Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần điện tử biên hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ VĂN CHÚNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2005


MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU............................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1........................................................................................................................ 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 5
1.1
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, VAI TRÒ VÀ
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ....................................................................................................... 5
1.2

CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............. 7

1.3

CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 8

1.4

ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH ĐIỆN TỬ ........................ 10

1.5

TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM ............................ 14

1.6

KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC NƯỚC ................... 16

CHƯƠNG 2........................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QỦA CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒAERROR! BOOKMARK N
2.1

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒAERROR! BOOKMARK NOT D

2.2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒA.................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2.3
ĐÁNH GIÁ KẾT QỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒA ............................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CHƯƠNG 3........................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒAERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.1
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐIỆN TỬ BIÊN HÒA ....................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.2

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒA ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.3

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ......................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

KẾT LUẬN .......................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Làm thế nào để phát huy được tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ,
nhân viên luôn là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp.
Thực tiễn đã chứng minh, doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác hiệu qủa
nguồn nhân lực thì sẽ có những động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên
thò trường.
Ở Việt Nam hiện nay, sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính
khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên trong nền kinh tế thò trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trò
gia Việt Nam ngày càng phải lónh hội được những phương pháp về quản trò con
người. Trong khi đó tình hình chung quản trò nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Việt Nam vẫn đôi lúc còn chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức,
mặc dù trong qúa trình đổi mới, cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực
tiễn quản trò nguồn nhân lực.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lónh vực sản xuất và kinh doanh các
sản phẩm điện tử tiêu dùng, Công ty cổ phần điện tử Biên Hòa phải thường
xuyên đương đầu với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trường, sự cạnh
tranh đang gia tăng và ngày càng quyết liệt nên hoạt động sản xuất kinh doanh
ngày càng hết sức khó khăn. Bên cạnh đó, trên thò trường lao động ngày càng

diễn biến phức tạp, một số doanh nghiệp hoạt động cùng ngành nghề đã bắt
đầu thực hiện chiến dòch lôi kéo những nhân sự giỏi trong ngành điện tử về
phía họ bằng nhiều chiêu thức hấp dẫn lôi cuốn.


Trong điều kiện như vậy, công ty đã hết sức nỗ lực dùng nhiều biện pháp
để có thể tồn tại và phát triển như: đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm, tìm kiếm thò trường… tuy vậy hoạt động quản trò nguồn nhân lực vẫn
chưa được công ty quan tâm đúng mức và đến nay chưa có một nghiên cứu
chính thức về hoạt động này.
Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Một số biện pháp hoàn
thiện công tác quản trò nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần điện tử Biên Hòa”
để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• Qua nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản trò nguồn nhân lực để rút ra
những cơ sở lý luận và mô hình quản trò nguồn nhân lực vận dụng phù
hợp trong điều kiện thực tế.
• Phân tích thực trạng và đánh giá kết qủa công tác quản trò nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần điện tử Biên Hòa.
• Đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác quản trò nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần điện tử Biên Hòa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác đònh là quản trò con
người trong Công ty cổ phần điện tử Biên Hoà.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu sẳn có
về lý thuyết và thực tiễn quản trò nguồn nhân lực. Đồng thời thực hiện khảo sát
điều tra, phân tích đònh lượng, mô tả, so sánh, đối chiếu, logic và lòch sử, phân
tích và tổng hợp để làm sáng tỏ và cụ thể hóa nội dung nghiên cứu.
5. Những đóng góp mới của luận văn

Qua việc trình bày, phân tích những nội dung đã được xác đònh, luận văn có
những đóng góp mới sau đây :
• Hệ thống hóa và làm sáng tỏ một số đặc trưng của công tác quản trò
nguồn nhân lực ngành điện tử nói chung và Công ty cổ phần điện tử
Biên Hòa nói riêng.
• Đònh lượng đo lường mức độ hài lòng của nhân viên để biết mức độ đáp
ứng của công ty so với yêu cầu của nhân viên.
• Xây dựng tiêu chí đánh giá công việc để làm cơ sở trả lương nhân viên
theo công việc đảm trách.
6. Nội dung luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn gồm ba chương như sau:
• Chương 1: cơ sở lý luận về công tác quản trò nguồn nhân lực.
• Chương 2: phân tích thực trạng và đánh giá kết qủa công tác quản trò
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần điện tử Biên Hòa.
• Chương 3: một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trò nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần điện tử Biên Hòa.


