Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần viễn thông tin học điện tử (KASATI) đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LÊ THỊ ÚT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG – TIN HỌC
- ĐIỆN TỬ (KASATI) ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh, năm 2005


-1-

1. Lý do chọn đề tài :

C

hỉ những ai đã từng vượt qua hàng trăm bậc thang leo lên những trạm viba
trên các đỉnh núi cao hay theo chân những người bưu tá đi hàng ngày đường

để chuyển từng lá thư, tờ báo đến những bản làng xa xôi mới thấu hiểu hết những

khó khăn, gian khổ mà các thế hệ cán bộ công nhân viên ngành bưu điện đã và
đang ngày đêm phải đối mặt. Sự hi sinh, cống hiến âm thầm của nhiều thế hệ
người bưu điện đã luôn tạo nên sức sống mới cho những cánh thông tin, là những
nhòp cầu nối những bờ vui của hàng chục triệu người dân Việt nam. Điều này
thúc đẩy vươn tới những ước mơ cao đẹp, xây dựng ngành ngày một lớn mạnh,
xứng đáng với 10 chữ vàng mà ngành đã tặng “Trung Thành, Dũng Cảm, Tận

Tụy, Sáng Tạo, Nghóa Tình” và niềm tin mà đảng, chính phủ và nhân dân đã gửi
gấm.
Để có thể duy trì và phát triển những thành quả đó, tập thể cán bộ và công
nhân viên KASATI đã và đang ngày đêm làm việc và cống hiến hết sức mình để
xây dựng KASATI ngày càng phồn vinh và phát triển. Không ngừng học tập và
nâng cao tri thức thức của mình từ sự nhận thức được rằng nhân loại đang bước
vào một thời đại mới, thời đại mà thông tin, tri thức trở thành lực lượng sản xuất
trực tiếp là yếu tố quan trọng của nền kinh tế và công cuộc CNH, HĐH đất nước.
Hội nhập là xu thế tất yếu của nền kinh tế thế giới, hội nhập là điều kiện tốt
để mở rộng kinh doanh ra quốc tế, là yếu tố để đánh giá đúng thực lực của từng
doanh nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập hiện nay,
bản thân KASATI phải cơ cấu lại để tập trung nguồn lực và nâng cao sức cạnh
tranh. Trong hội nhập, bản thân từng doanh nghiệp phải đối phó với việc cạnh
tranh thật gay gắt không những trong nước mà phải còn đối phó với đối thủ mạnh
hơn rất nhiều về kinh nghiệm, tài chính, thương hiệu được toàn cầu hóa, khả năng
làm việc chuyên nghiệp ....


-2-

Trong sự chuyển động đó, Nhà nước đang hoàn thiện lại bộ máy quản lý,
đang tách dần chức năng quản lý kinh tế và chức năng kinh doanh đối với những
ngành quan trọng trong đó có ngành Bưu chính viễn thông. Đó là xuất hiện đầu
tiên mô hình Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông, với mô hình Công ty mẹ – Công
ty con, và trong xu hướng đó Xí nghiệp Khoa học và sản xuất thông tin 2 đã
chuyển đổi thành Công ty cổ phần Viễn Thông – Tin Học – Điện Tử (KASATI).
KASATI với nhiệm vụ chính được giao là bảo dưỡng, lắp đặt, ứng cứu .. các
sự cố nghẽn mạch thông tin, nâng cao chất lượng thông tin và các giá trò gia tăng
của thông tin liên lạc, nhằm làm cho thông tin luôn luôn được thông suốt, đáp ứng
nhu cầu tăng dung lượng và phát triển thuê bao ngày càng cao của khách hàng.

Làm cầu nối thông tin giữa người và người, giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp,
giữa đối tác trong nước và ngoài nước .... Với ưu thế là thành viên của VNPT,
trong thời gian qua KASATI đã có những bước phát triển khởi sắc, đã khẳng đònh
được uy tín và thương hiệu mình trên thương trường, tuy nhiên vẫn còn mang
dáng dấp của một Doanh nghiệp nhà nước. Trong điều kiện môi trường thay đổi
nhanh chóng như hiện nay nếu không kòp thời thay đổi thì KASATI sẽ không thể
đứng vững và phát triển được.
Với mong muốn tìm ra một hướng đi đúng với các chiến lược đúng đắn, phù
hợp với hoàn cảnh bên ngoài trên cơ sở tận dụng điều kiện cụ thể bên trong của
mình nhằm giữ vững và phát triển vò thế của KASATI, tôi đã chọn đề tài
“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG – TIN HỌC – ĐIỆN TỬ (KASATI) ĐẾN NĂM 2015” để viết
luận văn thạc só kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu :
Giúp KASATI giữ vững được vò thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường,
đồng thời đưa thương hiệu KASATI ngày càng phát triển mạnh trên thương
trường trong nước và quốc tế.


