Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty BHNT DAI ICHI LIFE đến 2010

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VÕ QUANG LONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CHO CÔNG TY BHNT DAI-ICHI LIFE
ĐẾN 2010

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ:

60.34.05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG TIẾN

TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2008


2

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ----------------------------------------------------------------4
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ------------------------------------------------------5

MỞ ĐẦU ---------------------------------------------------------------------------------------6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH
DOANH ----------------------------------------------------------------------------------------9
1.1
1.2
1.3
1.4

Khái niệm, phân loại -----------------------------------------------------------------9
Vai trò của quản trò chiến lược---------------------------------------------------- 11
Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược ------------------------------- 13
Cơ sở để xây dựng chiến lược ----------------------------------------------------- 15
1.4.1
Phân tích môi trường--------------------------------------------------- 15
1.4.2
Phân tích nội bộ--------------------------------------------------------- 22
1.4.3
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) -------------------- 28
1.4.4
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)---------------------- 29
1.4.5
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ----------------------------------------- 29
1.4.6
Ma trận SWOT --------------------------------------------------------- 30
1.4.7
Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) -------- 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜN G KINH DOANH CỦA DAI-ICHI
LIFE VIỆT NAM -------------------------------------------------------------------------- 33
2.1

2.2

2.3

Giới thiệu về Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam -------------------------- 33
2.1.1
Quá trình hình thành --------------------------------------------------- 33
2.1.2
Tình hình hoạt động---------------------------------------------------- 35
Phân tích môi trường bên ngoài -------------------------------------------------- 35
2.2.1
Phân tích các yếu tố của môi trường vó mô ------------------------ 35
2.2.1.1
Kinh tế, chính trò --------------------------------------- 35
2.2.1.2
Luật pháp, chính phủ ---------------------------------- 37
2.2.1.3
Văn hoá, xã hội ---------------------------------------- 38
2.2.2
Phân tích các yêu tố môi trường vi mô ----------------------------- 39
2.2.2.1
Đối thủ cạnh tranh ------------------------------------- 39
2.2.2.2
Khách hàng --------------------------------------------- 43
2.2.2.3
Nhà cung cấp ------------------------------------------- 44
2.2.2.4
Đối thủ tiểm ẩn----------------------------------------- 44
2.2.2.5
Sản phẩm thay thế ------------------------------------- 45

2.2.3
Ma trận các yếu tố bên ngoài ---------------------------------------- 46
2.2.4
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ----------------------------------------- 47
Phân tích các yếu tô bên trong---------------------------------------------------- 48
2.3.1
Hoạt động marketing -------------------------------------------------- 48
2.3.2
Công tác quản trò ------------------------------------------------------- 56


3

2.3.3
Tài chính và năng lực bảo hiểm ------------------------------------- 57
Nhân sự ------------------------------------------------------------------ 58
2.3.4
2.3.5
Hệ thống thông tin ----------------------------------------------------- 62
2.3.6
Ma trận các yếu tố bên trong----------------------------------------- 63
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯN G KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TỪ 2008 ĐẾN 2010.------------------------------------------------------------------------ 66
3.1.

Mục tiêu ------------------------------------------------------------------------------ 66
3.1.1
Cơ sở để xác đònh mục tiêu ------------------------------------------- 66
3.1.2
Sứ mạng, mục tiêu ----------------------------------------------------- 69

3.2
Xây dựng các chiến lược ----------------------------------------------------------- 70
3.2.1
Xây dựng các phương án chiến lược -------------------------------- 70
3.2.1.1
Ma trận SWOT----------------------------------------- 70
3.2.2
Phân tích các chiến lược đề xuất ------------------------------------ 72
3.2.2.1
Nhóm chiến lược S-O --------------------------------- 72
3.2.2.2
Nhóm chiến lược S-T --------------------------------- 73
3.2.2.3
Nhóm chiến lược W-O -------------------------------- 73
3.2.2.4
Nhóm chiến lược W-T -------------------------------- 74
3.2.3
Lựa chọn chiến lược khả thi ------------------------------------------ 74
3.2.3.1
Ma trận QSPM ----------------------------------------- 74
3.2.3.2
Các chiến lược lựa chọn ------------------------------ 79
3.3
Các giải pháp để thực hiện chiến lược ------------------------------------------- 79
3.3.1
Giải pháp về cơ cấu tổ chức và kế hoạch hoạt động ------------- 79
3.3.2
Giải pháp về nhân sự -------------------------------------------------- 83
3.3.3
Giải pháp về nghiên cứu, phát triển sản phẩm -------------------- 84

