Định hướng phát triển viện kế toán quản trị doanh nghiệp đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LÊ NGỌC LỢI

C

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2005


CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC
Mọi tổ chức đều hoạt động dựa trên một lý thuyết kinh doanh nào đó,
tức là một tập hợp các giả đònh về công việc kinh doanh của nó là gì, đánh giá
kết quả kinh doanh như thế nào, khách hàng là ai, khách hàng đánh giá và trả
tiền cho cái gì. Chiến lược sẽ đưa lý thuyết kinh doanh đi vào hoạt động thực
tế. Mục đích của chiến lược là nhằm giúp cho tổ chức đạt được kết quả mong
muốn trong một môi trường hoạt động không dự đoán trước được, vì chiến lược
giúp cho tổ chức sẵn sàng nắm bắt đúng thời cơ. Nếu không nói được cái gì sẽ
dẫn dắt tổ chức đi đến kết quả mong muốn hay cái gì làm cho tổ chức đi chệch
hướng thì phải xem xét lại lý thuyết kinh doanh, bởi đó là dấu hiệu cảnh báo sự
sụp đỗ đến sớm. Chúng ta chỉ có thể thấy được cái gì là cơ hội cho công ty khi
chúng ta có một chiến lược cho công ty.
Hoạch đònh chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác đònh các yếu tố khuyết điểm và điểm mạnh
bên trong và các cơ hội và nguy cơ bên ngoài nhằm đề ra các mục tiêu dài hạn

xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế.
Ba hoạt động cơ bản trong quá trình hình thành chiến lược là nghiên cứu,
hòa hợp trực giác, và phân tích, đưa ra quyết đònh (Hình 1.1).
Thực hiện
nghiên cứu

Kết hợp trực
giác và phân
tích

Đưa ra
quyết đònh

Hình thành
Chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược (Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thò Liên Diệp)

Hình 1.1

Công tác nghiên cứu thực hiện việc thu thập và xử lý các thông tin về
các thò trường và ngành kinh doanh của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên
cứu là để xác đònh các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong


lónh vực kinh doanh cần phải hoạch đònh chiến lược. Các yếu tố bên trong có
thể được xác đònh theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích,
so sánh các giai đoạn trước với trung bình ngành. Các loại hình điều tra khác
cũng có thể được xúc tiến để thực hiện khảo sát các yếu tố bên trong như tinh
thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của

khách hàng.
Vì không có tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trò
buộc phải đưa ra quyết đònh liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ
làm lợi cho công ty nhiều nhất.
Các quyết đònh trong giai đoạn
hình thành chiến lược sẽ gắn tổ
chức với các sản phẩm, các thò
trường, nguồn tài nguyên , và
công nghệ cụ thể trong một
thời gian kéo dài.
Theo quan điểm của
Michael E. Porter

(1)

thì chiến

lược đặt ra nhằm giải quyết sứ
mệnh của doanh nghiệp nằm
trong một vòng tròn các quan
hệ và mục tiêu của doanh
nghiệp nằm ở tâm ( Hình 1.2).

Hình 1.2. Bánh xe chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: M. Porter, chiến lược cạnh tranh,
NXB KHKT, 1996)

Như vậy, khi hoạch đònh chiến lược, người ta cần phải xác đònh quan hệ của tất
cả các yếu tố như minh họa.
1.2. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC HÌNH THÀNH CHIẾN LƯC

Từ những khía cạnh mà M.Porter đưa ra, để có thể vận dụng tác động
hướng đến mục tiêu của doanh nghiệp, người ta lại tiếp tục triển khai các các
(1)

Micheal E. Porter : Là nhà khoa học nổi tiếng về quản lý của Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm
cố vấn của nhiểu công ty lớn và các tổ chức chính phủ trên thế giới.


tác động tổng thể đến quá trình hình thành chiến lược. Đó là, nếu tất cả các
yếu tố trên vận hành thì chúng chòu sự tác động nào ? đó là những điểm mạnh
hoặc những điểm yếu của công ty được phản ánh ngay trong nội bộ của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó còn có các tác động của môi trường bên ngoài mà trong
các tác động đó, bao hàm cả các tác động tạo điều kiện phát triển cho doanh
nghiệp (cơ hội) và tác động kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp (nguy
cơ)( 2 ). Hình 1.3. minh họa ý tưởng các tác động trong quá trình lập chiến lược.
Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty là toàn bộ tài sản và các kỹ
năng xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài
chính, hiện trạng công nghệ , danh tiếng, v.v. Giá trò cá nhân của một tổ chức
là động lực và nhu cầu của các nhà điều hành chủ chốt và những người khác,
những người sẽ thực thi chiến lược đã lựa chọn. Những điểm mạnh, điểm yếu
kết hợp với những giá trò đó sẽ quyết đònh những giới hạn nội tại (trong một
công ty) của một chiến lược
mà công ty có thể thực hiện
một cách thành công.
Các giới hạn bên ngoài
thì do môi trường ngành và
rộng hơn nữa xác đònh. Những
mong muốn xã hội, những cải
tiến về công nghệ v.v. cũng có
tác động lớn đến chiến lược

của công ty.