-3-

Như đã đề cập ở phần lý do chọn đề tài, môi trường kinh doanh của Công ty
KASATI đang biến đổi rất nhanh và tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau :
- Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của KASATI từ đó hoạch
đònh chiến lược phát triển hợp lý trên cơ sở khai thác tốt những lợi thế cạnh tranh
bền vững của Công ty.
- Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã được
đề ra.
3. Phạm vi nghiên cứu :

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến quy trình hoạch đònh chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng để
hoạch đònh chiến lược phát triển cho Công ty KASATI đến năm 2015 đảm bảo
khả năng thực thi và tính hiệu quả của chiến lược.
Tuy nhiên, do hoạch đònh chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, với
thời gian và khả năng còn hạn chế nên kết quả nghiên cứu chắc chắn còn nhiều
hạn chế. Tác giả rất mong được sự góp ý của quý thầy cô và độc giả để bài viết
được hoàn thiện hơn.
4. Phương pháp nghiên cứu :
Chúng tôi đã sử dụng các phương pháp sau :
- Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp : để nghiên cứu đầy đủ
các đối tượng khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một
thực thể là doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic : để tổng hợp
những số liệu, dữ kiện nhằm xác đònh những mục tiêu cũng như trong việc lựa
chọn những phương án, giải pháp chiến lược.
- Phương pháp chuyên gia : tham khảo ý kiến để nhận đònh những yếu tố
tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.


-4-

5. Bố cục của đề tài :
Đề tài được kết cấu gồm các phần chính sau :
Mở đầu : trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, bố cục đề tài và ý nghóa của đề tài nghiên
cứu.
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về hoạch đònh chiến lược doanh nghiệp.
Chương 2 : Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
KASATI.

Chương 3 : Hoạch đònh chiến lược phát triển cho Công ty KASATI từ nay
đến năm 2015.
Kết luận : Trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra từ đề
tài.
6. Ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu :
Ý nghóa khoa học : Hoạch đònh chiến lược là một hoạt động hữu hiệu để
doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác đònh đúng hướng đi
của mình nhưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa
quan tâm vận dụng đúng mức. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam
tiến hành hoạch đònh chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa
học. Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch đònh
chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty
KASATI, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm hoạch đònh chiến lược phát
triển doanh nghiệp ở Việt Nam.
Ý nghóa thực tiễn : vận dụng quy trình hoạch đònh chiến lược phát triển
doanh nghiệp nhằm xác đònh những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ
đối với hoạt động của Công ty KASATI. Đồng thời, đònh hướng chiến lược và đề
ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty KASATI đến năm 2015.


-5-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC DOANH
DOANH :
Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lónh vực
quân sự và đến nay có nhiều đònh nghóa khác nhau về chiến lược :
Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard) : “chiến lược kinh doanh bao hàm
việc ấn đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách

thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu đó”.
Theo Pred R.David : “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”. Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu kinh doanh đã được vạch ra.
Tuy có nhiều đònh nghóa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh
bao gồm những nội dung cơ bản sau:
+ Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
+ Các quyết đònh và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực
hiện mục tiêu đề ra.
+ Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để
thực hiện mục tiêu.
Hoạch đònh chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác đònh
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vò thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác đònh các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác đònh các mục tiêu dài hạn và hoạch đònh,
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những


-6-

điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội
và giảm thiểu những nguy cơ.
1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP :
Tầm quan trọng của việc hoạch đònh chiến lược đối với doanh nghiệp được
thể hiện qua các nội dung sau :
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết đònh sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường.
- Chiến lược là cơ sở để xác đònh các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh

doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh
sự lầm lạc trong đònh hướng cho tương lai.
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải
thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của
mình.
Vì lẽ đó, hoạch đònh chiến lược phát triển doanh nghiệp là rất cần thiết và đòi hỏi
doanh nghiệp phải đầu tư đúng mức cho hoạt động này.
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC DOANH NGHIỆP :
Để hoạch đònh được chiến lược phát triển khả thi và hiệu quả đòi hỏi doanh
nghiệp phải thực hiện theo một quy trình nhất đònh. Có nhiều quy trình hoạch
đònh chiến lược phát triển doanh nghiệp nhưng theo chúng tôi quy trình sau đây là
phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay. Quy trình hoạch
đònh chiến lược phát triển doanh nghiệp trình bày tại Sơ đồ 1.1 (trang bên) được
dựa trên cơ sở mô hình quản lý chiến lược tổng quát.
Chúng ta có thể chia quá trình hoạch đònh chiến lược thành 3 giai đoạn. Giai
đoạn 1 là giai đoạn nhập vào, bao gồm việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Giai đoạn 2 là


