Nâng cao năng lực cạnh tranh ngành nước khoáng, nước tinh khiết tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------E α D----------

KIỀU ANH TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH
NƯỚC KHOÁNG, NƯỚC TINH KHIẾT
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2000
A


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------E α D----------

KIỀU ANH TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH
NƯỚC KHOÁNG, NƯỚC TINH KHIẾT
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH
MÃ SỐ

: QUẢNTRỊ KINH DOANH
: 5.02.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SĨ PHAN THỊ MINH CHÂU

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2000
B


MỤC LỤC
Trang

LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG .............................. 1
1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH.......................................................................... 2
1.2.1 Năng lực cạnh tranh ................................................................................ 2
1.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh......................... 5
1.3 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH ...................................................................... 6
1.3.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp................................ 6
1.3.2 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh......................................... 6
1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh: ............ 7
1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát....................................................... 8
1.4 NĂM LỰC LƯNG CẠNH TRANH ........................................................... 10
1.4.1 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng ...................................... 11

1.4.2 Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành.............................. 11
1.4.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế............................................................ 11
1.4.4 Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp ............................................ 12
1.4.5 Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng) .......................... 12
1.5 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP ... 12
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM
2.1 TỔNG QUÁT VỀ NGÀNH NƯỚC GIẢI KHÁT ......................................... 11
2.1.1 Vai trò và vị trí của ngành nước giải khát trong nền kinh tế quốc dân . 11
2.1.2 Khái quát về ngành nước giải khát ........................................................ 11
2.1.3 Khái quát về ngành nước khoáng, nước tinh khiết đóng chai ................ 12
a.
Sản phẩm: .......................................................................................... 12
b.

Công nghệ sản xuất:.......................................................................... 13

c.

Nguồn nước:....................................................................................... 13

2.2 THỰC TRẠNG NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM ....................................... 14
2.2.1 Tình hình phát triển của ngành NK-NTK tại Việt Nam.......................... 14
2.2.2 Sự phân chia thị trường NK-NTK đóng chai tại TP.HCM..................... 15
a.
Phân khúc thị trường.......................................................................... 15
b.

Phân chia theo nhãn hiệu .................................................................. 18

c.

Phân chia theo sản phẩm ................................................................... 18

d.

Theo bao bì ........................................................................................ 20
C


e.

Phân chia theo giá cả......................................................................... 21

f.

Phân chia theo thành phần kinh tế .................................................... 23

2.3 THỰC TRẠNG CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM23
2.3.1 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh...................................................... 23
a.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành .................................................. 23
b.

Các sản phẩm thay thế: ..................................................................... 29

c.

Các đối thủ tiềm năng: ...................................................................... 30

d.

Các nhà cung ứng .............................................................................. 31

e.

Các khách hàng ................................................................................. 31

2.4 CÁC TỒN TẠI VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NK-NTK
TẠI TP.HCM . ..................................................................................................... 33
2.4.1 Thị phần của đa số các doanh nghiệp còn nhỏ trên thị trường TP.HCM.
33
2.4.2 Cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành. ...... 33
2.4.3 Các công tác Marketing … .................................................................... 34
a.
Sản phẩm ........................................................................................... 34
b.

Giá cả: ............................................................................................... 37

c.

Phân phối:.......................................................................................... 37

d.

Các hoạt động yểm trợ (truyền thông):............................................. 39

e.

Tổ chức marketing:............................................................................ 41

2.4.4 Sản xuất ................................................................................................. 41
2.4.5 Khả năng tài chính ................................................................................ 41
2.4.6 Sự bất ổn của thị trường nguyên liệu nhựa ............................................ 42
2.4.7 Công tác quản lý của Nhà nước ............................................................ 42
2.4.8 Năng lực cạnh tranh so với các ngành NGK khác ................................. 43
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÀNH NK-NTK TẠI TP.HCM
3.1 CƠ SỞ CỦA CÁC BIỆN PHÁP ................................................................... 37
3.1.1 Điều kiện ảnh hưởng đến sự phát triển ngành....................................... 37
a.
Điều kiện tự nhiên:............................................................................ 37
b.

Điều kiện kinh tế: .............................................................................. 37

c.

Điều kiện xã hội:............................................................................... 38
D


d.

Nhận xét chung:................................................................................. 39

3.1.2 Xu hướng phát triển của ngành trên thế giới ......................................... 39
3.1.3 Dự báo và định hướng tình hình thị trường: .......................................... 40

a.
Cơ sở của việc dự báo nhu cầu .......................................................... 40
b.

Số liệu dự báo .................................................................................... 41

c.

Định hướng tình hình thị trường......................................................... 42

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÀNH............................................................................................................... 43
3.2.1 Quan điểm, mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của ngành....................... 43
a.
Quan điểm xác định giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh .......... 43
b.

Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược...................................................... 43

3.2.2 Nhóm giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh – hệ thống thông tin. 43
3.2.2.1Lựa chọn thị trường mục tiêu…………………………………………………………………………..44
3.2.2.2 Xác định lợi thế cạnh tranh………………………………………………………………………………45
3.2.2.3 Xây dựng hệ thống thông tin thị trường………………………………………………………46
3.2.2.4 Hiệu quả của nhóm giải pháp………………………………………………………………………..47
3.2.3 Nhóm giải pháp phân bổ và sử dụng hợp lý các nguồn lực ................... 48
3.2.3.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động marketing……………………………………………………48
3.2.3.2 Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực………………………………………….57
3.2.3.3 Hiệu quả của nhóm giải pháp………………………………………………………………………..58
3.2.4 Nhóm giải pháp kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển............................... 58
3.2.4.1 Cải tiến bao bì……………………………………………………………………………………………………….58

3.2.4.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng hệ thống ISO 9002………...59
3.2.4.3 Hiệu quả của nhóm giải pháp………………………………………………………………………..59
KIẾN NGHỊ ............................................................................................................ 60
KẾT LUẬN

E


MỤC LỤC HÌNH - BẢNG
Trang

Hình 1:
Hình 2:
Hình 3:
Hình 4:
Hình 5:
Hình 6:
Hình 7:
Hình 8:
Hình 9:
Hình 10:
Hình 11:
Hình 12:
Hình 13:
Hình 14:
Hình 15:
0.5L
Hình 16:

Năm lực lượng cạnh tranh ...................................................................... 4

Chuỗi giá trị của Porter .......................................................................... 5
Bánh xe chiến lược cạnh tranh.............................................................. 6
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh........... 7
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát ...................................................... 9
Các loại nước giải khát ........................................................................ 12
Phân bố các vùng nước khoáng............................................................ 13
Phân chia thị trường tiêu thụ NK-NTK theo vùng ............................... 16
Thị phần các nhãn hiệu NK-NTK tại TP.HCM ................................... 18
Thị phần các nhóm các loại cỡ bao bì.................................................. 21
Tỉ lệ chi tiêu quảng cáo trong ngành tại TP.HCM............................... 40
Cơ cấu ngành NGK không cồn 1999.................................................... 43
So sánh giá xuất xưởng 1 đơn vị lít của các loại NGK không cồn ...... 44
So sánh giá nước đóng chai ở một số nước .......................................... 45
Thu nhập bình quân và thời gian lao động tương đương giá trị 1 chai
45
Hệ thống thu thập thông tin thị trường ................................................. 47

Bảng 1:
Bảng 2:
Bảng 3:
Bảng 4:
Bảng 5:

Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................ 13
Sản lượng và mức tiêu thụ bình quân qua các năm ............................. 15
Phân khúc thị trường theo nơi bán / tiêu thụ sản phẩm ....................... 16
Số lượng nhãn hiệu NK-NTK .............................................................. 18
Thống kê các NSX có SP tiêu thụ tại TP.HCM theo thành phần kinh tế
23
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................ 28

Tốc độ tăngtrưởng GDP của TP.HCM và cả nước............................... 38
Mức tiêu thụ bình quân ........................................................................ 41
Dự báo sản lượng và mức tiêu dùng bình quân đến năm 2010 ........... 42

Baûng 6:
Baûng 7:
Baûng 8:
Baûng 9:

F


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính thiết thực của đề tài:
Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam đã mang lại sự khởi sắc
cho nền kinh tế, trong đó nhiều thành phần kinh tế đã phát huy tính năng động,
sáng tạo và linh hoạt trong sản xuất kinh doanh. Đầu tư nước ngoài tăng nhanh
cũng góp phần tạo ra môi trường kinh doanh mới năng động hơn, hiệu quả hơn.
Cạnh tranh ngày càng phát triển và thể hiện rõ nét quy luật của nó. Thị trường
NK-NTK là một trong những thị trường có sự cạnh tranh trở nên rất sôi động ở
nước ta trong những năm gần đây.
Nước uống là một trong những nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống. Trong khi thu
nhập và mức sống dân cư ngày càng tăng thì hệ thống nước máy sinh hoạt không
đáp ứng nhu cầu cả về số lượng và chất lượng càng làm cho nhu cầu về NK-NTK
tăng mạnh.
Trong một thời gian ngắn, ngành NK-NTK tại Việt Nam đã phát triển rất
nhanh, sản lượng lên đến 144 triệu lít vào năm 1999 (tăng 20 lần so với năm 1990
là 7 triệu lít). (Nguồn: Viện nghiên cứu RBNGK và Tổng cục TC-ĐL-CL). Sản lượng
tăng lên, cơ sở sản xuất mọc lên như nấm, sự tham gia của các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài càng làm cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Theo số liệu của Hiệp hội Lương thực Thực phẩm, từ 1993 mức lợi nhuận bình
quân của ngành NK-NTK đã giảm từ 5% xuống còn 2% trên tổng doanh thu. Cũng
theo Hiệp hội, bên cạnh nguyên nhân do số lượng các NSX tăng hay do các NSX
cải tiến công nghệ, máy móc thiết bị, nâng công suất làm tăng lượng cung trên thị
trường làm giá giảm kéo theo lợi nhuận giảm thì nguyên nhân chủ yếu là do có sự
cạnh tranh không lành mạnh ngày một phát triển trong ngành. Trong khi những
NSX “gian dối” thu lợi lớn thì phần thiệt hại thuộc về các NSX chân chính và
người tiêu dùng.