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, VAI
TRÒ VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
1.1.1 Khái niệm quản trò nguồn nhân lực
Quản trò nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản là “quản trò” và
“nguồn nhân lực”.
Quản trò là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu
quả cao bằng và thông qua người khác. Còn nguồn nhân lực của một tổ chức
được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết

với nhau theo những mục tiêu nhất đònh của tổ chức đề ra.
Do vậy, quản trò nguồn nhân lực là một nghệ thuật trong việc tuyển dụng và
quản lý con người bằng việc khuyến khích, tạo động cơ thúc đẩy và làm thỏa
mãn họ một số yêu cầu nhất đònh khi thực hiện tốt các mục tiêu đề ra của tổ
chức.
1.1.2 Mục tiêu của quản trò nguồn nhân lực
Quản trò nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trò con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau :
• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được khuyến khích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với
công việc và doanh nghiệp.


1.1.3 Vai trò của quản trò nguồn nhân lực
Có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất hiện nay của nền kinh
tế đó là nguồn nhân lực, khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực
không phải chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây
giờ lại là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trò của họ. Những nghiên cứu khác
nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh
nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò
quản trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình. Tầm quan trọng của quản trò
nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỹ gần đây khi cả
trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bò ngày càng nâng cao, công
việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc tăng, hầu hết các
doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh găy gắt trên thò trường, phải vật
lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của nhân
viên.

1.1.4 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác quản trò nguồn nhân lực
Một tổ chức là một nhân tố hình thành và hoạt động trong những môi trường
nhất đònh nên các hoạt động của tổ chức phải phù hợp với các nhân tố của môi
trường. Khi các nhân tố của môi trường thay đổi thì các tổ chức, doanh nghiệp
cũng phải điều chỉnh công tác quản trò cho phù hợp với sự thay đổi đó.
Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trò nguồn nhân lực của một tổ chức
thường được chia làm hai nhóm cơ bản là môi trường bên ngoài và môi trường
bên trong.
• Môi trường bên ngoài của tổ chức được phân làm hai nhóm: môi trường
vó mô và môi trường tác nghiệp. Môi trường vó mô gồm các yếu tố nằm
ngoài tổ chức, đònh hình và có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp và


môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức như: các
yếu tố kinh tế, chính trò, chính sách của chính phủ, văn hoá xã hội, điều
kiện tự nhiên, trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, … Môi trường tác
nghiệp gồm các yếu tố nằm ngoài tổ chức, đònh hướng cạnh tranh trong
ngành như tính chất, đặc điểm hoạt động của ngành, các đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, người cung ứng nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn
và các hàng hoá thay thế.
• Môi trường nội bộ gồm các yếu tố nằm bên trong tổ chức như: nguồn
nhân lực, tài chính, văn hoá công ty, chiến lược, trình độ công nghệ, kỹ
thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.
1.2 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
Hai mục tiêu cơ bản của quản trò nguồn nhân lực là tăng năng suất lao động,
hiệu qủa kinh doanh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Quản
trò nguồn nhân lực tốt thể hiện kết qủa kinh doanh cao, tạo được uy tín trên thò
trường, nhân viên an tâm phấn khởi, cố gắng làm việc tốt và gắn bó với doanh
nghiệp. Vì vậy, kết qủa quản trò nguồn nhân lực được đánh giá đònh lượng theo

2 chỉ tiêu:
1.2.1 Nhóm chỉ tiêu lợi ích kinh tế trong việc sử dụng nguồn nhân lực
Nhóm chỉ tiêu này gồm 2 chỉ tiêu:
• Chỉ tiêu doanh thu/nhân viên (hay còn gọi là năng suất lao động tính
theo doanh thu) : chỉ tiêu này tính toán dựa trên cơ sở doanh thu và số
lao động sử dụng bình quân trong năm theo công thức dưới đây:
Doanh thu/nhân viên =