3.3.4
Giải pháp về tài chính, đầu tư ---------------------------------------- 85
3.3.5
Giải pháp về chính sách phát triển kinh doanh ------------------- 87
KẾT LUẬN --------------------------------------------------------------------------------- 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO---------------------------------------------------------------- 92
PHỤ LỤC ------------------------------------------------------------------------------------ 94


4

DANH MỤC BẢNG BIỂU
CHƯƠNG 1:
Biểu 1.1: Các giai đoạn của quản trò chiến lược ------------------------------------ 12
Biểu 1.2: Sơ đồ hình thành chiến lược ------------------------------------------------ 14
Biểu 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô ----------------------------------------- 18
Biểu 1.4: Nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh----------------- 18
Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) -------------------------- 28
Bảng 1.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ----------------------------------------------- 28
Bảng 1.7: Ma trận SWOT --------------------------------------------------------------- 29
CHƯƠNG 2:
Bảng 2.1: Doanh thu phí bảo hiểm (giai đoạn 2002-2006) ------------------------ 39
Bảng 2.2: Danh sách các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trên thò trường bảo
hiểm Việt Nam ---------------------------------------------------------------------------- 40
Bảng 2.3: Các lý do người dân ít tham gia bảo hiểm nhân thọ ------------------- 43
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Dai-ichi Life VN ---------- 45
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Dai-ichi Life VN -------------------- 47
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Dai-ichi Life VN------------ 62
CHƯƠNG 3:
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Dai-ichi Life Việt Nam ---------------------------- 69

Bảng 3.2: Ma trận QSPM của Dai-ichi Life VN-Nhóm chiến lược SO --------- 73
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Dai-ichi Life VN-Nhóm chiến lược ST---------- 74
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Dai-ichi Life VN-Nhóm chiến lược WO -------- 75
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Dai-ichi Life VN-Nhóm chiến lược WT -------- 76
Bảng 3.6: Cơ cấu đầu tư vốn của Bảo Minh CMG năm 2004 – 2005 ----------- 85
Bảng 3.7: Tổng hợp các giải pháp thực hiện chiến lược đề xuất ----------------- 88


5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHNT

Bảo hiểm nhân thọ

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT

Ma trận SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu,
nguy cơ, cơ hội)

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

Bảo Minh CMG

Công ty liên doanh BHNT Bảo Minh CMG

RMIT

Trường đại học RMIT

Unit link

Sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư

Dai-ichi Life Việt Nam

Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam

Bancassurance

Kênh phân phối BHNT qua hệ thống ngân hàng

ACB

NHTMCP Á Châu

ACE Life

Công ty TNHH BHNT ACE Life

AIA

Công ty TNHH BHNT AIA

Prudential

Công ty TNHH BHNT Prudential

ATM

Máy rút tiền tự động


6

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam trong thời qua gặp phải nhiều khó

khăn, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt do có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp
bảo hiểm dưới tác động của chính sách mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế. Được
đánh giá là thò trường sơ khai, đầy tiềm năng phát triển, ngày càng nhiều doanh
nghiệp bảo hiểm nước ngoài tiềm cách xâm nhập vào thò trường Việt Nam. Trong
đó, Dai-ichi Life là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm Châu Á đầu tiên
tham gia thò trường bảo hiểm Việt Nam. Có nhiều cách thức để xâm nhập vào thò
trường bảo hiểm Việt Nam, Dai-ichi Life đã lựa chọn cho mình cách thức hiệu
quả nhất, nhanh chóng nhất là mua lại 100% Công ty Liên Doanh BHNT Bảo
Minh CMG để trở thành công ty BHNT Châu Á đầu tiên có mặt tại thò trường bảo
hiểm Việt Nam. Vấn đề quan trọng nhất đối với Dai-ichi Life sau khi mua lại
Bảo Minh CMG là cần xây dựng cho mình hướng đi chiến lược, dựa trên những
thành quả Bảo Minh CMG xây dựng trong 7 năm qua, kết hợp với những lợi thế
của Dai-ichi Life Nhật Bản sau hơn 100 năm hoạt động. Xuất phát từ nhu cầu
thực tế đó, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam đến 2010” làm luận văn bảo vệ học vò thạc só
kinh tế của mình. Với mong muốn đóng góp một phần công sức để phân tích thò
trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, thực trạng của Công ty đặc biệt trong thời
gian chuyển giao giữa Bảo Minh CMG sang Dai-ichi Life, nhằm mục đích đònh
hướng, lựa chọn chiến lược kinh doanh, cũng như đề xuất một số giải pháp thực
hiện chiến lược cho công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài giới thiệu và phân tích thực trạng thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt
Nam, môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ của Công ty BHNT Dai-ichi Life
Việt Nam. Qua đó, xác đònh các điểm mạnh, điểm yếu, cũng như uy cơ và cơ hội