i


Với điều kiện tự nhiên thuận lợi, tiềm năng kinh tế to lớn, trình độ văn hoá và
mức sống dân cư cao, thị trường NK-NTK tại TP.HCM có nhu cầu tiềm năng rất
lớn cũng như cạnh tranh sôi động nhất.
Xuất phát từ những yêu cầu thực tế khách quan đối với sự phát triển và cạnh
tranh trong ngành NK-NTK cũng như tăng cường công tác quản lý Nhà nước đối
với ngành, việc tìm kiếm một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngành NK-NTK tại TP.HCM là hết sức cần thiết. Điều này không nằm ngoài mục
đích góp phần ổn định hoạt động của ngành được đánh giá là “sôi động” của thành
phố, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong ngành nhằm bảo vệ các NSX chân
chính và người tiêu dùng, khai thác tối đa các lợi thế của ngành và đáp ứng cho
nhu cầu ngày một tăng cao của xã hội.
Trên cơ sở đó, chúng tôi mạnh dạn chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NƯỚC KHOÁNG, NƯỚC TINH KHIẾT
TẠI TP.HCM”

với mong muốn đóng góp vào sự phát triển hợp lý và ổn định của

ngành, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong ngành tại thị trường tiêu thụ

NK-NTK lớn nhất và sôi động nhất của cả nước là TP.HCM.
2. Mục đích của đề tài:
Trong phạm vi nghiên cứu nhất định, luận văn này nhằm giải quyết một số
vấn đề cơ bản sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
- Vận dụng lý luận đó vào phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh
ngành NK-NTK tại TP.HCM.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngành NK-NTK tại TP.HCM trong thời gian 5 đến 10 năm sắp tới, góp phần ổn
định thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành tại
TP.HCM

ii


- Đóng góp một số kiến nghị nhằm tăng cường công tác quản lý của Nhà nước
đối với ngành NK-NTK.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là các doanh nghiệp Việt
Nam có sản phẩm NK-NTK tiêu thụ tại TP.HCM nói riêng và ngành sản xuất kinh
doanh NK-NTK tại TP.HCM nói chung.
Đây là một lónh vực khá rộng, liên quan đến nhiều vấn đề khác nhau nên
phạm vi nghiên cứu của luận văn chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến
việc xác định đúng đắn các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp NK-NTK tại TP.HCM, làm tiền đề cho sự phát triển ổn định và cạnh
tranh lành mạnh, tăng khả năng cạnh tranh của ngành NK-NTK nói chung. Quá
trình nghiên cứu có tập trung vào các doanh nghiệp NK-NTK chủ yếu có ảnh
hưởng to lớn đối với sự phát triển ổn định của ngành.
4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu:
Cơ sở lý luận khoa học cho việc nghiên cứu luận văn này là hệ thống lý luận

của học thuyết Mác – Lênin, các lý thuyết về khoa học quản trị chiến lược, chiến
lược cạnh tranh và các môn khoa học có liên quan khác, cũng như chủ trương,
chính sách của Nhà nước về ngành nước giải khát.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng nhằm thực hiện đề tài là phương pháp
mô tả thực trạng, thống kê, phân tích tổng hợp, đối chiếu, dự báo…
5. Những đóng góp của luận án:
Chúng tôi mong muốn đóng góp đề tài nghiên cứu của mình vào việc phát
triển hợp lý và ổn định của ngành, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong
ngành NK-NTK tại TP.HCM thông qua các nội dung:
- Hệ thống hoá các lý luận khoa học cơ bản về chiến lược cạnh tranh và tầm
quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường.
iii