Tổng doanh thu
Tổng số lao động bình quân sử dụng trong năm


• Chỉ tiêu lợi nhuận/nhân viên : tính toán dựa trên cơ sở lợi nhuận và số
lao động sử dụng bình quân trong năm theo công thức dưới đây:
Lợi nhuận /nhân viên =

Tổng lợi nhuận
Tổng số lao động bình quân sử dụng trong năm

1.2.2 Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp
Chỉ tiêu này đánh giá thông qua nhận đònh của nhân viên về mức độ hài
lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào
tạo, thăng tiến, lương bổng….
Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên
trong công ty. Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau theo 5
bậc : 5 là rất tốt, 4 là tốt, 3 là trung bình, 2 là thấp, 1 là rất thấp. Từ đó ta có thể
đònh lượng đánh giá mức độ hài lòng nhân viên trong công ty.
1.3 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Các hoạt động liên quan đến quản trò nguồn nhân lực rất đa dạng và thay
đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ

yếu của quản trò nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau :
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác đònh những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân
tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên
và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng
các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh


nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch đònh nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông
tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác đònh năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh
nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất
kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo phát
triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu qủa
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng
chính là kích thích, động viên nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ
lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp:
• Chức năng kích thích, động viên nhân viên: liên quan đến các chính
sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh


nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công
việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách
thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn
thành và ý nghóa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt
động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kòp thời khen thưởng các
cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu qủa sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó,
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá
năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên.
• Chức năng quan hệ lao động liên quan các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như : ký kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức
năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm
lý tập thể và các giá trò truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa
mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.4 ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH ĐIỆN TỬ
1.4.1 Một số đặc điểm cơ bản của ngành công nghiệp điện tử Việt Nam

• Về sản phẩm
Các sản phẩm điện tử tiêu dùng chiếm tỷ trọng khoảng 40% tổng giá trò sản
xuất toàn ngành. Trong đó, chủ yếu là ti vi, đầu máy, được sản xuất dưới dạng
lắp ráp linh kiện với tỷ lệ nội đòa hóa từ 20% đến 60%, tiếp đó là các thiết bò


điện tử chuyên dụng và dòch vụ, linh kiện và vật liệu điện tử chiếm tỷ trọng rất
thấp chỉ có 3% giá trò sản xuất toàn ngành. Khả năng sản xuất linh kiện, vật
liệu điện tử vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu cho ngành công nghiệp điện tử
trong nước cả về số lượng, chủng loại và chất lượng. Ngành công nghiệp điện
tử Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào phụ tùng, linh kiện của nước ngoài, tỷ
trọng nhập khẩu trong các sản phẩm điện tử sản xuất tại Việt Nam rất lớn
chiếm đến 78% giá trò sản phẩm.
• Về công nghệ sản xuất
Công nghệ sản xuất của ngành điện tử Việt Nam vẫn còn ở trình độ đơn
giản, loại hình lắp ráp chiếm ưu thế. Giá trò gia tăng của các sản phẩm điện tử
Việt Nam thấp chỉ khoảng 5% - 10%. Phần lớn các sản phẩm được thực hiện
trên cơ sở mua bản quyền của nước ngoài bao gồm thiết kế nguyên bản sản
phẩm, trang bò và tổ chức dây chuyền sản xuất. Hiện nay, Việt Nam chưa phát
triển thiết kế gốc, chưa có nhãn mác thương mại đáng kể các mặt hàng điện tử
tiêu dùng lẫn điện tử công nghiệp, chưa có công nghệ sản xuất linh kiện, vật
liệu.
• Về thò trường
Ngành điện tử Việt Nam được chiếm lónh gần như hoàn toàn (khoảng
90%) bởi các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chủ yếu là Nhật Bản và
Hàn Quốc với hầu hết các nhà sản xuất nổi tiếng trên thế giới như : Sony,
Matsushita, Toshiba, JVC, Fujitsu, Samsung, LG, Daewoo…
Các sản phẩm điện tử thông dụng tiêu thụ chủ yếu ở thành thò và ở các
tầng lớp dân cư có thu nhập cao. Trong khi đó, ở thò trường nông thôn, giá cả
các sản phẩm điện tử vẫn còn quá cao so với mức thu nhập và cơ sở hạ tầng