-7-

giai đoạn sử dụng ma trận SWOT nhằm đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn. Giai đoạn 3 là giai đoạn quyết đònh, là việc sử dụng ma trận hoạch đònh
chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM) để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể được chọn lựa ở giai đoạn 2.
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả vận dụng quy trình này để hoạch
đònh chiến lược phát triển cho Công ty KASATI. Quy trình này gồm 6 bước sau :
Bước 1 : Xác đònh sứ mạng, mục tiêu đònh hướng của doanh nghiệp :
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghóa của sự tồn tại và cho thấy những

cái mà doanh nghiệp muốn trở thành, những khách hàng mà doanh nghiệp muốn
phục vụ và những phương thức mà doanh nghiệp hoạt động. Thông thường sứ
mạng bao gồm các nội dung như sản phẩm, thò trường, khách hàng, công nghệ và
những triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi.
Sứ mạng, mục tiêu đònh hướng của doanh nghiệp cho thấy đònh hướng phát
triển, bức tranh toàn cảnh trong tương lai của doanh nghiệp. Nó là cơ sở quan
trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
Bước 2 : Phân tích môi trường :
Môi trường hoạt động bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, có
ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
* Môi trường bên ngoài :
Môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy cơ đối với
doanh nghiệp để từ đó đề xuất chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh né
nguy cơ. Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài thể hiện qua ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Phân tích môi trường vó mô :


-8-

- Các yếu tố kinh tế : Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) : cho chúng ta có cái
nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế đó, đồng thời là đòn
bẩy kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo
theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, dòch vụ.
- Các yếu tố chính phủ và pháp luật : doanh nghiệp phải tuân thủ các quy
đònh của chính phủ và pháp luật , các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu

công nghiệp và tình hình ổn đònh chính trò xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng
đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Các yếu tố xã hội : Tốc độ tăng dân số, đời sống văn hóa, tinh thần làm
ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thò trường tiêu thụ hàng hoá, dòch vụ
nên tác động tích cực gián tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp.
- Yếu tố tự nhiên : vấn đề ô nhiễm môi trường, tình trạng thiên tai, lũ tụt làm
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ : ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo
ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ
hội để doanh nghiệp tận dụng công nghệ mới để cung cấp các sản phẩm, dòch vụ
mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng
trước. Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản
phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.


-9-

Phân tích môi trường vi mô :
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ giảm thò phần từ
đối thủ cạnh tranh mới

Nhà
cung
cấp

Khả năng ép
giá của
nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành

Khả năng ép
giá của
khách hàng

Khách
hàng

Nguy cơ từ sản phẩm,
dòch vụ thay thế

Sản phẩm
thay thế
Sơ đồ 1.2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết đònh
tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Để thấy được các yếu tố tác động
của môi trường vi mô, chúng ta phân tích chúng thông qua mô hình năm áp lực
cạnh tranh.
- Nhà cung cấp: bao gồm người bán nguyên nhiên vật liệu, thiết bò; người
cung ứng tài chính, nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế họ có thể gây
áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp đặc biệt là áp lực về giá.
- Khách hàng: sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trò vô cùng quan
trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế có thể làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng hàng hóa,

dòch vụ cao hơn.


- 10 -

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thò trường, cạnh tranh là điều tất yếu
và để chiến thắng trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ các đối thủ
cạnh tranh của mình. Các nội dung cần nhận đònh khi phân tích đối thủ cạnh
tranh:

Những yếu tố chi phối
đối thủ cạnh tranh

Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể thể làm

Mục tiêu phát triển

Chiến lược hiện tại

Ở các cấp quản trò
và theo nhiều góc độ

Đang cạnh tranh như thế nào?
Có những ưu và nhược điểm gì?

Vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
-Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh?
-Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không?

-Khả năng chuyển hướng chiến lược?
-Một số vấn đề khác.