7

của Dai-ichi Life Việt Nam, đặc biệt trong điều kiện Dai-chi Life Việt Nam tiếp
quản Bảo Minh CMG sau 7 năm hoạt động. Cuối cùng, lựa chọn chiến lược kinh

doanh cho Dai-ichi Life Việt Nam, và xem xét các đề xuất thực thi chiến lược
trong điều kiều thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cạnh tranh ngày càng gay
gắt.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của công ty BHNT Dai-ichi

Life Việt Nam.
-

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động kinh doanh của Công ty BHNT Dai-ichi

Life Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
-

Các nguồn thông tin: từ sách, báo, tạp chí, website, các báo cáo được công

bố của hiệp hội ngân hàng, tài liệu nội bộ của Dai-ichi Life Việt Nam, ..
-

Phương pháp tiếp cận: luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp

cận. Khi đánh giá môi trường nội bộ của Dai-ichi Life Việt Nam thì sử dụng
phương pháp tiếp cận cá biệt, khi phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến
việc xây dựng chiến lược kinh doanh thì sử dụng phương pháp tiếp cận lòch sử,
kết hợp phương pháp tiếp cận đònh tính và đònh lượng.
-

Phương pháp thu thập thông tin: luận văn sử dụng tổng hợp các phương

pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia.
Phương pháp xử lý thông tin và biện luận: luận văn sử dụng các phương
pháp mô hình hóa, phân tích nhân quả, thông kê mô tả.
5. Những điểm mới của luận văn
Đã có nhiều luận văn nghiên cứu về đề tài xây dựng chiến lược kinh
doanh, tuy nhiên ít có đề tài nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp được hình thành thông qua hoạt động mua bán, sáp nhập như Dai-


8

ichi Life mua lại Bảo Minh CMG. Đây cũng là thương vụ mua bán sáp nhập
100% đầu tiên của Việt Nam trong lónh vực tài chính. Vì vậy, điểm mới của luận
văn là xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên việc tận dụng những thành quả
do Bảo Minh CMG xây dựng, kết hợp với những điểm mạnh từ tập đoàn Dai-chi
Life hơn 100 năm hoạt động, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh và đề xuất
thực hiện một cách hợp lý, hiệu quả.
Trong thời gian tới, hoạt động mua bán, sáp nhập tại Việt Nam sẽ phát
triển mạnh mẽ, nên luận văn kỳ vọng đây sẽ là tham chiếu cho những đề tài
nghiên cứu sau này khi xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp hình thành từ
hoạt động mua bán, sáp nhập.
6. Kết cấu của luận văn
Không tính phần mục lục, danh mục bảng biểu, mở đầu, kết luận và tài
liệu tham khảo, luận văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Dai-ichi Life Việt Nam
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến 2010.
Do thời gian nghiên cứu có hạn và lónh vực bảo hiểm nhân thọ còn khá

mới mẻ, phần trình bày của luận văn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu
sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và bạn đọc để luận
văn được hoàn thiện hơn.


9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH
DOANH
1.1

Khái niệm, phân loại

1.1.1

Khái niệm bảo hiểm và bảo hiểm nhân thọ
Bảo hiểm là một sự thỏa thuận hợp pháp thông qua đó một cá nhân hay tổ

chức (Người được bảo hiểm) chấp nhận đóng góp một khoản tiền nhất đònh (phí
bảo hiểm) cho một tổ chức khác (Công ty bảo hiểm) để đổi lấy những cam kết về
những khoản bồi thường hoặc chi trả khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra. Vai trò của
bảo hiểm trong đời sống xã hội là cung cấp cơ chế bảo đảm tài chính tốt nhất cho
các cá nhân và tổ chức trước những rủi ro bất trắc trong cuộc sống. Hoạt động bảo
hiểm được phân chia làm nhiều loại nghiệp vụ cụ thể, mỗi loại đáp ứng những
nhu cầu khác nhau, cho các đối tượng khác nhau: bảo hiểm hàng hải, bảo hiểm
hỏa hoạn, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm nhân thọ v.v…
Bảo hiểm nhân thọ là một phương pháp khắc phục hậu quả của rủi ro và
tích lũy tài chính thông qua đó một cá nhân hay tổ chức chấp nhận đóng góp cho
doanh nghiệp bảo hiểm một khoản tiền nhất đònh (gọi là phí bảo hiểm) và đổi lại
doanh nghiệp bảo hiểm cam kết sẽ trả một số tiền thỏa thuận khi có sự kiện bảo