Điểm mạnh
và yếu của
công ty
Các nhân
tố trong
nội bộ.
Giá trò cá nhân
Của những người
thực hiện chủ yếu

Cơ hội và những đe
dọa của ngành về kinh
tế, kỹ thuật

Chiến lược
Cạnh tranh

Các nhân
tố bên
ngoài.
Những mong muốn
xã hội
rộng lớn hơn

Hình 1.3. Khung cảnh trong đó một chiến lược cạnh tranh
hình thành (Nguồn : Chiến lược cạnh tranh – M.Porter – NXB
KHKH - 1996)

1.2.1. Tác động của môi trường bên ngoài :
1.2.1.1. Môi trường Vó mô :
- Yếu tố công nghệ
Đánh giá môi trường công nghệ để xem xét công nghệ đang sử dụng có
(2)

Cơ hội và Nguy cơ là một thuật ngữ ám chỉ đến những khuynh hướng và sự kiện kinh tế, xã hội,
chính trò , công nghệ và cạnh tranh có thể làm lợi hoặc gây hại đến một tổ chức trong tương lai.


phù hợp hay hiện đại không. Các doanh nghiệp cần phải xem xét rằng những
công nghệ mà họ đang áp dụng có phải đã lạc hậu hay không. Vì yếu tố công
nghệ lạc hậu làm cho sản phẩm có chiều hướng lạc hậu bởi tác động trực tiếp
hay gián tiếp của công nghệ lạc hậu. Việc áp dụng công nghệ mới hiệu quả là
yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp nhưng sự thay đổi công nghệ đôi
khi lại thật sự là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp bò dính chặt vào công
nghệ cũ, vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn đònh tương đối và phù hợp
với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ.
- Chính sách của Chính phủ
Các yếu tố Chính phủ và chính trò ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp xuất
phát từ các chính sách trở thành quy đònh và luật . Những quy đònh về thuê
mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường, hàng rào thuế quan do
Chính phủ ban hành ảnh hưởng khá mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp.
Những thêm bớt của luật lệ có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là đe dọa quan
trọng về mặt chiến lược.
- Môi trường kinh tế
Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các
đơn vò kinh doanh. Những yếu tố ảnh lớn bao gồm : lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, sự
phát triển kinh tế, thu nhập đầu người.

- Các yếu tố xã hội
Những đặc trưng về đòa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng
quan trọng đến hầu hết tất cả các sản phẩm, dòch vụ, thò trường và người tiêu
thụ. Những thay đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan điểm sống
và hưởng thụ, mật độ dân cư, môi trường đòa lý là những thay đổi có tác động
toàn diện đến quá trình kinh doanh.
“Xu hướng số người cao tuổi tăng lên là tin tốt lành cho các nhà hàng,
khách sạn, hãng hàng không, tàu biển, các chuyến du lòch, nơi có đông người lui
tới, các công viên giải trí, dòch vụ và xa xỉ phẩm, các phương tiện di chuyển để


tập thể dục, các công ty xây nhà, nhà sản xuất đồ đạc, … Những người Mỹ cao
tuổi đặc biệt quan tâm đến việc chăm sóc sức khỏe, các dòch vụ tài chính, đi lại,
ngăn ngừa tội phạm và giải trí.”
(Fred R.David , Khái luận về quản trò chiến lược,NXB Thống kê, 2003)

- Các yếu tố tự nhiên
Sự gia tăng quan điểm bảo vệ môi trường càng làm cho các doanh
nghiệp đề xuất những chiến lược mà các chiến lược đó không thể né tránh các
đòi hỏi của việc bảo vệ môi trường. Khách hàng ngày nay đặc biệt quan tâm
đến những sản phẩm thỏa các điều kiện môi trường và họ chỉ thích dùng những
sản phẩm có những ưu điểm về môi trường trong quá trình sản xuất. Bên cạnh
đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác đònh chiến lược của
doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm tích cực giảm
thiểu chi phí trong khi vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên. Một số các
doanh nghiệp sống nhờ vào các yếu tố tự nhiên, một số khác thì một phần
tronh hoạt động của họ phụ thuộc vào tự nhiên.
1.2.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô là : đối

thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế. (Hình 1.4)


Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới.
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Người
Cung cấp

Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp

Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có mặt trong
ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua

Người
mua

Nguy cơ do sản phẩm,
dòch vụ mới thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.4 : Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
( Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS. Nguyễn Thò Liên Diệp, NXB Thống kê, 2003)

- Đối thủ cạnh tranh
Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ trang bò cho việc hoạch đònh
chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế đối thủ cạnh
tranh. Để làm được điều này, cần phân tích đối thủ cạnh tranh thông qua các
tiêu thức như : vò thế và nhận xét của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục
tiêu của đối thủ cạnh tranh, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, nền văn hóa của
đối thủ cạnh tranh, cơ cấu phí của đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu
của đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty. Họ trung thành với công ty là một
lợi thế thật sự. Họ tác động đến công ty qua việc mua sản phẩm, dòch vụ của
công ty và cũng tác động đến công ty qua áp lực thương lượng giảm giá hay
yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, dòch vụ. Tuy nhiên, họ được quyền
thực hiện các yêu cầu đó và sự tồn tại của doanh nghiệp chỉ có khi đáp ứng các


yêu cầu đó.
- Nhà cung cấp
Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhà cung cấp theo phạm vi đầy đủ bao
gồm các nhà cung cấp về vật tư, hàng hóa ; các nhà cung cấp về tài chính trong
cộng đồng tài chính; các nhà cung cấp nguồn nhân lực lao động cho doanh
nghiệp. Phân tích họ là nhằm né tránh áp lực tăng giá và giảm chất lượng sản