Các giả thiết, triết lý

Các tiềm năng

Được đặt ra và theo đuổi
của đối thủ cạnh tranh

Điểm mạnh và điểm yếu
của đối thủ cạnh tranh

Sơ đồ 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ tiềm ẩn : là những đối thủ chưa gia nhập hoặc chuẩn bò gia nhập
ngành, khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thò phần, lợi nhuận
của doanh nghiệp. Để bảo vệ vò thế cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải tăng
rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hoá sản phẩm, không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dòch vụ, lợi thế theo quy mô hoặc muốn
nhập ngành đòi hỏi phải đầu tư ban đầu lớn,…


- 11 -

- Sản phẩm thay thế : sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
của ngành và nó khống chế mức giá cao nhất của các doanh nghiệp trong ngành.
nh hưởng đến chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp.
* Phân tích môi trường bên trong :
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể

kiểm soát được như yếu tố maketing, quản trò, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích
các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác đònh được những điểm mạnh và điểm
yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu. Kết quả phân tích môi trường bên trong thể hiện qua ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
- Quản trò : phân tích hoạt động quản trò thông qua các chức năng như
hoạch đònh, tổ chức, điều khiển và kiểm tra nhằm đánh giá tình trạng của doanh
nghiệp, trong công tác quản lý điểm nào đã hoàn thiện, điểm nào chưa hoàn thiện
cần phải chấn chỉnh, bổ sung nhằm hỗ trợ hoàn thành các chiến lược đã đặt ra.
- Marketing : marketing được mô tả là quá trình xác đònh, dự báo, thiết lập
và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dòch vụ. Những
nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thò
trường, phân khúc thò trường, lựa chọn thò trường mục tiêu, đònh vò thương hiệu,
xây dựng thương hiệu, đònh giá thương hiệu, phân phối thương hiệu và các hoạt
động hậu mãi. Marketing là hoạt động chiếm tầm quan trọng trong tình hình cạnh
tranh hiện nay, nhằm duy trì và phát triển thương hiệu doanh nghiệp.
- Tài chính kế toán : Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông
qua các chỉ số tài chính như khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỷ số doanh lợi,
chỉ số tăng trưởng,… để xác đònh điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp về tài
chính.


- 12 -

- Nguồn nhân lực : nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn
mấy đi nữa nhưng nếu không có con người phù hợp để triển khai thực hiện thì nó
cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trò nguồn
nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp

lý đúng người đúng việc, đề xuất các chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực nhằm để thực hiện thành công các chiến lược mà doanh nghiệp đã hoạch
đònh.
- Sản xuất và tác nghiệp : phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông
qua năm loại quyết đònh là quy trình sản xuất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng
lao động, chất lượng sản phẩm. Như vậy, qui trình sản xuất và tác nghiệp của
doanh nghiệp có những điểm yếu nào, cần phải điều chỉnh như thế nào để tạo ra
các sản phẩm và dòch vụ có chất lượng cao, giá thành hạ, khả năng cạnh tranh
cao.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D) : hoạt động nghiên cứu và phát triển
nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình
sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao
vò thế cạnh tranh, giữ vững vò trí dẫn đầu.
- Hệ thống thông tin : hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả
những phương tiện để tiếp nhận, xử lý và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả
bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá
và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 3 : Xác đònh mục tiêu dài hạn và kết hợp các yếu tố môi trường,
lựa chọn chiến lược :
Xác đònh mục tiêu dài hạn :
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra
thường là trong một khoảng thời gian tương đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu


- 13 -

dài hạn hay thực hiện chiến lược của doanh nghiệp thường là lớn hơn 2 năm.
Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh
nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn ứng với từng giai đoạn thời
gian ngắn hơn.

Xác đònh mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu
cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo
nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác đònh được các loại sản phẩm và số lượng sản
phẩm, dòch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai. Thông qua dự báo nhu cầu các
nhà quản trò có thể quyết đònh được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty là cơ
sở để dự kiến về tài chính, tiếp thò và nhân sự.
Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu, tuy nhiên, chúng ta có thể sử dụng
phương pháp đường thẳng thông thường và dựa trên các số liệu trong quá khứ để
dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp.
Mục tiêu được xây dựng hợp lý nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của
quá trình thực hiện chiến lược. Thông thường mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi,
tính linh hoạt, linh động, tính cụ thể, tính nhất quán và có xác đònh thời gian.
Kết hợp các yếu tố môi trường và lựa chọn chiến lược then chốt :
Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường là những điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và nguy cơ, các nhà chiến lược phân tích các khả năng khai thác cơ hội và
điểm mạnh, các khả năng khắc phục nguy cơ và điểm yếu để từ đó vận dụng ma
trận SWOT để xác đònh các chiến lược có thể lựa chọn.
Từ cơ sở các nhóm chiến lược có thể lựa chọn trên kết hợp với các thông tin
nhập vào từ ma trận EFE và ma trận IFE, chúng ta sử dụng ma trận QSPM để
đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn mà nếu thực
hiện chúng thì doanh nghiệp sẽ khai thác một cách hiệu quả cơ hội và điểm mạnh
đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu.