- Hệ thống hoá những đặc điểm cơ bản và quá trình phát triển của ngành NKNTK tại Việt Nam. Khẳng định vai trò quan trọng của ngành trong việc đáp ứng
nhu cầu của xã hội, đóng góp vào ngân sách Nhà nước và khai thác được tiềm
năng của đất nước.
- Phân tích, đánh giá thực trạng thị trường và cạnh tranh của ngành NK-NTK tại
TP.HCM. Qua đó rút ra những tồn tại về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
NK-NTK có sản phẩm tiêu thụ tại TP.HCM.
- Trên cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn, chúng tôi định hướng và dự báo nhu
cầu tiêu dùng của thị trường NK-NTK trong thời gian sắp tới. Từ đó đề xuất các
giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành NK-NTK tại
TP.HCM và tăng cường công tác quản lý Nhà nước trong lónh vực kinh doanh này.
6. Kết cấu luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh.
- Chương 2: Thực trạng cạnh tranh trong ngành NK-NTK tại TP.HCM.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành NKNTK tại TP.HCM
Nguồn số liệu: Để minh họa cho luận văn này, chúng tôi sử dụng nguồn số

liệu từ Niên giám thống kê, Cục thống kê TP.HCM, Tổng Công ty RBNGK, Tổng
cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Viện nghiên cứu RBNGK, Bộ Công nghiệp,
Bộ Y tế, Sở Y tế TP.HCM, Bộ Khoa học công nghệ và môi trường, các số liệu
điều tra thực tế tại các doanh nghiệp trong ngành và trên thị trường, số liệu từ các
báo và tạp chí, kể cả nguồn tài liệu nước ngoài (Water magazine,Water &
Humankind…)

iv


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lónh vực / cấp độ khác
nhau nhưng không được định nghóa rõ ràng và cụ thể. Ở cấp ngành / công ty, cạnh
tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các công ty trong việc giành một nhân
tố sản xuất hay khách hàng để tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường
để thu lợi nhuận cao (Chính sách cạnh tranh ở Việt Nam, Viện Nghiên cứu quản lý
kinh tế TW).
Khái niệm trên cho thấy các điều kiện để xuất hiện cạnh tranh ở cấp độ vi
mô là:
-

Tồn tại một thị trường.

-

Có ít nhất 2 thành viên bên cung hay bên cầu.

-

Mức độ đạt mục tiêu của thành viên này sẽ ảnh hưởng đến mức độ đạt mục
tiêu của các thành viên khác.
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của

nền kinh tế thị trường. Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trường. Cạnh
tranh trong nền kinh tế thị trường là một cuộc đua không dứt, không bị gián đoạn
về thời gian. Trong kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
phải nỗ lực đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thông qua các biện pháp như cải
tiến chất lượng, phương thức bán hàng… đồng thời tiết kiệm chi phí nhằm đạt lợi
nhuận cao. Vì doanh nghiệp nào cũng muốn bán được nhiều hơn, thu lợi nhiều hơn
nên phải tranh đua với nhau. Như vậy, cạnh tranh là tất yếu của nền kinh tế thị
trường.

1


Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác
nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực như sản
phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,….Giống như quy luật sinh tồn và đào thải
trong tự nhiên của Darwin, quy luật cạnh tranh loại những thành viên yếu kém
khỏi thị trường, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất. Cạnh tranh còn
giúp thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có
hạn. Đây chính là động lực của nền kinh tế vì nó buộc các đối thủ tham gia cạnh
tranh phải cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tạo ra giá trị tăng
thêm cho sản phẩm… nhằm thu hút khách hàng, chiếm lónh thị trường để đạt lợi
nhuận cao. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những tiêu cực như cạnh tranh thiếu sự
kiểm soát, cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến phát triển sản xuất tràn lan, lộn
xộn, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé” và làm thiệt hại quyền lợi người tiêu dùng.
1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Thuật ngữ “Năng lực cạnh tranh” dù được sử dụng rất rộng rãi nhưng vẫn
chưa có một khái niệm rõ ràng cũng như cách thức đo lường năng lực cạnh tranh cả
ở cấp quốc gia lẫn cấp ngành / công ty.
1.1.1 Năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì
năng lực cạnh tranh của ngành / công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi
phí sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là
điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế.
Còn theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng
lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị
trường trong và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng
suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất
lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào….
2


Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty /
ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay
thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành / công ty
đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. (Nâng cao năng lực cạnh
tranh và bảo hộ sản xuất trong nước, Tập thể tác giả)
Còn “Quan điểm quản trị chiến lược” của M. Porter thì cho rằng chiến lược
cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực
độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện
tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng. (Chiến lược cạnh tranh, M.
Porter)
Từ các quan điểm trên, theo người viết, năng lực cạnh tranh có thể được đúc
kết là khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh bằng các
biện pháp như sáng tạo ra sản phẩm độc đáo, giá rẻ… nhằm xác lập vị thế trên thị

trường và đạt lợi nhuận cao.
Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải xác định lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp nằm ở chổ nào và các biện pháp chiến lược nào
để nâng cao được lợi thế cạnh tranh, khai thác nội lực dựa trên cơ sở 3 chiến lược
tổng quát: Nhấn mạnh chi phí; khác biệt hoá; tập trung vào trọng điểm.
Các bước tiếp cận xác định lợi thế cạnh tranh:
- Phân tích môi trường: Dựa trên phân tích “5 lực lượng cạnh tranh” của M.
Porter. Sức mạnh tổng hợp của 5 lực lượng này ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp cũng như quyết định mức độ cạnh tranh và mức lợi nhuận
của ngành. Doanh nghiệp khai thác lợi thế cạnh tranh ở những yếu tố có áp lực
cạnh tranh thấp nhất mà mình điều khiển được.