phẩm, dòch vụ do họ cung cấp. Phân tích họ để biết họ có đáng tin cậy hay
không hoặc để biết họ tín nhiệm chúng ta đến mức nào.
- Đối thủ tiềm ẩn mới
Một đối thủ mới tham gia vào ngành là nguy cơ làm giảm lợi nhuận và
thò phần của công ty tăng lên. Thông thường thì một đối thủ mới xuất hiện gặp
phải sự chống trả của các tổ chức đã đứng vững nhưng đôi khi, các đối thủ mới
lại có tác động trực tiếp đến chúng ta nếu họ can dự vào phân khúc thò trường
mà chúng ta đang chiếm giữ.
- Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng chức năng đáp ứng nhu
cầu sử dụng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế
ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả, làm giảm lợi nhuận và
thò phần của doanh nghiệp. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự
bùng nổ công nghệ và đó là nguyên nhân phải để ý đến các sản phẩm thay thế
đồng thời phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng
xuất hiện trong chiến lược của đối thủ.
1.2.2. Tác động của môi trường bên trong
Chiến lược phải đặt trên cơ sở các mục tiêu, điểm mạnh và năng lực của
doanh nghiệp. Phân tích bên trong là nhằm tìm hiểu sâu hơn về doanh nghiệp.
Giống như phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích bên trong phong phú hơn vì
cần nhiều thông tin hơn và vì việc thực hiện chiến lược là xuất phát từ bên
trong một doanh nghiệp. Các bước phân tích bên trong bao gồm những điểm


chính là phân tích nguồn lực, phân tích sự thích ứng của sứ mạng và mục tiêu
với môi trường, phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng của doanh
nghiệp.
1.2.2.1. Phân tích nguồn lực
a. Phân tích về nguồn nhân lực
Một mặt, tiến hành phân tích các quản trò viên các cấp đồng thời đánh

giá các kỹ năng quản lý điều hành, đánh giá đạo đức nghề nghiệp và những
kết quả mà các quản trò viên đã đạt được trong quá trình điều hành của họ. Mặt
khác, tiến hành đánh giá các nhân viên thừa hành xem về trình độ chuyên
môn, kỷ luật và khả năng thừa hành tác nghiệp.
b. Phân tích nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bò, cơ sở hạ tầng phục vụ
kinh doanh trong doanh nghiệp. Xem xét đến quy mô, cơ cấu chất lượng và các
đặc trưng của từng nguồn lực vật chất. Sau đó đánh giá khả năng đáp ứng nhu
cầu thực tế của từng nguồn lực trong doanh nghiệp, xác đònh được điểm mạnh
và điểm yếu của nguồn lực vật chất hiện có.
c. Phân tích nguồn lực vô hình
Nguồn lực vô hình ở đây là kết quả lao động chung của các thành viên
trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động.
Các nguồn lực vô hình chủ yếu là :
+ Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh.
+ Sự thích nghi môi trường.
+ Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.
+ Uy tín của lãnh đạo.
+ Uy tín của doanh nghiệp.
+ Uy tín và thò phần nhãn hiệu sản phẩm trên thò trường.
+ Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.
+ Uy tín của người chào hàng.
+ Ý tưởng sáng tạo của nhân viên.


+ Văn hóa tổ chức bền vững.
1.2.2.2. Phân tích sự thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường
Sứ mạng và mục tiêu được đặt ra cho mỗi tổ chức và được phân ra thành
sứ mạng của mỗi bộ phận trong tổ chức đó. TRước tiên, phải xác đònh chính
xác sứ mạng của doanh nghiệp và các bộ phận trong doanh nghiệp. Sau đó

xem xét các bộ phận của doanh nghiệp có thích ứng với sứ mạng đề ra hay
không.
1.2.2.3. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức
Bao gồm phân tích hoạt động của các bộ phận marketing, bộ phận nhân
sự, bộ phận tài chính – kế toán, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động sản
xuất tác nghiệp, hoạt động quản trò chất lượng, hoạt động của bộ phận mua
hàng, hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp. Qua phân tích này,
có thể thấy được những điểm yếu và những điểm mạnh của các bộ phận. Khi
nhìn nhận đúng các điểm yếu và điểm mạnh của các bộ phận, chúng ta sẽ chỉ
ra những việc cần làm nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu với
mục tiêu hướng đến chiến lược đề ra.
1.3. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
Nhìn chung, việc hoạch đònh chiến lược được xây dựng dựa trên các
đánh giá những tác động hướng đến doanh nghiệp từ 2 nhóm yếu tố chính là
nhóm các tác động của môi trường bên ngoài và nhóm các tác động từ môi
trường bên trong doanh nghiệp.


Hình 1.5 minh họa tổng quát các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp.

Môi trường Vó mô
Môi trường Vi mô

Môi trường Nội bộ

Hình 1.5 : Môi trường hoạt động của DN.

Bao gồm bên ngoài là các yếu tố tác động vó mô, đến các yếu tố tác động vi
mô, sau đó là các yếu tố bên trong. Hoạt động của doanh nghiệp nằm trong tác

động của tất cả các yếu tố này. Xuất phát từ các yếu tố này, các bước thiết lập
chiến lược được thực hiện tuần tự gồm : Bước 1 là phân tích môi trường bên
ngoài gồm môi trường vó mô và môi trường vi mô; Bước 2 là phân tích bên
trong doanh nghiệp bao gồm phân tích các yếu tố nhân sự, tài chính, nghiên
cứu phát tiển, marketing, tác nghiệp, quản lý chất lượng, thông tin, mua hàng.
1.3.1. Phân tích bên ngoài
Thực hiện phân tích bên ngoài nhằm đánh giá các tác động của các yếu
tố vó mô và vi mô. Bước cuối cùng trong của việc phân tích các yếu tố bên
ngoài là xác lập ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) theo mô hình sau :


MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức quan
trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

(1)

(2)

(3)

(4)

…

…

…

(Cột 2)x(Cột 3)

TỔNG

1.00

…

Σ(Cột 2 x Cột 3)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu : Xác lập khoảng 5 đến 20 yếu tố được đánh
giá là yếu tố bên ngoài quan trọng tác động đến hoạt động của công ty.
Mức quan trọng : Cho thang điểm dưới một cho các yếu tố và tùy vào
mức độ quan trọng. Tổng các điểm bằng 1.
Phân loại : Xác đònh mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố. Nếu
cho mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức tạm được và 1 là mức phản ứng
kém nhất.
Số điểm quan trọng : Được tính bằng Mức quan trọng nhân với Phân
loại. Nếu tổng Số điểm quan trọng nằm trong khoảng từ 3,5 đến 4 thì được
đánh giá là tốt; từ 2,5 đến 3,4 là khá; từ 1,5 đến 2,4 là trung bình và dưới 1,5 là
yếu. Mức này đánh giá mức độ đe dọa của môi trường đối với công ty. Tổng số
điểm càng tăng thể hiện mức độ thích ứng môi trường tăng nên sự đe dọa có xu
hướng giảm xuống.
1.3.2. Phân tích bên trong