- 14 -

Bước 4 và 5 : xác đònh các kế hoạch hành động và triển khai các giải
pháp thực hiện chiến lược :
Đây là quá trình thiết lập các cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn
lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược

then chốt được lựa chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách có hiệu quả
các nguồn lưc và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để
doanh nghiệp đạt được mục tiêu và giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Bước 6 : Kiểm tra và điều chỉnh :
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và các dự báo
cho tương lai khó đạt được kết quả chính xác tuyệt đối nên trong quá trình thực thi
chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
kòp thời. Những nội dung cơ bản của việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh là xem
xét kết quả thực hiện, so sánh với các mục tiêu cơ bản đã đề ra và tiến hành điều
chỉnh kòp thời nếu có sự khác biệt hay không phù hợp phát sinh.
1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐƯC SỬ DỤNG ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
DOANH NGHIỆP :
1.4.1. Phương pháp chuyên gia :
Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành, các cán bộ quản lý
doanh nghiệp để nhận đònh các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
và xác đònh mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
1.4.2. Ma trạân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đòa lý,
chính trò, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Có năm bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:


- 15 -

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công, bao
gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh
của công ty.
- Phân loại tầm quan trọng từ không quan trọng (0,0) đến rất quan trọng
(1,0) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại được ấn đònh cho các yếu tố này

phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó, 4 là
phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít và các mức
này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty.
- Nhân điểm phân loại với điểm tầm quan trọng của mỗi biến số.
- Xác đònh tổng số điểm quan trọng cho công ty.
Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm giúp doanh nghiệp
đánh giá các mức độ tác động của các cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình,
trên cơ sở đó hoạch đònh các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ
và đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.4.3. Ma trạân đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, ma trận IFE tóm tắt
và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng và mối quan hệ giữa chúng. Ma trận IFE cũng được phát triển theo 5
bước:
- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt của công ty.
- Ấn đònh tầm quan trọng từ không quan trọng (0,0) đến rất quan trọng
(1,0) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại được ấn đònh cho các yếu tố này
phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố theo mức độ mạnh tăng dần.
- Nhân mỗi mức độ quan trọng với phân loại.


- 16 -

- Xác đònh số điểm quan trọng tổng cộng cho công ty.
Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm giúp doanh nghiệp
đánh giá các mức độ tác động của các điểm mạnh và điểm yếu đến doanh nghiệp
mình, trên cơ sở đó hoạch đònh các chiến lược nhằm khai thác điểm mạnh và

khắc phục điểm yếu và đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.4.4. Ma trạân kết hợp SWOT:
Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp cho các nhà quản trò trong
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa
học. Từ việc xác đònh điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ giúp cho nhà
quản trò liên kết các yếu tố này lại làm xuất hiện những hướng giải pháp có thể,
hợp lý trong việc đề ra chiến lược cho doanh nghiệp trên cơ sở phát huy đầy đủ
những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những
cơ hội và giảm thiểu những rủi ro.
Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của ma trận SWOT theo mức độ tầm
quan trọng.
Bước 2: đưa chúng vào trong bảng ma trận ở những ô thích hợp, đồng thời
phối hợp theo từng cặp một cách logic.
S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được
từ bên ngoài ?
S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ
bên ngoài ?
W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược.
- Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện
tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?
- Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chổ yếu kém hiện nay?
W + T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay.


- 17 -

Bước 3: đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố: S + W + O + T. Mục đích của sự
kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để tạo thành
chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt
nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ.

Bùc 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược.
Khi đề xuất chiến lược cần tôn trọng bốn nguyên tắc: phát huy đầy đủ những
điểm mạnh; khắc phục tối đa những điểm yếu; tận dụng nhiều nhất những cơ hội;
giảm thiểu những rủi ro.
1.4.5. Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM):
Ma trận QSPM là công cụ cho phép chúng ta đánh giá khách quan các chiến
lược có thể thay thế. Từ đó chọn lọc lại các chiến lược thích hợp, để phát triển ma
trận QSPM chúng ta thực hiện 6 bước sau:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM (lấy từ ma trận EFE và
IFE).
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài (lấy từ ma
trận EFE và IFE).
- Nghiên cứu các ma trận kết hợp và xác đònh các chiến lược có thể thay
thế mà công ty nên xem xét để thực hiện.
- Xác đònh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS), thể hiện tính hấp dẫn
tương đối so với chiến lược khác trong cùng một nhóm. Số điểm như sau:
1=không hấp dẫn, 2=tương đối hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn. Nếu yếu
tố đó không ảnh hưởng đến chiến lược thì AS = 0.