3


CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới vào
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
NGƯỜI
CUNG
ỨNG

Quyền lực
thương lượng
của người
cung ứng

Quyền lực
thương lượng
của người
mua

NGƯỜI
MUA

Cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại
Nguy cơ đe dọa từ các
sản phẩm thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1: 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT 1996)
- Phân tích và khai thác nội lực: So sánh chuỗi giá trị của doanh nghiệp (các hoạt
động tạo ra và làm tăng giá trị cho khách hàng) với của đối thủ (các hoạt động
tương ứng) và của khách hàng (tập hợp các yêu cầu về sản phẩm). Trên cơ sở đó
phát huy các điểm mạnh, tạo nguồn lực mới, nâng cao năng lực, khai thác những
điểm yếu của đối thủ, …để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ.
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Các (quản trị tổng quát, kế toán, tài chính, hoạch định chiến lược)
hoạt
Quản trị nguồn nhân lực (tuyển chọn, huấn luyện, phát triển)
động
hỗ Phát triển công nghệ (R&D, cải tiến sản phẩm và quy trình)
trợ
Mua sắm (mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp)

Các hoạt
động đầu vào
(sử dụng
nguyên vật
liệu thô
và tồn trữ)

Vận hành
(máy móc,
lắp ráp,
kiểm tra)

Các hoạt Marketing và
động đầu ra
bán hàng
(tồn trữ
(định giá,
thành phẩm
phân phối,
và phân loại
quảng cáo,
sản phẩm )
khuyến mãi)

4

Dịch vụ
(Lắp đặt,
sữa chữa,
bảo hành)

Lợi
nhuận
biên
tế


Hình 2: Chuỗi giá trị của Porter
(Nguồn: Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York, Free Press, 1986)
- Khai thaùc caùc cơ hội và thị trường chưa được khai phá: Tạo ra và đáp ứng các
nhu cầu mới mà có thể chính khách hàng cũng chưa biết hay tiếp cận các nhóm
khách hàng mới từ đó làm thay đổi cơ bản về ranh giới ngành, các tiêu chuẩn
ngành, luật chơi…. Các doanh nghiệp tìm kiếm các nhóm khách hàng mới, công
dụng mới của sản phẩm, kích thích tăng mức tiêu thụ làm tăng tổng nhu cầu trên
thị trường.
- Khai thác sự thay đổi: Tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ nhanh và linh hoạt hơn đối
thủ trong việc chớp lấy các cơ hội thị trường, đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi.
Các công ty phải có các nguồn lực đa dạng, dễ chuyển đổi, độc đáo và mang tính
sáng tạo.
1.1.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của
các doanh nghiệp. Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình chiến lược cạnh
tranh phù hợp bao gồm các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để vươn
lên tới một vị thế mà nơi đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi lại và tác động
đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả. Việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của các công ty trong ngành góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn
ngành. Ví dụ cuộc cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu, giảm áp lực
từ khách hàng hay cạnh tranh sản xuất chất lượng cao hơn, giá rẻ hơn...có lợi cho
toàn ngành. Tuy nhiên cạnh tranh của các đối thủ cũng có thể tác động tiêu cực
đến thị trường và xã hội. Cạnh tranh về giá là một ví dụ thường làm giảm lợi

nhuận của toàn ngành.

5


1.2 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Tuy khái niệm về chiến lược cạnh tranh còn nhiều tranh cãi nhưng có thể
được hiểu như là “sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục tiêu) mà công ty
đang tìm kiếm với các phương tiện (các chính sách chức năng) thích ứng nhờ đó
công ty đạt được các mục tiêu của mình” (Chiến lược cạnh tranh, M. Porter). Như
vậy, chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp sẽ gồm 2 yếu tố: Mục tiêu và
các phương tiện. Giống như một bánh xe mà trục là mục tiêu, các chính sách chức
năng phải tỏa ra từ trục và hướng về các trục
Danh mục
sản phẩm

Thị trường
mục tiêu

Tài chính &
kiểm soát

Marketing
MỤC TIÊU
Công
Các mục
ty sẽ
tiêu lợi
Nghiên

cạ
n
h
nhuận, thị
cứu &
Tiêu thụ
tranh
phần,
triển khai
như thế trách
nào
nhiệm xã
Phân phối
hội…
Thu mua
Nhân sự &
Lao động

Sản xuất

Hình 3: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT 1996)
1.2.2 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh.
- Xem xét chiến lược hiện tại: gồm cả các giả thiết về vị trí của công ty, điểm
mạnh và điểm yếu, về các đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển của
ngành.
- Phân tích môi trường hoạt động: các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến
lược cạnh tranh.