Xúc tiến quá trình phân tích nội bộ nhằm đánh giá sức mạnh của các
yếu tố bên trong bao gồm các nguồn lực, sự thích ứng chiến lược và hiệu quả
hoạt động của các bộ phận chức năng. Qua phân tích nội bộ của doanh nghiệp
cũng thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phục thuộc vào khả năng
của doanh nghiệp có nhận được những nguồn lực từ bên ngoài hay không mà


việc nhận được hay không đó tùy vào chính bản thân doanh nghiệp. Bước cuối
cùng trong việc phân tích các yếu tố bên trong là xác lập ma trận các yếu tố
nội bộ (IFE) như mô hình sau :
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE)
Yếu tố bên trong

Mức độ
quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

(1)

(2)

(3)

(4)

…

…

…

(Cột 2)x(Cột 3)

TỔNG

1.00

…
Σ(Cột 2 x Cột 3)

Các yếu tố bên trong : Các yếu tố bên trong được liệt kê ở đây với tối
thiểu là 5 yếu tố. Bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Mức độ quan trọng : n đònh mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng
cách cho điểm cho các yếu tố với tổng điểm bằng 1. Yếu tố càng quan trọng thì
cho điểm càng cao. Tuy nhiên, cần xác đònh rằng các yếu tố nào có tác động
lớn đến thành quả của tổ chức thì được xem là quan trọng.
Phân loại : Cũng tiến hành cho điểm như đã xác lập ở ma trận EFE.
Nhưng điểm yếu ở đây lại được đánh giá ở mức độ công ty (trong khi mức độ
quan trọng được dựa trên cơ sở ngành). Yếu nhất được xác đònh phân loại là 1
và mạnh nhất là 4.
Số điểm quan trọng : Được tính bằng cách lấy Mức độ quan trọng nhân
với Phân loại.
Nếu tổng Số điểm quan trọng từ 2,5 trở lên thì được đánh giá là trên
trung bình về chiến lược nội bộ tổng quát. Thấp nhất là 1 được đánh giá công
ty hoàn toàn yếu về nội bộ và cao nhất là 4 được xem như rất mạnh.
1.3.3. Kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong để đề ra chiến lược

Sau khi hoàn tất các bước thiết lập ma trận EFE và IFE, kết hợp các yếu
tố đã thiết lập trong các ma trận để hình thành chiến lược. Công cụ để thực


hiện quá trình kết hợp và hình thành chiến lược là ma trên SWOT. Thực ra, để
có một quá trình hình thành chiến lược hoàn chỉnh, chúng ta cần phải đònh vò
chiến lược và và đánh giá các hành động. Giai đoạn xác đònh một chiến lược
và đánh giá một chiến lược được thực hiện một cách chu đáo nhưng cũng rất
tổng quát. Hình 1.6 mô tả chi tiết quá trình này.
Tuy nhiên, trong giới hạn thiết lập chiến lược của luận văn, luận văn chỉ
xác lập chiến lược đề xuất sau khi xây dựng hoàn tất ma trận SWOT. Ma trận
SWOT là sự kết hợp

GIAI ĐOẠN 1 : GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

hai ma trận EFE và
IFE. Ma trận SWOT
là một công cụ kết

Ma trận
Đánh giá
Bên ngoài

hợp quan trọng có thể

chiến lược, ma trận
này biểu hiện 4 nhóm
vấn đề cốt lõi trong
công tác quản trò nói
chung và cho hoạt

Ma trận
đánh giá
bên trong

GIAI ĐOẠN 2 : GIAI ĐOẠN KẾT HP

giúp cho các nhà quản
trò hình thành các

Ma trận
hình ảnh
cạnh tranh

Ma trận
SWOT

Ma trận
SPACE

Ma trận
BCG

Ma trận
IE

Ma trận
chiến
lược
chính

GIAI ĐOẠN 3 : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch đònh chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM)
Hình 1.6 : Khung phân tích hình thành chiến lược
Nguồn : Khái luận về quản trò chiến lược, Fred R.David, NXB TK,1996

động sản xuất kinh
doanh nói riêng của một doanh nghiệp: (1) Strengths : Thế mạnh biểu hiện
nền tảng trên đó chiến lược thành công có thể được xây dựng và phát huy; (2)
Weaknesses : Điểm yếu của doanh nghiệp; (3) Opportunities : Những cơ hội
của doanh nghiệp; (4) Threats : Những nguy cơ đe dọa đến hoạt động của
doanh nghiệp.
Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể:
Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đã được phân tích, nhận diện vào
bảng ma trận, theo mức độ tầm quan trọng ( 3 ).
(3)

Tầm quan trọng đi theo thứ tự liệt kê từ cao xuống thấp. Chỉ chọn ra những khía cạnh quan


Bước 2 : Đưa những vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp.
Bước 3 : Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT.
Bước 4 : Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành
liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc “Phát huy thế
mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro“. Từ đó doanh
nghiệp có thể nhận dạng được các chiến lược cạnh tranh của mình. Hình 1.7
mô tả quá trình thiết kế hướng vào ma trận SWOT.
Thực ra quá trình

MA TRẬN IFE

chuyển dòch IFE và EFE
sang SWOT là quá trình

Môi trường bên trong

con số không phải là
điểm chính yếu của lần
dòch chuyển này. Việc
lựa chọn này phải được
thực hiện một cách khôn