như điện, đài phát thanh, truyền hình… chưa phát triển nên đã hạn chế rất lớn
nhu cầu tiêu thụ.
• Xu hướng đầu tư vào ngành điện tử ở Việt Nam
Hiện nay, khuynh hướng của các công ty đa quốc gia là không tập trung quá
nhiều vào một thò trường mà phân tán sang nhiều quốc gia để tránh rủi ro. Do
đó sau một thời gian đầu tư ồ ạt vào Trung Quốc, các nhà đầu tư nước ngoài,
nhất là Nhật, đang chú ý đến khu vực ASEAN trong đó Việt Nam đang hội đủ
các yếu tố thuận lợi nhất: các chính sách kinh tế thông thoáng và môi trường
kinh doanh ngày càng được cải thiện có lợi cho các nhà đầu tư, lao động khéo
tay, chăm chỉ, tiếp thu nhanh các kiến thức mới mà tiền lương chỉ bằng một nửa
Thái Lan và một phần tư Malaysia, Myanmar lao động cũng dồi dào và tiền
lương rẻ nhưng cơ sở hạ tầng, cơ sở pháp lý còn kém, Philippines và Indonesia
thì còn bất ổn về chính trò.
• Về các chính sách của Nhà nước
Ngành điện tử đang chòu tác động của 2 chính sách lớn của Nhà nước đó
là chính sách thuế nhập khẩu hàng điện tử và chính sách nội đòa hóa sản phẩm:
- Chính sách thuế nhập khẩu hàng điện tử
Trong thời gian qua, các doanh nghiệp điện tử Việt Nam phát triển được
chủ yếu là nhờ vào sự bảo hộ của Nhà nước thông qua hàng rào thuế quan. Tuy
nhiên, sự bảo hộ này sẽ không còn nữa khi Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh
tế của khu vực và thế giới và cam kết cắt giảm thuế quan đối với hàng điện tử.
Đến năm 2006, thuế nhập khẩu đối với tivi màu và đầu đóa hình chỉ còn 5%.
- Chính sách nội đòa hóa:
Nhà nước có nhiều chính sách khuyến khích, ưu đãi về thuế : chính sách nội
đòa hóa sản phẩm điện tử (xác đònh thuế nhập khẩu trên cơ sở tỷ lệ nội đòa


hóa). Chính sách khuyến khích nội đòa hóa sản phẩm của nhà nước đã hình

thành nhiều nguồn vật tư, linh kiện điện tử trong nước: vỏ nhựa, bóng đèn
hình, bao bì mốp chêm…của một số công ty như : Orion Hanel, Daewoo-Hanel,
Showpla, Visingpack… tuy nhiên tỉ lệ vật tư cung cấp trong nước vẫn còn thấp
nên vẫn phải nhập khẩu và phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài.
1.4.2 Một số đặc điểm quản trò nguồn nhân lực ngành điện tử Việt Nam
• Mặc dù công nghệ sản xuất vẫn còn ở dạng lắp ráp giản đơn, nhưng yêu
cầu tối thiểu về trình độ đối với công nhân sản xuất tương đối cao so với
các ngành công nghiệp khác.
• Nhu cầu lao động ít biến động.
• Chu kỳ sống sản phẩm ngắn, sản phẩm mới liên tục ra đời nên công tác
đào tạo được tổ chức thường xuyên mới đáp ứng yêu cầu.
• Ngành điện tử được xem là ngành công nghiệp sạch, môi trường làm
việc của người lao động tương đối tốt.
• Thu nhập của người lao động ngành điện tử ở mức tương đối khá so với
một số ngành công nghiệp khác.
•

Do yêu cầu công việc đòi hỏi tính chính xác cao, nhanh nhẹn trong thao
tác nên yêu cầu về tuổi đời lao động đối với công nhân sản xuất rất
quan trọng.

Riêng đối với công ty cổ phần điện tử Biên Hòa
Là công ty cổ phần được chuyển thể từ doanh nghiệp nhà nước chưa đầy 1
năm nên vẫn còn nhiều đặc điểm của một doanh nghiệp nhà nước như :
• Biên chế cồng kềnh, điều này không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao
động mà còn làm cho doanh nghiệp không có điều kiện tuyển thêm các


ứng viên xuất sắc từ thò trường, khó phân công bố trí lao động hợp lý, suy
giảm năng lực cạnh tranh trong nhân viên.