6

- Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thiết, đề ra và lựa chọn các
phương án chiến lược dựa trên 3 chiến lược tổng quát.
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh:
Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh các doanh nghiệp xác định các điểm
mạnh và điểm yếu của mình so với các lực lượng cạnh tranh trong mối tương quan
với các cơ hội và nguy cơ mà môi trường vó mô mang lại cho ngành.
Điểm mạnh và
điểm yếu
của công ty

Các
yếu tố
trong
nội bộ
công ty

Cơ hội và những
mối đe dọa (khách
hàng, đối thủ, công
nghệ, KHKT)
Các
yếu tố
bên
ngoài
công ty

Chiến lược
cạnh tranh

Tổ chức & quản lý
(nhân lực, quản lý
điều hành)

Những đòi hỏi
của xã hội

Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT 1996)
™ Nhóm các yếu tố bên ngoài:
• Các cơ hội và nguy cơ từ thị trường: Cơ hội thị trường có thể là sự xuất hiện
hay gia tăng của một nhu cầu nào đó do môi trường thay đổi, hay cũng có thể là sự
rút lui của một số đối thủ cạnh tranh. Ngược lại nhu cầu sụt giảm làm tăng cạnh
tranh, dẫn đến nguy cơ giảm lợi nhuận.
• Các áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh (hình 1): đối thủ cạnh tranh hiện tại;
đối thủ cạnh tranh tiềm năng; sản phẩm thay thế; khách hàng và nhà cung cấp.
Phân tích và dự đoán các hành vi của đối thủ cạnh tranh là trung tâm của
việc xây dựng chiến lược cạnh tranh. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, việc lựa
chọn đối thủ nào là rất quan trọng, và không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu mà
còn các đối thủ tiềm năng mới nhập cuộc hay do sát nhập lại.
7


• Khoa học kỹ thuật và công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ
nhanh chóng đã làm xuất hiện các vật liệu mới, các loại máy móc mới, phương
pháp quản lý và kinh doanh mới đã ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Ví dụ sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã thúc đẩy sự phát triển
của thương mại điện tử (E-commerce) hình thành một lónh vực cạnh tranh mới.
• Các chính sách định hướng của Nhà nước: Nhà nước có thể tác động đến

chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua các chính sách phát triển,
hạn chế hay cấm đoán việc gia nhập ngành và các công cụ như giấy phép, tiêu
chuẩn chất lượng...
™ Nhóm các yếu tố bên trong:
• Các nguồn lực và năng lực của công ty: Vốn, công nghệ, uy tín nhãn hiệu,
nguồn nhân lực, mạng lưới phân phối… là những yếu tố quyết định đến việc thực
thi các chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải so sánh các nguồn lực và
năng lực của mình với của đối thủ, tập hợp yêu cầu của khách hàng để tìm ra các
điểm mạnh – điểm yếu của mình so với đối thủ. Đồng thời phải tính đến chi phí để
áp dụng chiến lược đó.
• Yếu tố tổ chức – quản lý của công ty: Cơ cấu tổ chức, quản trị nguồn nhân
lực, văn hóa tổ chức là những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược.
Từ phân tích các yếu tố trên, các doanh nghiệp có thể chọn cho mình phương
sách tấn công hay phòng thủ hay né tránh cạnh tranh hay phản ứng nhanh (Phụ lục
1A: Các định hướng cạnh tranh) nhằm tạo được vị trí chắc chắn trong ngành, để
đối phó thành công với năm lực lượng cạnh tranh.
1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Theo M. Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù (Phụ lục 1B: Các chiến
lược đặc thù) nào cũng phải dựa trên 1 trong 3 chiến lược tổng quát: Chi phí thấp;
Khác biệt hóa; Tập trung vào trọng điểm.

8


MỤC TIÊU CHIẾN LƯC

LI THẾ CHIẾN LƯC

Toàn
ngành

Tính duy nhất được
khách hàng nhận biết

Mức chi phí thấp

KHÁC BIỆT
HÓA

NHẤN MẠNH
CHI PHÍ

Chỉ một phân
khúc cụ thể

TRỌNG TÂM HÓA

Hình 5: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
(Nguồn: Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT 1996)
- Chiến lược nhấn mạnh chi phí: Chiến lược này nhấn mạnh việc sản xuất ra
những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp cho các khách hàng nhạy
cảm với giá. Chiến lược theo đuổi một quy mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát
chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng, dịch vụ… là những yếu tố không thể bỏ qua.
Chiến lược chi phí thấp có những ưu điểm sau:
9 Chi phí thấp mang lại lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành. Nếu có
chiến tranh giá thì công ty với chi phí thấp hơn vẫn có lợi khi lợi nhuận của đối thủ
bằng không.
9 Chi phí thấp cũng đặt công ty vào vị trí thuận lợi hơn các đối thủ trước các
sức ép của khách hàng lớn và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế, cũng như giúp
công ty năng động hơn trong đối phó với các biến động về chi phí đầu vào. Lợi thế

