên cứu của công ty Cone/Rone tại Hoa Kỳ)
Công ty có thể tham gia các chương trình cứu trợ đồng bào lũ lụt hàng năm. Bởi

vì sản phẩm mì ăn liền là một sản phẩm có mặt thường xuyên trong các mặt hàng
cứu trọ lũ lụt hàng năm. Hiện nay công ty chỉ dừng lại ở mức là bán các sản phẩm
cứu trợ của công ty với mức giá ưu đãi cho các chương trình cứu trợ. Sinh viên thực
hiện đề xuất công ty có thể tổ chức một chương trình cứu trợ đồng bào với tư cách
là người liên kết các công ty khác trong việc cứu trợ, đồng thời tài trợ một phần cho
chương trình. Điều này sẽ nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt công
chúng.
Xây dựng các chương trình trợ giúp khó khăn cho gia đình neo đơn, tài trợ cho
các hoạt động xã hội mang tính từ thiện.
4. Bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa.
Một vấn đề quan trọng trong kế hoạch xây dựng thương hiệu của công ty đó là
làm thế nào để bảo vệ nhãn hiệu và thương hiệu của công ty trước việc đánh cắp
thương hiệu, kiểu dáng công nghệ. Hiện tại biện pháp để phòng chống việc này là
đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa và kiểu dáng công nghiệp. Ngoài ra công ty còn
phải tự mình chủ trương các biện pháp chống hàng giả hàng nhái, hàng kém chất
lượng lợi dụng thương hiệu của mình trên thị trường.
V- Kế hoạch hoạt động
Thời
gian

Công việc

Chi phí dự trù

Ghi chú

Page 25 of 28