MA
TRẬN
EFE

Môi trường bên ngoài

kết hợp trực quan vì các

ngoan để đảm bảo rằng
các yếu tố được đưa vào

SWOT
O
O1, O2, O3,

T
T1, T2, T3,

S
S1, S2, S3,

W
W1, W2,

S+O

W+O

S+T

W+T

Hình 1.7. Hướng đến ma trận SWOT

hội đủ điều kiện cho phép phân tích một cách khách quan và chính xác. Vì thực
ra, chúng ta “ nên sử dụng các công cụ phân tích để tạo điều kiện dễ dàng , hơn
là giảm bới, các mối quan hệ“ ( 4 ). [1,261]
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ
khó khăn nhất của của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi một sự
phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất nếu không cân nhắc điều
này.
trọng trong các ma trận EFE và IFE. Nếu liệt kê toàn bộ các yếu tố trong các ma trận trên thì các điểm
nhấn của chiến lược đưa ra quá rộng và có khả năng làm chiến lược bò thiếu tập trung.
(4)

Fred F.David, Khái luận về quản trò chiến lược, NXB Thống kê, 2003. Mặc dù các yếu tố tác
động được đưa vào ma trận SWOT, nhưng cần thấy những yếu tố có thể làm cho việc hoạch đònh chiến
lược đề xuất dễ dàng hơn nhằm tránh việc đưa ra những chiến lược hoàn toàn không giá trò – ND.

Phối hợp SO : Chiến lược điểm mạnh – cơ hội. Sử dụng những điểm
mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Phối hợp WO : Chiến lược điểm yếu – cơ hội. Cải thiện những điểm
yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài
Phối hợp ST : Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ. Sử dụng những điểm
mạnh của công ty để né tránh hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe
doạ từ bên ngoài.
Phối hợp ST : Chiến lược điểm yếu – nguy cơ. Là chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa
từ bên ngoài.
1.4. CÁC YÊU CẦU CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
Chiến lược đặt ra phải đònh hướng được mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp. Nhằm đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp, nhằm đảm bảo một vò trí
để tồn tại doanh nghiệp, suy cho cùng phải tìm ra một cấu trúc riêng có phản
ánh các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Có 3 cách tiếp cận chung có thể
thành công nhằm vượt lên các công ty khác trong ngành [2,73] là :
- Chiến lược nhấn mạnh chi phí
- Chiến lược trọng tâm hóa
- Chiến lược khác biệt hóa
1.4.1. Chiến lược khác biệt hoá:
Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp theo đuổi việc tìm kiếm
sự duy nhất, độc đáo riêng của sản phẩm, dòch vụ được khách hàng nhận biết
trên thò trường và sau đó chỉ ra một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng được những
sự độc đáo này. Khác biệt hoá sản phẩm chú trọng đến việc trả mức giá cao
đặc biệt hơn là để nhằm bù đắp lại những chi phí sản xuất tăng thêm, và cho
khách hàng một lý do rõ ràng để họ chọn sản phẩm được khác biệt hoá hơn là
những sản phẩm khác kém khác biệt hơn.
Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới các hình

thức : đặc trưng của thiết kế, uy tín của nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ
phục vụ của nhân viên, quảng cáo ấn tượng,… trong thực tế, căn bản của tính
khác biệt sản phẩm là vô tận. Chính tính khác biệt của sản phẩm mà các đối
thủ không thể nào bì kòp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán, thu lợi


nhuận cao hơn. Tuy nhiên việc áp dụng chiến lược này cần quan tâm đến vấn
đề chi phí, mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác
biệt như các chi phí tăng lên do tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển
(R&D)…. Không phải tất cả khách hàng đều có khả năng và sẵn lòng thanh
toán cho mức giá cao hơn. Một số ưu điểm của chiến lược này :
Một là, Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tăng sự cách biệt và có được vò
thế thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào
niềm tin của khách hàng vào sản phẩm.
Hai là, khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ
không có điều kiện so sánh những sản phẩm tương đương nên giá cả ít biến
động hơn và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn. Lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp dễ
dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp.
Theo David A. AAKER thì “chiến lược khác biệt là chiến lược đưa ra
một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá
cao sản phẩm của mình”. ( 5 )
David A.AAKER cho rằng các yếu tố thành công của việc lựa chọn
chiến lược khác biệt bao gồm :
Thứ nhất, đó là tạo ra giá trò khách hàng. Đó là điểm khác biệt theo
nhãn quan của khách hàng chứ không theo nhãn quan của nghiệp vụ.[7,219]
Thứ hai, là cung cấp giá trò thấy được. Tức là làm sao để khách hàng
thấy được giá trò đó mà không cần phải thông hiểu đầy đủ về nghiệp vụ mới
phát hiện được hay thẩm đònh được giá trò mà mình đang thụ hưởng. [7,220]
Thứ ba, khó bắt chước. Làm sao đó để những sản phẩm làm ra làm cho
đối thủ khó bắt chước hoặc nếu bắt chước được thì phải có khả năng và quyết

tâm cao. [7,221]
1.4.2. Chiến lược chi phí thấp:
Với chiến lược này, mục tiêu là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp
nhất trong ngành. Rất nhiều (có thể là tất cả) phân đoạn thò trường trong ngành
hàng được cung cấp hàng hoá với chi phí được tối thiểu hoá. Chiến lược này có
(5)

Trích đoạn trang 217, “Triển khai chiến lược kinh doanh” của Dòch giả Đào Công Bình, NXB
Trẻ, 2005. Dòch từ nguyên bản “Developing Business Strategies”, DAVID A. AAKER, NXB John
Wiley & Sons, INC. 1998.