- Tính tổng số điểm hấp dẫn đối với mỗi yếu tố (TAS).
- Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn của mội chiến lược.
1.4.6. Phương pháp dự báo theo đường thẳng thông thường :


- 18 -

Phương trình dự báo có dạng : Yc = aX + b
Trong đó:
a = nΣXY2 - ΣX.ΣY

nΣX - (ΣX2)

;

2
b = ΣX .ΣY2 - ΣX.ΣXY
nΣX - (ΣX2)

X – thứ tự thời gian trong dãy số, đánh theo số tự nhiên từ 1 trở lên.
Y – số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ.
n – số lượng các số liệu có được trong quá khứ.
Yc – lượng nhu cầu dự báo trong tương lai.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hoạch đònh chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến xác đònh
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vò thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Quy trình hoạch đònh chiến lược doanh nghiệp gồm các bước sau :
-

Xác đònh sứ mạng, mục tiêu đònh hướng.

-

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài.

-

Xác đònh mục tiêu dài hạn bằng phương pháp dự báo; phân tích, kết hợp
và lựa chọn chiến lược then chốt .

-

Xác đònh các giải pháp thực hiện chiến lược.

-

Xác đònh các kế hoạch hành động cụ thể.

-

Kiểm tra và điều chỉnh trong suốt quá trình hoạch đònh cũng như thực
hiện các giải pháp chiến lược.

Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết đònh sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự
lầm lạc trong đònh hướng tương lai và có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường.


- 19 -

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY KASATI
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY KASATI :
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển :
Thành lập vào năm 1976, với tên gọi Xí Nghiệp sửa chữa thiết bò thông tin
2, trực thuộc Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, được VNPT giao
nhiệm vụ sửa chữa các thiết thiết bò thông tin cho ngành Bưu điện từ khu vực
miền Trung trở vào Nam.

Đến 08/10/1985, chuyển đổi thành Xí nghiệp khoa học sản xuất thiết bò
Thông Tin II, gọi tắt là KASATI, trực thuộc Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn
Thông Việt Nam, được Tổng Công ty giao cho nhiệm vụ bảo dưỡng, ứng cứu, sửa
chữa thiết bò thông tin từ khu vực miền Trung trở vào nhằm đảm bảo chất lượng
thông tin liên lạc tốt nhất cho các bưu điện tỉnh thành. Đến tháng 12/2002 chính
thức chuyển sang hình thức công ty cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ phần Viễn
thông – Tin học – Điện tử (KASATI).
Những năm 80, Công ty đã góp công cho ngành trong việc chuyển đổi mạng
thông tin từ thế hệ Analog sang Viba số hoá, bằng việc hợp tác với hãng RFS
(ÚC) cung cấp cho toàn bộ các bưu điện tỉnh thành trong cả nước thiết bò Viba
AWA số. Từ đó, thương hiệu KASATI đã được nhiều khách hàng mà đặc biệt là
các bưu điện trong cả nước biết đến.
Với bề dày thành tích hơn 20 năm hoạt động trong lónh vực viễn thông, tin
học và điện tử KASATI đã chủ trì thành công nhiều đề tài nghiên cứu khoa học
cấp Ngành và cấp Nhà nước.


- 20 -

Trong suốt thời gian vừa qua, Công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu từng
bước xây dựng đơn vò ngày càng phát triển phồn vinh, đã tạo dựng được một nền
tảng vững chắc về cơ sở vật chất hạ tầng, từng bước củng cố tổ chức và không
ngừng phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh; có mối quan hệ hợp tác
với công ty hàng đầu trên thế giới trong việc sản xuất kinh doanh các thiết bò
trong lónh vực viễn thông tin học điện tử; đồng thời thiết lập mạng lưới tiêu thụ
trên toàn quốc và xây dựng thương hiệu KASATI ngày càng có uy tín trên trường
quốc tế.
Sứ mạng, mục tiêu, đònh hướng của Công ty thể hiện qua chính sách chất
lượng của Công ty với nội dung như sau :
“Công ty Cổ phần Viễn thông – Tin học – Điện tử (KASATI) cam kết cung