về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn chặn
đối thủ mới gia nhập ngành.
- Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược này theo đuổi việc tìm kiếm sự duy
nhất, độc đáo riêng về sản phẩm,… được khách hàng nhận biết và nhằm vào các
khách hàng tương đối không nhạy cảm về giá. Các ví dụ về khác biệt hoá như sự
điển hình về thiết kế, uy tín nhãn hiệu, đặc tính sản phẩm, mạng lưới bán hàng,
9


quảng cáo mạnh…. Tuy chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản nhưng
chiến lược khác biệt hóa nhất thiết phải xét đến yếu tố chi phí. Mức chênh lệch về
giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các chi phí tăng lên do
tăng cường R&D, mua nguyên vật liệu chất lượng…. Không phải toàn bộ khách
hàng có khả năng và sẳn sàng thanh toán cho mức giá cao hơn.
Chiến lược khác biệt hóa có các ưu điểm:
9 Sự khác biệt hóa giúp công ty tăng sự cách biệt và có được vị thế thuận lợi
hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin của
khách hàng vào sản phẩm. Niềm tin của khách hàng cũng chính là một rào cản gia
nhập ngành.
9 Khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không có điều
kiện so sánh nên giá cả ít biến động hơn làm tỷ lệ lợi nhuận cao hơn. Lợi nhuận
cao còn giúp công ty dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp.
- Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Chiến lược lựa chọn một số phân khúc
thị trường và các trên cơ sở phân khúc mục tiêu đó mà tập trung vào mức chi phí
thấp hay sự khác biệt hóa hay cả hai. Chiến lược tập trung vào trọng điểm là sự
thực hiện chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa hay cả hai trên một
phạm vi thị trường hẹp nên nó cũng có các ưu điểm như của một trong hai hay cả
hai chiến lược tổng quát trên.
Các công ty lớn với những nguồn lực, thị phần lớn có thể cạnh tranh dựa trên
cơ sở nhấn mạnh chi phí hay cơ sở khác biệt hoá trong khi các công ty nhỏ hơn

thường dựa trên cơ sở tập trung vào trọng điểm.
1.3 NĂM LỰC LƯNG CẠNH TRANH
Thực trạng cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh
cơ bản. Những lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng điểm xây dựng
chiến lược.

10


1.3.1 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ mới gia nhập ngành mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong
muốn chiếm lónh một thị phần nào đó và có thể cả những nguồn lực to lớn. Sự gia
nhập ngành của một công ty đa dạng hoá hoạt động được coi như là sự nhập cuộc
của đối thủ mới cho dù không có thực thể nào mới được tạo ra.
Các rào cản gia nhập càng thấp và mức độ hấp dẫn của thị trường càng cao
thì số lượng các công ty gia nhập ngành càng nhiều, cạnh tranh càng quyết liệt. Ví
dụ nhu cầu NK-NTK cao, đầu tư sản xuất NTK thấp nên hàng loạt cơ sở sản xuất
NTK ra đời.
1.3.2 Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành
Các đối thủ sử dụng các chiến thuật cạnh tranh về giá, quảng cáo, sản phẩm,
tăng cường phục vụ khách hàng… để cải thiện vị trí của mình trong ngành. Cạnh
tranh thiếu sự kiểm soát gây thiệt hại cho các công ty trong ngành và ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của toàn ngành. Bên cạnh đó, cạnh tranh không lành
mạnh, “cá lớn nuốt cá bé” còn tác động tiêu cực đến nền kinh tế. Ví dụ cuộc chiến
“bán phá giá” của Coca Cola và Pepsi trên thị trường NGK có ga đã làm tê liệt
ngành NGK có ga nội địa.
1.3.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng công năng với sản phẩm của
ngành. Khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá cả của sản
phẩm tăng lên quá cao. Đối phó với các sản phẩm thay thế là một vấn đề chung

của toàn ngành đòi hỏi các phản ứng tập thể của các công ty như nâng cao chất
lượng sản phẩm, các hoạt động marketing hỗn hợp, phát triển mạng lưới phân
phối…. Đối ngành NK-NTK thì sản phẩm thay thế là tất cả các thức uống khác
ngoài NK-NTK gồm rượu, bia, nước ngọt, trà… Các loại sản phẩm thay thế này có
thể cạnh tranh với NK-NTK cả trên phương diện người tiêu dùng lẫn hệ thống
phân phối.