hai ưu điểm sau:
Một là, Vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đònh giá bán sản phẩm
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh như vẫn thu lợi nhuận ngang bằng họ. Trong
trường hợp có cuộc chiến tranh về giá thì doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhất
đònh trong khi lợi nhuận của đối thủ bằng không.
Hai là, Doanh nghiệp có vò trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trước sức ép của khách hàng nếu cuộc chiến tranh về giá xảy ra. Hơn nữa, lợi
thế về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn
chặn đối thủ mới gia nhập ngành.
1.4.3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Trong chiến lược tập trung vào trọng điểm, doanh nghiệp hướng tới sự
khác biệt về nhu cầu trong một hoặc một vài phân đoạn thò trường mục tiêu.
Những nhu cầu đặc biệt của khách hàng trên phân đoạn thò trường có nghóa là
thêm cơ hội để cung cấp sản phẩm hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh
tranh mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông. Vấn đề quan trọng đối với bất
kỳ doanh nghiệp nào là khi áp dụng chiến lược này, phải đảm bảo rằng các
khách hàng thật sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt – theo nghóa
khác là cần có một cơ sở hợp lý cho sự khác biệt và sản phẩm của những đối

thủ cạnh tranh hiện tại
không thể đáp ứng những
nhu cầu và mong muốn
đó.
Bảng 1.8 mô tả
tổng quát một số yêu cầu
về chiến lược chung trong
trường hợp lựa chọn
những chiến lược phù
hợp cần thiết.

Hình 1.8. Các chiến lược cạnh tranh chung
(Nguồn: M. Porter, chiến lược cạnh tranh,
NXB KHKT, 1996)


Bảng 1.8. MỘT SỐ YÊU CẦU PHỔ BIẾN VỚI CÁC CHIẾN LƯC CHUNG

Chiến

Những yêu cầu chung

Những yêu cầu chung

lược

về kỹ năng và nguồn lực

về tổ chức

- Đầu tư vốn lâu dài và khả năng - Kiểm tra chặt chẽ chi phí.
Nhấn
mạnh
chi
phí

để có vốn.
- Kỹ năng chế tạo, thiết kế.

- Các báo cáo kiểm tra liên tục
và chi tiết.

- Tinh thần nhiệt tình của người - Tổ chức có cơ cấu và phân rõ
lao động

trách nhiệm.

- Các sản phẩm được thiết kế dễ - Các động lực dựa vào việc đạt
dàng cho sản xuất
- Hệ thống phân phối chi phí

được các mục tiêu đònh lượng
nghiêm ngặt.

thấp.
- Khả năng mạnh về marketing.

Khác
biệt
hóa

- Sự phối hợp tốt giữa các chức

- Thiết kế lắp đặt sản phẩm.

năng về nghiên cứu và phát

- Khả năng sáng tạo.

triển, phát triển sản phẩm và

- Khả năng mạnh về nghiên cứu.

tiếp thò.

- Nổi tiếng về chất lượng hoặc đi - Các thước đo trừu tượng và các
đầu về công nghệ.
- Truyền thống lâu đời trong

động lực thay thế cho các thước
đo đònh lượng.

ngành hoặc sự kết hợp độc đáo - Những thuận tiện để thu hút
các kỹ năng có được từ các

lao động kỹ thuật cao, các nhà

ngành kinh doanh khác.

khoa học, hoặc những người có

- Sự phối hợp tốt giữa các luồng

khả năng sáng tạo.

phân phối.
Tập
trung
vào

- Sự kết hợp giữa các yêu cầu - Sự kết hợp giữa yêu cầu trên
trên hướng vào thò trường chiến

hướng vào thò trường chiến

lược cụ thể.

lược cụ thể.

trọng
điểm
(Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT, 1996)


CHƯƠNG 2
T H Ự C T R A ÏN G H O A ÏT Đ Ộ N G H IE Ä N N A Y
T A ÏI VI E ÄN K E Á T OA Ù N – Q U A ÛN T RỊ D O A N H N G H I E ÄP
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ VIỆN KẾ TOÁN–QUẢN TRỊ DOANH
NGHIỆP
2.1.1. Lòch sử hình thành

Viện Kế toán - Quản trò Doanh nghiệp được thành lập theo Công văn số
1096/UB-CNN của Ủy Ban Nhân dân Thành Phố Hồ Chí Minh và hoạt động
theo giấy phép số 81/ĐKKHCN do Sở Khoa học Công nghệ cấp ngày 24 tháng
03 năm 2003. Là một đơn vò hình thành trên cơ sở chủ trương chính sách
khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động khoa học công
nghệ của Nhà nước Việt nam mà cụ thể quy đònh trong Nghò đònh 35/HĐBT ( 1 ) ,
Viện là một trong những đơn vò đầu tiên thuộc loại hình kinh tế tư nhân tham
gia vào hoạt động nghiên cứu đào tạo và chuyển giao công nghệ liên quan đến
kế toán và tin học với tư cách là một Viện nghiên cứu tại TP. Hồ Chí Minh.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Chức năng và nhiệm vụ của Viện Kế toán - Quản trò Doanh nghiệp bao
gồm các điểm chính sau đây :
2.1.2.1. Nghiên cứu : Có chức năng triển khai thực nghiệm và áp dụng các
công nghệ , các sản phẩm và các biện pháp mới trong lónh vực công nghệ
thông tin, quản lý doanh nghiệp và đơn vò sự nghiệp.
2.1.2.2. Tư vấn : Tư vấn các hoạt động Tài chính, Kế toán, Thuế, quản lý và
xúc tiến thương mại cho các doanh nghiệp, các đơn vò sự nghiệp và tư vấn du
học nghề, giới thiệu chuyên gia trong các lónh vực trên. Cung cấp nguồn nhân
(1)