hiểm xảy ra liên quan đến sinh mạng và sức khỏe con người.
1.1.2

Khái niệm quản trò chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như

các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang
hoặc sẽ thực hiện các họat động kinh doanh gì, hoặc sẽ thuộc vào lónh vực kinh
doanh gì. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể
đạt được những mục tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy
hành động.


10

Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trò chiến
lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến
sau:
Theo tiếp cận về môi trường: “Quản trò chiến lược là một quá trình quyết
đònh nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội, đe dọa của
môi trường bên ngoài”. Với hướng tiếp cận này làm cho công ty đònh hướng theo
môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
Theo tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trò chiến lược là một bộ
những quyết đònh và hành động quản trò ấn đònh thành tích dài hạn của một công
ty”. Khi đó các nhà quản trò xác đònh chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó
là nền tảng của quản trò đồng thời cũng cho phép quản trò sử dụng hiệu quả hơn
các nguồn lực của tổ chức.
Theo tiếp cận các hành động: “Quản trò chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết
đònh, thực thi những quyết đònh và kiểm soát việc thực hiện quyết đònh, nhằm đạt

được mục tiêu trong môi trừơng hiện tại và tương lai”
Từ các cách tiếp cận trên, chúng ta có khái niệm: Quản trò chiến lược là
quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch đònh các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết đònh để
đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng
thế lực cho doanh nghiệp.
1.1.3

Phân loại
Quản trò chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ

chức. Có các cấp chiến lược sau:
Chiến lược cấp công ty: Là các quyết đònh trong một công ty nhằm xác
đònh và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác đònh các hoạt động kinh


11

doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt
được mục tiêu công ty.
Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác đònh cách thức mỗi đơn vò kinh
doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục
tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vò kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của
hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản trò vật
liệu, nghiên cứu và phát triển, và nguồn nhân lực.
Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thò trường và cạnh tranh toàn cầu,
để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh và tối đa hóa năng lực đòi hỏi công ty phải
mở rộng hoạt động của công ty ra bên ngoài quốc gia.

Công ty BHNT Dai-ichi Việt Nam chỉ hoạt động trong lónh vực bảo hiểm
nhân thọ, nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh thuộc chiến lược cấp kinh
doanh cũng được xem là chiến lược thuộc cấp công ty.
1.2

Vai trò của quản trò chiến lược

1.2.1

Lợi ích của quản trò chiến lược
Thứ nhất, quản trò chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp
cho nhà quản trò cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được
thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành
tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Thứ hai, môi trường biến đổi nhanh, thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ
bất ngờ. Quá trình quản trò chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các
điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều
kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trò có khả năng nắm bắt tốt hơn các


12

cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện
môi trường.
Thứ ba là nhờ có quá trình quản trò chiến lược, công ty sẽ gắn liền các
quyết đònh đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính
phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, công ty cần phải cố gắng chiếm
được vò thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết đònh chủ động là sự cố gắng

dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện
dự báo sao cho công ty đạt được mục tiêu đề ra. Quyết đònh thụ động tấn công là
dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành
động nhằm tối ưu hóa vò thế của công ty trong môi trường đó bằng cách tránh
những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bò tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội
tiềm tàng. Công ty không vận dụng quản trò chiến lược thường thông qua các
quyết đònh phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông
qua hành động. Tuy cách quyết đònh phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại
nhiều hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường
giúp công ty chuẩn bò tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và
làm chủ được diễn biến tình hình.
Thứ tư là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào
vận dụng quản trò chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả
mà họ đạt đựơc trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trò
chiến lược.
1.2.2

Một số nhược điểm của quản trò chiến lược
Mặc dù các ưu điểm trên rất quan trọng đối với doanh nghiệp, song quản

trò chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau:
Thứ nhất, quản trò chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên,
một khi tổ chức đã có kinh nghiệm trong quá trình quản trò chiến lược thì vấn đề
thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề


13

thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu công ty được bù
đắp nhiều lợi ích hơn.