11


1.3.4 Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của công ty bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng vật tư hàng
hóa…. Đội ngũ lao động cũng là một lực lượng cung ứng có quyền lực rất lớn trong
nhiều ngành. Ví dụ bao bì nhựa chiếm một tỉ lệ lớn trong giá thành NK-NTK đóng
chai nên sự biến động giá cả nguyên liệu nhựa có ảnh hưởng lớn đến khả năng
cạnh tranh của các công ty.
1.3.5 Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng)
Người mua ép giá sản phẩm giảm xuống, đòi hỏi chất lượng tốt hơn và được
phục vụ nhiều hơn và còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Hệ thống
phân phối là một lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện các chiến lược
của các doanh nghiệp.
Lựa chọn khách hàng là một trong những quyết định chiến lược quan trọng
giúp công ty cải thiện vị thế chiến lược của mình và làm nâng cao năng lực cạnh
tranh.
1.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
Ma trận hình ảnh cạnh tranh phản ánh năng lực cạnh tranh của các công ty có
vai trò chủ chốt, có khả năng chi phối và khống chế thị trường trong ngành dựa
trên các điểm mạnh, điểm yếu của các công ty đó trong việc ứng phó lại các yếu
tố bên ngoài và bên trong then chốt cho thành công. Vấn đề nâng cao năng lực

cạnh tranh của các công ty này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngành.
Có 5 bước trong việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Xác định các yếu tố bên ngoài và bên trong có vai trò quyết định đối
với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và ngành. Thường ít nhất là 10 yếu tố bao
gồm các cơ hội, đe dọa từ môi trường như sự thay đổi về nhân khẩu học, cạnh
tranh… và các yếu tố bên trong như hiệu quả các hoạt động marketing, khả năng
tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển ….

12


Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) đối với hiệu quả cạnh tranh của các doanh nghiệp
và của ngành. Tổng các mức phân loại của các yếu tố bằng 1,0. Mức độ quan
trọng được xác định qua so sánh các đối thủ cạnh tranh với nhau hay trên cơ sở
thảo luận nhóm.
Bước 3: Cho điểm phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố dựa trên khả năng
phản ứng của các doanh nghiệp đối với các yếu tố này do các chiến lược cạnh
tranh hiện tại mang lại. Điểm 4 là phản ứng tốt, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung
bình và 1 là kém thích ứng.
Bước 4: Xác định số điểm quan trọng bằng cách nhân mức độ quan trọng của
mỗi yếu tố với điểm phân loại của nó. Tính tổng số điểm quan trọng của từng
doanh nghiệp bằng cách cộng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố của doanh
nghiệp đó. Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4 và thấp
nhất là 1.
Bước 5: Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (theo bảng 1):
Bảng 1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh mẫu
Chỉ tiêu

Điểm

Điểm

Điểm

Điểm

Điểm

Điểm

quan

phân

quan

phân

quan

phân

quan

trọng

loại

trọng

loại

trọng

loại

trọng

ngoài

và bên trong
Tổng

số

điểm

quan

Đối thủ 2

Mức độ

Các yếu tố
bên

Đối thủ 1

trọng

13


Tóm lại, trong tình hình cạnh tranh quyết liệt trên thị trường NK-NTK tại
TP.HCM hiện nay, những khái quát về cơ sở lý luận cạnh tranh rất hữu ích cho
việc phân tích, đánh giá thực trạng cạnh tranh của ngành NK-NTK, làm cơ sở cho
việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
NK-NTK có sản phẩm tiêu thụ tại thị trường TP.HCM nói riêng và của ngành NKNTK tại TP.HCM nói chung.

14


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NƯỚC KHOÁNG,
NƯỚC TINH KHIẾT TẠI TP.HCM
TỔNG QUÁT VỀ NGÀNH NƯỚC GIẢI KHÁT
2.1.1 Vai trò và vị trí của ngành nước giải khát trong nền kinh tế quốc dân
Nước có vai trò thiết yếu đối với cuộc sống. Ngày nay, ngoài việc để giải
khát, nhu cầu của con người về nước ngày càng đa dạng hơn như bổ dưỡng, tiện
lợi, sảng khoái….
Ở nước ta, ngành công nghiệp NGK – trải qua một thời gian dài thăng trầm
sau ngày thống nhất đất nước – đã thật sự hồi sinh và phát triển nhanh chóng,
chiếm một vị trí đáng kể trong nền kinh tế quốc dân.
Nước uống đóng chai là một thị trường mới nổi lên, thoạt tiên đáp ứng nhu
cầu khách du lịch và người nước ngoài. Do mức sống ngày càng cao, chất lượng
nước máy giảm sút,… mà nhu cầu tiêu dùng nước đóng chai trong đời sống hàng
ngày hình thành và phát triển mạnh. Ngoài ra khi xã hội công nghiệp hoá thì nước

uống đóng chai còn chứng tỏ ưu thế về tiết kiệm thời gian và tiện lợi. Những yếu
tố trên đã thúc đẩy hình thành một thị trường nước uống đóng chai nội địa với
nhiều chủng loại, nhãn hiệu… và tạo nên triển vọng phát triển cả chiều rộng và
chiều sâu của ngành trong thời gian sắp tới.
2.1.2 Khái quát về ngành nước giải khát

11