Nghò đònh 35/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) nước Cộng hòa xã hội chủ
nghóa Việt nam ban hành ngày 28/11/1992 quy đònh mọi thành phần kinh tế đều được tham gia vào mọi
hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ. Bên cạnh các tổ chức khoa học Nhà nước, nghò
đònh 35/HĐBT cho phép tập thể các nhà khoa học tự nguyện hoặc cá nhân nhà khoa học được đứng ra
thành lập tổ chức khoa học công nghệ của riêng mình.


lực cho các Doanh nghiệp sau khi đã đào tạo chính khóa và đào tạo chuyên
môn. Thực hiện các dòch vụ về kế toán cho các doanh nghiệp hoặc giải quyết
công tác quyết toán kế toán hàng năm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

2.1.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng : Có chức năng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nghiệp
vụ về Khoa học công nghệ, Tài chính kế toán, Quản trò kinh doanh, Công nghệ
thông tin. Lónh vực đào tạo chuyên môn là kế toán, tin học kế toán.
2.1.2.4. Liên kết hợp tác : Liên kết hợp tác với các Trường Đại học, cao đẵng
trong và ngoài nước, các tổ chức giáo dục để phát triển các lónh vực đào tạo,
nghiên cứu và chuyển giao công nghệ. Hoạt động liên kết hợp tác là tổ chức
đào tạo các trình độ mà Viện không có chức năng đào tạo hoặc chưa đủ trình
độ đào tạo theo quy đònh của Nhà nước.
2.1.3. Mô hình tổ chức và nhân sự
2.1.3.1. Mô hình tổ chức
VIỆN TRƯỞNG
BAN CỐ VẤN

PHÓ VIỆN TRƯỞNG

PHÒNG
KẾ TOÁN

PHÒNG
HP TÁC
QUỐC TẾ

TRUNG TÂM
ĐÀO TẠO
131 CÔ BẮC

PHÓ VIỆN TRƯỞNG

PHÒNG
DỊCH

VỤ
TƯ VẤN

PHÒNG
NGHIÊN
CỨU
ĐÀO TAO

TRUNG TÂM
ĐÀO TẠO
171 CAO THẮNG

PHÒNG
GIÁO VỤ
TƯ VẤN

TRUNG TÂM
ĐÀO TẠO
289 CMT8

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Viện Kế toán - Quản trò Doanh nghiệp

PHÒNG
PHÁT
TRIỂN
CNTT


2.1.3.2. Nhân sự
Đến tháng 09/2005, Viện Kế toán - Quản trò Doanh nghiệp đã có tổng

cộng số lượng Cán bộ – Công nhân viên là 45 người gồm :
Ban giám đốc

:

1 Viện trưởng
2 Phó viện trưởng

Phòng Kế toán

:

3

Phòng hợp tác quốc tế

:

2

Phòng nghiên cứu đào tạo

:

Phòng Dòch vụ – Tư vấn

:

4

Phòng Giáo vụ – Tư vấn

:

7

Phòng Phát triển CNTT

:

7

Trung tâm đào tạo 131 Cô Bắc

:

6

Trung tâm Đào tạo 171 Cao thắng

:

7

Trung tâm Đào tạo 289 CMT8

:

4

3

Lực lượng giảng viên cơ hữu của Viện là 8 người. Giảng viên thỉnh
giảng là 60 người. Lực lượng Giảng viên cơ hữu chủ yếu kiêm nhiệm các chức
năng khác trong các Phòng ban.
(Xem phụ lục 01)
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ Phòng ban, các đơn vò trực thuộc
2.1.4.1. Ban Giám đốc :
- Viện trưởng : là người điều hành chung. Lãnh đạo các hoạt động của
Viện. Chòu trách nhiệm toàn bộ các hoạt động của Viện trước Sở Khoa học –
Công nghệ và các Cơ quan chức năng.
- Phó Viện trưởng tổ chức và đối ngoại : Giúp Viện trưởng trong công
việc quản lý và thực hiện các chính sách về tổ chức, đầu tư, đối ngoại.
- Phó Viện trưởng chiến lược và đào tạo : Giúp Viện trưởng chòu trách
nhiệm về hoạt động nghiên cứu đào tạo, chương trình đào tạo, điều phối nguồn
lực cho hoạt nghiên cứu đào tạo và chiến lược phát triển.
- Các Giám đốc các trung tâm đào tạo : Chòu trách nhiệm theo dõi


phân bổ lớp học đúng lòch đã đònh. Theo dõi các vấn đề liên quan đến học
sinh. Thu xếp phòng học. Quản lý chung toàn trung tâm.
2.1.4.2. Các Phòng ban và Trung tâm
Viện Kế toán – Quản trò doanh nghiệp hiện có 6 Phòng ban và 3 Trung
tâm đào tạo dài hạn và ngắn hạn. Chức năng của các Phòng ban và Trung tâm
được trình bày rõ trong Phụ lục 2 : Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban,
Trung tâm.
2.1.5. Các hoạt động tiêu biểu
Hoạt động của Viện Kế toán - Quản trò Doanh nghiệp khá phong phú.
Trong giấy phép kinh doanh, chức năng là nghiên cứu, đào tạo, tư vấn, chuyển
giao công nghệ. Có thể liệt kê các hoạt động đang là chủ yếu trong Bảng 2.2.

Bảng 2.2 : Các hoạt động tiêu biểu
HOẠT ĐỘNG

NỘI DUNG
Các lớp có mã số KT01. Chương trình nguyên lý kế

(1) Đào tạo kế toán sơ

toán, thực hành ghi sổ các hình thức kế toán và thực

cấp

hành sử dụng phần mềm kế toán. Thời gian đào tạo
3,5 tháng.
Các lớp có mã số KT02. Chương trình kế toán – tài

(2) Đào tạo kế toán
nâng cao (Kế toán–tài
chính)

chính. Huấn luyện xử lý chứng từ thực tế, ghi sổ kế
toán, thực hành phần mềm kế toán trên máy tính bao
gồm phần mềm kế toán viết sẵn( 2 ) và thiết lập xử lý
số liệu kế toán trên Microsoft Excel( 3 ). Thời gian đào
tạo 3,5 tháng.