• Các công cụ động viên, kích thích nhân viên bò hạn chế và sử dụng
kém linh hoạt, mang tính phân bổ bình quân.
• Người lao động chủ quan do ổn đònh công việc, nên thường ít chủ động
trong công việc.
• Các chức danh quản lý hầu như đã cố đònh, rất ít thay đổi, vì vậy ít có
cơ hội thăng tiến cho những nhân viên còn lại.
1.5 TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM
Ngày nay, trong qúa trình đổi mới từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung
sang nền kinh tế thò trường, sự can thiệp của nhà nước vào các doanh nghiệp
giảm dần. Sự chuyển đổi rõ nét trong thực tiễn quản trò nhân lực ở Việt Nam là
qúa trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng,
từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao
động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống
lương bình quân và thâm niên do nhà nước hoạch đònh và chi trả sang hệ thống
trả công do doanh nghiệp chòu trách nhiệm. Sự khác biệt về thực tiễn quản trò
nhân sự của các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các
doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên nhà nước đã chuyển dần từ
trạng thái thụ động, dựa dẫm vào nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực,
dựa vào nỗ lực của chính bản thân mình.
1.5.1 Một số vấn đề cần phải giải quyết đối với nguồn nhân lực hiện nay
• Trình độ kỹ thuật của người lao động thấp.
• Thiếu các nhà quản trò có trình độ quản lý giỏi, đặc biệt là các chuyên
gia về quản trò nhân sự giỏi.


• Thừa biên chế nhưng lại thiếu người có trình độ, kỹ năng đáp ứng công
việc.
• Người lao động chưa có ý thức luật pháp và tác phong kỹ luật tốt.
• Vai trò người lao động chưa được quan tâm đúng mức, chưa xác lập
được mối quan hệ bình đẳng và hợp tác giữa người lao động với cấp quản

trò.
1.5.2 Đònh hướng chính sách quản trò nguồn nhân lực hiện nay
• Luôn lấy yếu tố con người là hàng đầu, chú trọng đầu tư và phát triển
cho nhân viên trong doanh nghiệp.
• Xây dựng lợi ích của doanh nghiệp gắn với lợi ích của nhân viên.
• Tạo môi trường làm việc thoả mái, quan hệ lao động hợp tác, bình
đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với nhà quản trò trong doanh
nghiệp.
• Chính sách quản trò nguồn nhân lực phải đi đôi và phục vụ cho chính
sách hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
• Các nhà quản trò phải có trình độ nhất đònh để áp dụng những kỹ năng
mới trong quản trò con người.
1.5.3 Phác thảo mô hình quản trò nguồn nhân lực của Việt Nam
Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trò nguồn nhân lực của đại học
Michigan vào điều kiện Việt nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình
quản trò nguồn nhân lực của Việt Nam (hình 1). Mô hình cho ta thấy :
Quản trò nguồn nhân lực thực hiện như một chiến lược chức năng. Ba
nhóm chức năng của quản trò nguồn nhân lực là thu hút, đào tạo phát triển và
duy trì nguồn nhân lực có quan hệ qua lại và quan trọng ngang nhau, phục vụ
cho mục tiêu của quản trò nguồn nhân lực.


Yếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra mục
tiêu quản trò nguồn nhân lực và các hoạt động chức năng tương ứng.
Hệ thống nguồn quản trò nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ
với văn hóa và cơ chế tổ chức, chòu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi
trường vó mô như hệ thống chính trò, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế xã
hội; trình độ công nghệ – kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh
doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức
riêng, tác động nhau và phối hợp cùng với quản trò nguồn nhân lực để tạo nên

hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp mình.
1.6 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC NƯỚC
1.6.1 Kinh nghiệm của Mỹ
Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên
thế giới tới kiếm sống với động lực thúc đẩy chủ yếu là các yếu tố tài chính,
kinh tế. Văn hóa của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghóa cao,
quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu. Người Mỹ chấp nhận xung
đột, coi xung đột là động lực phát triển. Đối với người Mỹ “việc làm ra tiền là
một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội”. Vì
vậy, các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích. Vò trí, chức tước trong
xã hội Mỹ không được đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền
thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá
nhân.
Trường phái quản trò nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá
trò văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường
phái quản trò mạnh và thành công nhất trên thế giới. Với những nét đặc trưng
sau:


• Thiết kế nội dung công việc cụ thể, phạm vi công việc rõ ràng cho từng
người thực hiện.
• Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ ràng thay đổi nhân sự, doanh nghiệp tôn
trọng sự tự do cá nhân của người lao động, không chú trọng quan tâm đến
đời sống, phúc lợi của nhân viên.
• Chú ý đến các kỹ năng, chuyên môn sâu, chuyên ngành trong đào tạo,
huấn luyện.
• Chú trọng vai trò quyền hạn cá nhân trong việc ra quyết đònh và chế độ
trách nhiệm cá nhân.
• Tôn trọng và phát triển quyền tự do cá nhân của nhân viên.
• Các hoạt động quản trò nguồn nhân lực có xu hướng thực dụng.

1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội
Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên
kết, phát triển. Nên hệ thống quản trò nguồn nhân lực Nhật Bản có những đặc
trưng sau:
• Doanh nghiệp là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối
quan hệ chồng chéo.
• Nhân viên và doanh nghiệp cùng chung vận mệnh do chế độ thâm
niên và việc làm suốt đời.
• Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời, nhân viên trung thành,
quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao,
chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không
hết giờ.


• Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú ý vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
• Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên
vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
• Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
• Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào
tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
• Ra quyết đònh theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trò.
Chính vì vậy, các công ty Nhật đã duy trì được hiệu quả sản xuất rất cao
thông qua sự hợp tác giúp đỡ và động viên lẫn nhau của những người cùng làm
công chứ không phải qua cạnh tranh giữa các thành viên riêng biệt. Sự thành
công huyền diệu trong quản trò được coi là một trong những nguyên nhân cơ
bản giúp nước Nhật tạo ra những bước tiến thần kỳ trong phát triển kinh tế giai
đoạn 1955-1975 và đã nổi tiếng.
Tuy nhiên, từ cuối 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn

hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi
căn bản. Trong nhiều doanh nghiệp dần dần hình thành sự đối nghòch về triết
lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên.
Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần cách sống phương Tây.
Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá
cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao
yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng hơn đến các
giá trò vật chất, không muốn làm việc nhiều giờ như thế hệ cha ông họ mặc dù
quản trò nguồn nhân lực của Nhật Bản đã có những điều chỉnh như: chế độ tiền
lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc,


thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công
việc nhưng mô hình quản trò của nước Nhật đã không còn phát huy được tác
dụng đối với đội ngũ nhân viên trẻ nữa.
Nếu thực tế phân tích so sánh những nét đặc trưng về văn hóa, cơ chế kinh
doanh và quản trò nguồn nhân lực của Nhật và Mỹ ta thấy đây là hai trường
phái, phong cách hoàn toàn trái ngược nhau nhưng nếu quản trò nguồn nhân lực
được thực hiện phù hợp với cơ chế kinh doanh và đặc điểm văn hóa thì vẫn
thành công.
Hiện nay hai trường phái quản trò này đang có xu hướng quan tâm hơn đến
khía cạnh nhân bản và các giá trò văn hóa, tinh thần, gia đình truyền thống.
Ngược lại, người lao động Nhật đang muốn doanh nghiệp có những biện pháp
khuyến khích vật chất, đề cao quyền tự do cá nhân hơn. Quản trò nguồn nhân
lực hiện đại của Mỹ đang có xu hướng dùng nhiều biện pháp để kích thích
tuyển dụng lâu dài, kích thích ý thức tập thể thông qua các hoạt động làm việc
theo nhóm v.v…
Những công ty thành công hàng đầu tại Mỹ lại là những công ty có triết lý
kinh doanh, văn hóa tổ chức, phong cách làm việc tương đối giống với mô hình
quản trò Nhật. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp của Nhật lại bắt đầu quan tâm