cấp cho khách hàng sản phẩm và dòch vụ chất lượng tốt nhất, thời gian nhanh
nhất, dòch vụ hậu mãi suốt đời. Thực hiện nhiệm vụ chính mà ngành đã giao đó là
duy trì và ứng cứu khi mạng lưới gặp sự cố nhằm đảm bảo thông tin liên lạc luôn
luôn được thông suốt, là cầu nối thông tin cho toàn xã hội.
Để thực hiện cam kết trên, Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học - Điện tử
(KASATI) đã từng bước thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
quốc tế ISO 9000:2001.”
(Nguồn : Dự thảo chính sách chất lượng của Công ty)
Trong bối cảnh nền kinh tế thò trường ở nước ta hiện nay, đặc biệt là sự hội
nhập thò trường khu vực và toàn cầu, đòi hỏi Công ty cần phải có những đònh
hướng chiến lược, đặc biệt là chiến lược sản xuất kinh doanh cho từng giai đoạn
và vạch ra cho mình hướng đi phù hợp với tình hình mới để ngày càng phát triển
và tiến nhanh trong quá trình hội nhập vào thò trường khu vực và quốc tế.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty KASATI : [Sơ đồ 2.1]
Mô hình tổ chức đơn giản, theo kiểu trực tuyến chức năng, gồm có Hội
Đồng Quản Trò, Ban Kiểm Soát, Tổng Giám Đốc, 02 Phó Tổng Giám Đốc, 01 Chi


- 21 -

Nhánh (trong chi nhánh cũng được tổ chức gồm GĐ, PGĐ và các phòng ban chức
năng), 01 Trung Tâm Kỹ Thuật Viễn Thông quản lý Phòng KT – R&D, Tổ lắp
ráp, các nhóm tổ kỹ thuật thực hiện các công trình lắp đặt, bảo dưỡng; các Phòng
Tổ Chức - Hành Chính, Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh, Phòng Kế Toán Tài Chính,
phân Xưởng Cơ Khí thực hiện nhiệm vụ, chức năng được giao.
2.1.3. Đặc điểm sản phẩm, dòch vụ của Công ty KASATI :
Công ty kinh doanh nhiều loại sản phẩm và cung cấp nhiều loại dòch vụ.
Việc kinh doanh sản phẩm và cung cấp dòch vụ của Công ty được chia thành các
nhóm sau :
• Sản phẩm :

-

Thiết bò truyền dẫn Viba, truyền dẫn quang: Quang Lucents, Quang
Nortel, Quang Siemens, Viba tần số cao Harris, Thiết bò truyền dẫn
Minilink ...

-

Thiết bò mạng cố đònh, tổng đài : Bộ tập trung, Bộ truy nhập ...

-

Thiết bò mạng ngoại vi : bộ lợi dây, cáp đồng...

-

Thiết bò internet : Expandsl, Wireless IP Router
• Dòch vụ :

-

Bảo dưỡng, lắp đặt, tháo dỡ, ứng cứu, sửa chữa, hỗ trợ vận hành các thiết
bò truyền dẫn viba, truyền dẫn quang, trạm di động BTS, bảo dưỡng
ADSL.

-

Lắp đặt, bảo trì mạng máy tính, các phần mềm tin học.

-

Dòch vụ hỗ trợ kỹ thuật cao.

-

Dòch vụ bảo dưỡng nguồn DC, UPS, bảo dưỡng máy lạnh.
• Tư vấn – giải pháp :

-

Lập dự án, thiết kế và tư vấn trong lónh vực mạng viễn thông và tin học:
tư vấn, thiết kế, cung cấp dòch vụ mạng ADSL, tư vấn thiết kế mạng
DDN, tư vấn thiết kế và lắp đặt truyền dẫn Viba số.


- 22 -

-

Thực hiện cung cấp các giải pháp tích hợp ứng dụng công nghệ thông tin
và mạng truyền số liệu.