(3) Đào tạo chính sách

Các lớp có mã số TH01. Các lớp này được đào tạo

thuế và lập báo cáo

các chính sách thuế mới nhất. Hướng dẫn công tác

thuế

kê khai thuế tại các doanh nghiệp theo quy đònh hiện

(2)

Phần mềm kế toán viết sẵn : Là các phần mềm được viết ra trên máy tính. Đó là một tập hợp
các dòng lệnh thực thi việc hình thành các mẫu biểu để người dùng nhập liệu theo chuẩn mực có sẵn và
thiết kế các nút nhấn chức năng để thi hành các tác vụ bóc tách dữ liệu thỏa yêu cầu báo cáo kế toán.
(3)

Microsoft Excel : Là một phần mềm chuyên về xử lý bảng tính và các dữ liệu trên bảng tính mà
Công ty Microsoft (Hoa kỳ) cung cấp. Phiên bản đầu tiên của phần mềm này là Version 4.0 (kế thừa
QuattroPro 3.0), đến nay phiên bản thònh hành là Version 2003.


hành bằng các mẫu biểu, báo cáo thực tế. Thời gian
đào tạo 1,5 tháng.
Đào tạo 13 môn học theo quy đònh của Bộ Tài chính
(4) Lớp bồi dưỡng kế
toán trưởng doanh
nghiệp.

cho những người sẽ giữ hoặc đang giữ chức vụ kế
toán trưởng tại các doanh nghiệp. Liên kết với Đại
học Mở bán công mở 6 khóa học (K1 đến K6). Liên

kết với Đại học Kinh tế mở 8 khóa (đến tháng
09/2005) từ K7 đến K14. Thời gian đào tạo 3 tháng.
Liên kết với Trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật công

(5) Cao đẳng

nghiệp II (Bộ Công nghiệp) tuyển sinh 2 khóa Cao

Kế toán – Tin học

đẳng thi vào 2 đợt tháng 08/2004 và tháng 08/2005.
Thời gian đào tạo 3 năm.

HOẠT ĐỘNG

NỘI DUNG

Liên kết với Trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật công
(6) Trung cấp

nghiệp II (Bộ Công nghiệp) tuyển sinh 3 khóa Trung

Kế toán – Tin học

cấp thi vào đợt tháng 08/2003 , các đợt năm 2004 và
2005 xét tuyển. Thời gian đào tạo 2 năm.
Liên kết với Trường Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật công

(7) Kỹ thuật viên Trung
cấp Kế toán – Tin học

nghiệp II (Bộ Công nghiệp) lên chương trình đào tạo
và tuyển sinh. Đến thời điểm 09/2005, tuyển sinh 4
khóa và sẽ tiếp tục tuyển sinh vào cuối năm 2005.
Thời gian đào tạo 2 năm.

(8) Trung tâm đào tạo
thi chứng chỉ kế toán
quốc tế LCCI.

Đây là chứng chỉ xác nhận hành nghề của Hiệp hội
Kế toán công chứng Anh. Được đào tạo theo 4 cấp
độ từ Level1 đến Level4 với tổng thời gian đào tạo 1
năm.
Một số các doanh nghiệp có hệ thống kế toán chưa

(9) Tư vấn kế toán và
thuế

hoàn chỉnh. Hoặc kế toán chưa có đủ các kinh
nghiệm để xây dựng hòa chỉnh hệ thống sổ sách kế
toán và chưa đủ kinh nghiệm kê khai thuế và làm
việc với các Cơ quan thuế.


2.2. TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIỆN KẾ TOÁN – QUẢN TRỊ DOANH
NGHIỆP TRONG CÁC NĂM QUA
Chính thức đi vào hoạt động tháng 6 năm 2003. Tức là cho đến khi luận
văn này được xúc tiến nghiên cứu thì Viện Kế toán - Quản trò Doanh nghiệp đã
hoạt động được 2 năm. Số liệu nghiên cứu được xem xét đến hết tháng 09 năm

2005. Bảng 2.3. thống kê tình hình hoạt động của Viện từ năm 2003 đến hết
tháng 09 năm 2005. Doanh thu của Viện tăng nhanh liên tục qua các năm. Năm
2003 là 592.310.000, đến năm 2005 thì có khả năng đạt mức gần 9 tỷ đồng.
Ngoại trừ một số hoạt động đào tạo nhận theo chỉ tiêu, các hoạt động
khác có tình hình chiêu sinh rất khả quan. Việc Viện thực hiện áp dụng chính
sách hiện đại hóa phòng học và đổi mới phương pháp giảng dạy, phục vụ tốt
học viên đã tạo ra sức thu hút lớn.
Bảng 2.3. Tổng hợp tình hình hoạt động chính tại Viện Kế toán - Quản trò Doanh
nghiệp

Các lớp
Doanh thu
(VNĐ)
Số lượng
tuyển sinh
(Người)

2003

2004

9 tháng 2005

Dự kiến 2005

592.310.000 7.279.270.000 6.113.940.000 8.730.670.000

Kế toán sơ cấp

195

498

381

508

Kế toán nâng
cao
Thực hành
khai báo thuế
Bồi dưỡng Kế
toán trưởng
Cao đẳng Kế
toán – Tin học
Trung cấp Kế
toán – Tin học
Kỹ thuật viên
trung cấp Kế
toán – Tin học

136

309

295

393

103

446

462

616

876

1.273

1.697

362

164

164

257

367

367

1.853

1.231

1.981

321