đến những yếu tố kích thích vật chất, đánh giá theo kết quả làm việc v.v…
1.6.3 Kinh nghiệm của Trung Quốc
Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam về văn hóa dân tộc,
chế độ chính trò, xã hội, trình độ phát triển kinh tế. Kinh nghiệm của Trung
Quốc có thể là bài học quý giá cho Việt Nam.
Trung Quốc có một nền văn hóa dân tộc cổ truyền rất phong phú nhưng
văn hóa tổ chức lại chòu ảnh hưởng chi phối của “phong cách xã hội chủ nghóa”


và có thực tiễn quản trò nhân sự tương tự như của Việt Nam, Liên Xô cũ và các
nước Đông Âu. Nhìn bề ngoài, chúng cũng giống như quản trò nguồn nhân lực
của Nhật Bản, nhưng nếu phân tích kỹ, chúng ta sẽ thấy những điểm khác nhau
căn bản. Theo đó, sự giống nhau về nội dung, hình thức thực hiện các chức
năng quản trò nguồn nhân lực của Nhật Bản và Trung Quốc bắt nguồn từ sự
giống nhau cơ bản trong tính cách con người thuộc nền văn hóa xã hội chủ
nghóa và văn hóa Nhật Bản như sự trung thành và tin tưởng tuyệt đối ở sự điều
hành, lãnh đạo của cấp trên, ý thức tập thể, đoàn kết …
1.6.4 Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là thành phố trẻ của châu Á được Âu hóa, thông thạo tiếng
Anh, chòu tác động mạnh của cả tư tưởng khổng giáo lẫn văn hóa phương Tây.
Chính phủ Singapore chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo đầu tư mạnh vào
phát triển nguồn nhân lực.
Singapore đã xác nhận các giá trò quốc gia cho phép công dân Singapore
giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình bao gồm: quyền lợi quốc
gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng, quyền lợi xã hội đặt trên quyền lợi cá
nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ của cộng đồng và tôn
trọng đối với các cá nhân; đồng lòng nhất trí, tránh xung đột; hòa hợp chủng
tộc và tôn giáo.
Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài
kích thích đầu tư, chuẩn bò sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật

cao; tuyển chọn các công ty nước ngoài đang phát triển, có công nghệ tiên tiến
và có chiến lược đầu tư lâu dài. Những nét chính trong cơ chế kinh doanh của
Singapore được thể hiện như sau:


• Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã
hội.
• Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh
nghiệp.
• Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí.
• Tất cả các doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển.
Tóm lại: Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh quyết liệt, nguồn
nhân lực giữ vai trò quyết đònh đến chất lượng phục vụ và sự thành công của
doanh nghiệp, do đó quản trò nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi
hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Chính vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng
các cơ sở lý thuyết của quản trò nguồn nhân lực kết hợp với kinh nghiệm thực
tiễn từ các nước vào trong môi trường ngành điện tử nói chung và công ty cổ
phần điện tử Biên Hòa nói riêng sẽ có những ý nghóa thiết thực và mang lại kết
qủa như mong đợi.


Chương 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QỦA
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒA
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN
HÒA
Công ty cổ phần điện tử Biên Hòa được chuyển thể từ doanh nghiệp nhà

nước Công ty điện tử Biên Hòa theo quyết đònh số 229/2003/QĐ-BCN ngày 24
tháng 12 năm 2003 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp. Giấy phép đăng ký kinh
doanh số: 4103002784 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp
ngày 21/10/2004.Vốn điều lệ của công ty là 60 tỷ đồng trong đó nhà nước
chiếm 51% và đăng ký kinh doanh các ngành nghề sau:
-

Sản xuất, bảo hành, kinh doanh các sản phẩm điện, điện tử và tin học.

-

Xuất nhập khẩu thiết bò, dụng cụ, phụ tùng, vật tư, sản phẩm điện, điện
tử và tin học.

-

Dòch vụ cho thuê nhà, văn phòng, cửa hàng, cửa hiệu, nhà hàng, siêu thò,
kho tàng, bến bãi cho các tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài;
dòch vụ du lòch, lữ hành, trò chơi, giải trí, trang trí.

-

Các dòch vụ sửa chữa, lắp đặt, bảo hành, bảo trì các sản phẩm điện, điện
tử, tin học.