Công ty có trên 20 năm kinh nghiệm trong các lónh vực như bảo dưỡng, ứng
cứu, lắp đặt, tháo dỡ các thiết bò truyền dẫn viba, các trạm BTS, các thiết bò
truyền dẫn di động cho mạng GSM và CDMA. Ngoài ra, Công ty còn có hơn 3
năm kinh nghiệm trong lónh vực thi công lắp đặt các hệ thống cung cấp dòch vụ
mạng tin học và Internet.
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
KASATI TỪ NĂM 2001 ĐẾN 2005 :
Sự phát triển đi lên của Công ty trong những năm gần đây được thể hiện qua

những chỉ tiêu sau :
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty KASATI từ 2001- 2005:
ĐVT : triệu đồng
Năm
Doanh thu

2001

2002

19.832 20.342

Lợi nhuận

2.244

3.033

02/01

2003

03/02

2004

04/03

2005

05/04

1,026 30.875

1,518 45.516

1,474 56.572

1,243

1,352

1,183

1,023

1,284

3.589

3.671

4.715

Qua bảng 2.1 chúng ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty rất thuận lợi: doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng đều qua các năm.
Bảng 2.2 : Tình hình doanh thu của Công ty KASATI từ năm 2001 đến 2005:
ĐVT : triệu đồng
Năm
Tổng doanh thu

2001

2002

2003

2004

2005

19.832

20.342

30.875

45.516

56.572

2.732

2.929

10.552

22.480

27.089

Dòch vụ

14.520

15.001

19.914

21.696

27.747

Sản xuất

2.680

2.412

409

1.340

1.736

Thương mại


- 23 -

Đồ thò 2.2: Tình hình doanh thu của Công ty KASATI
giai đoạn 2001 - 2005
60000
56572

50000
Tổng doanh thu

45516

40000
30875
27747

Thương mại

30000
19832

20342

22480
27089

19914

20000

Sản xuất

21696

10000

14520
2732

0

2680

2001

15001

10552

2929
2412

2002

Dòch vụ

409

2003

1340

2004

1736

2005

Qua đồ thò 2.2, ta thấy sau khi cổ phần hoá năm 2002, doanh thu của Công ty
tăng trưởng rất nhanh với tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm từ 2001-2005 là
30%. Trong đó:
Doanh thu từ hoạt động thương mại tăng với tốc độ tăng trưởng bình quân
77%, đặc biệt là sau khi cổ phần hóa năm 2002, từ năm 2003-2005 tốc độ tăng
trưởng bình quân của doanh thu thương mại là 60%. Sự phát triển nhanh chóng
trong lónh vực này là hoàn toàn phù hợp với đònh hướng mà Công ty đang nhắm
đến trong quá trình chuyển hướng kinh doanh của mình.
Doanh thu từ hoạt động dòch vụ tăng với tốc độ tăng trưởng bình quân là
17,5%, chậm hơn lónh vực kinh doanh và ở mức ổn đònh. Bởi vì đây là lónh vực
kinh doanh truyền thống của công ty với thế mạnh truyền thống là dòch vụ bảo
dưỡng, nên với tốc độ phát triển như trên thể hiện Công ty chưa phát huy hết
năng lực trong lónh vực này, đặc biệt là trong lónh vực lắp đặt trạm thông tin di


- 24 -

động, bảo dưỡng trạm thông tin di động với các khách hàng là các Công ty thông
tin di động trong ngành và ngoài ngành.
Doanh thu từ hoạt động sản xuất trong những năm gần đây thấp và hầu như
Công ty chỉ giữ sản xuất một số mặt hàng nhất đònh do khả năng của bộ phận
R&D, tổ cơ khí còn yếu.
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI :
2.3.1. Phân tích môi trường vó mô :

2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế :
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) :
Bảng 2.3 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 1996 - 2005 :
Năm

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

GDP (%)

9,34

8,15

5,80

4,80

6,79

6,84

7,08

7,34

7,80

8,43

(Nguồn : Ngân hàng Phát triển Châu Á - ADB).
Theo số liệu bảng 2.3 của Ngân hàng Phát triển Châu Á thì tốc độ tăng
trưởng của kinh tế Việt Nam từ năm 1996 đến năm 1997 tăng khá cao, bình quân
trên 8,5%/năm. Tuy nhiên, giai đoạn 1998-1999 do ảnh hưởng khủng hoảng tài
chính tiền tệ Châu Á nên tốc độ tăng trưởng có phần giảm. Từ năm 2000 đến nay
GDP ngày càng gia tăng, đặc biệt từ năm 2002 tốc độ tăng đạt 7,08% đứng thứ
hai so với các nước trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, sau Trung Quốc.
Nền kinh kế phát triển, nhu cầu tối thiểu của người dân được nâng cao, đòi
hỏi chính phủ phải có chế độ nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân trong
đó, có mục tiêu đến năm 2006 hoàn thành chỉ tiêu 100% các xã trên lãnh thổ
Việt Nam đều có điện thoại. Đây chính là nhiệm vụ và cơ hội cho các doanh
nghiệp trong ngành viễn thông trong đó có KASATI.
• Thu nhập khả dụng :