Công ty có trụ sở chính đặt tại số: 52-54 Nguyễn Huệ, quận 1, thành phố Hồ
Chí Minh và các chi nhánh tại số 178 Bà Triệu, Hà Nội; Chi nhánh trung tâm
thương mại và dòch vụ tại số 97 Nguyễn Thò Minh Khai, quận 1, thành phố Hồ
Chí Minh và nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp Biên Hòa 1 tỉnh Đồng Nai.

Sản phẩm chủ yếu hiện nay của công ty là các sản phẩm điện tử, điện gia
dụng như: Tivi màu, đầu đóa hình, máy tăng âm, loa, máy lạnh, quạt … mang
thương hiệu BELCO. Dòch vụ chủ yếu hiện nay là cho thuê nhà văn phòng, cho
thuê nhà xưởng.
2.1.1 Cơ cấu tổ chức
Công ty tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, chia thành 3
khối chính (sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần điện tử Biên Hòa dưới đây) :
-

Khối sản xuất gồm các phòng kỹ thuật, phòng đảm bảo chất lượng (QA)
và các xưởng sản xuất. Khối này do một phó giám đốc phụ trách.

-

Khối kinh doanh gồm các đơn vò phục vụ công tác nhập khẩu và bán
hàng và dòch vụ gồm phòng kinh doanh, chi nhánh Hà nội, phòng xuất
nhập khẩu và trung tâm thương mại dòch vụ do một phó giám đốc phụ
trách.

-

Khối chức năng gồm các đơn vò quản lý nguồn lực công ty như nguồn
nhân lực, vật tư hàng hóa, tài chính gồm các phòng tổ chức lao động tiền
lương, phòng kế hoạch vật tư và phòng tài chính kế toán. Khối này do
giám đốc công ty phụ trách.
Với cách tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, cơ cấu tổ

chức thể hiện sự tách bạch, rõ ràng giữa các khối trong công ty: khối sản xuất,
khối kinh doanh và khối nghiệp vụ. Cũng theo cách tổ chức này mặc dù hoạt

động độc lập theo chức năng nhiệm vụ của đơn vò mình nhưng các đơn vò trong
cùng một khối do cùng một người phụ trách nên dễ tạo được sự phối hợp đồng
bộ giữa các đơn vò trong cùng khối với nhau. Cách tổ chức này có nhiều ưu
điểm trong việc phân cấp, điều hành hoạt động của công ty. Tuy nhiên, cơ cấu
tổ chức công ty còn những hạn chế sau:


-

Công ty chưa có bộ phận marketing riêng, phòng kinh doanh chỉ là đơn vò
chòu trách nhiệm về tiêu thụ sản phẩm.

-

Bộ phận nghiên cứu phát triển cũng chưa có, phòng kỹ thuật chỉ thực hiện
việc nghiên cứu, cải tiến các thiết kế có sẵn để phục vụ cho quy trình lắp
ráp.

2.1.2 Nguồn nhân lực
2.1.2.1

Số lượng, cơ cấu phẩn bổ

Tổng số lao động đến thời điểm 30/6/2005: 238 người. Trong đó: nam 145
người, nữ 93 người và được phân bổ theo cơ cấu : công nhân sản xuất trực tiếp
chiếm 39,9%, cán bộ quản lý chiếm 10,9%, nhân viên nghiệp vụ và phụ trợ
chiếm 49,2%.
Bảng 1: Phân bổ lao động tại các đơn vò
Số
ngư

ời

Đơn vò
Ban giám đốc

Đơn vò
Phòng xuất nhập khẩu

3

Số
ngư
ời
4

Phòng tổ chức lao động

15

Phòng kinh doanh

19

Phòng tài chính kế toán

7

Chi nhánh Hà Nội

18

Phòng kế hoạch vật tư

22

Trung tâm thương mại

16

Phòng kỹ thuật

29

Xưởng sản xuất số 1

80

Phòng đảm bảo chất lượng

10

Xưởng sản xuất số 2

15

Tổng cộng : 238 người
(Nguồn:số liệu phòng tổ chức lao động tiền lương Công ty cổ phần điện tử Biên Hòa)

2.1.2.2

Chất lượng lao động

• Chia theo trình độ