Thứ hai, các chiến lược nếu không vận dụng đúng đắn sẽ trở nên cứng
nhắc và dẫn đến rủi ro. Do điều kiện môi trường luôn thay đổi, nên doanh nghiệp
cần thực thi chiến lược một cách linh hoạt, cũng như xem xét các mục tiêu phù
hợp theo từng thời điểm.
Thứ ba, việc dự báo trong dài hạn có thể không chính xác. Tuy nhiên, dự
báo là việc rất cần thiết cho doanh nghiệp. Việc dự báo trong dài hạn không nhất
thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được nêu ra để doanh nghiệp có
thể nhận đònh trước và thích nghi với những thay đổi của môi trường.
Thứ tư, nếu doanh nghiệp tổ chức thực hiện không tốt các chiến lược đã
được lựa chọn thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể thất bại trong
kinh doanh.
1.3

Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược
Hoạt động của quản trò chiến lược kinh doanh trải qua 3 giai đoạn tạo

thành chu trình khép kín:
Biểu 1.1 Các giai đoạn của quản trò chiến lược

Hình thành, phân tích,
chọn lựa chiến lược

Triển khai
chiến lược

Kiểm tra và thích nghi chiến lược

1.3.1

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu để xác đònh các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy
cơ, để ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Hoạt


14

động cơ bản của giai đoạn này là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai,
chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
1.3.2

Giai đoạn triển khai chiến lược
Đây là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của

doanh nghiệp. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên. Việc thực thi
chiến lược gồm việc phát triển ngân qũy ủng hộ cho chiến lược, các chương trình
đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ thống động viên để thực hiện
các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được
các câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến
lược của tổ chức?”, “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”. Đây
là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trò cao.
1.3.3

Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược
Đây là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích

nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn
này là xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, đo lường thành tích và thực

hiện các hoạt động điều chỉnh.
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược sau:
• Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài
• Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
• Giá trò cá nhân của nhà quản trò
• Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

Biểu 1.2 Hình thành một chiến lược


15

Kết hợp

Điểm mạnh,
điểm yếu

Yếu tố
bên trong

CHIẾN LƯC

Giá trò cá nhân
của nhà quản trò

1.4

Kết hợp

Cơ hội, đe dọa
của môi trường
Các yếu tố
bên ngoài

Mong đợi của
xã hội

Cơ sở để xây dựng chiến lược
Việc xây dựng chiến lược phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường, nội bộ

doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu, xây dựng và lựa
chọn các chiến lược kinh doanh, cũng như đề ra các giải pháp kinh doanh và lộ
trình thực hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1

Phân tích môi trường
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm ngoài doanh nghiệp

mà nhà quản trò không kiểm soát được, nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường
có thể mang lại các cơ hội phát triển cho doanh nghiệp, nhận thức được các mối
đe dọa mà doanh nghiệp nên tránh, từ đó doanh nghiệp sẽ chủ động hoặc có
những biện pháp dự phòng bằng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội bên
ngoài, hạn chế đến mức thấp nhất các mối đe dọa.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vó mô,
môi trường vi mô. Môi trường vó mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh.
Môi trường vi mô được xác đònh với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các
doanh nghiệp trong ngành chòu ảnh hưởng cũa môi trường vi mô trong ngành đó.
1.4.1.1 Môi trường vó mô

16

Các nhà quản trò chiến lược của doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau
của môi trường vó mô để nghiên cứu: môi trường kinh tế, chính trò, pháp luật, môi
trường văn hóa, xã hội, dân số, môi trường tự nhiên và công nghệ.
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vò kinh doanh
thông qua: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính và tiền tệ, lạm phát, mức độ thất nghiệp, chính sách thuế
quan… Những diễn biến của môi trường kinh tế vó mô bao giờ cũng chứa đựng
những cơ hội, đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác
nhau và có ảnh hưởng sâu rộng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP), và tổng sản phẩm quốc dân (GNP) thường được
quan tâm nhất. Số liệu này cho biết tốc độ gia tăng, hay suy giảm của nền kinh
tế, và tốc độ tăng hay giảm của thu nhập bình quân trên người dân. Lãi suất và
xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến các yếu tố tiết kiệm, đầu
tư, tiêu dùng. Do vậy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Mức độ lạm phát có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Sự thay đổi các
chính sách thuế có thể tạo ra cơ hội, hoặc nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp vì
nó làm cho chi phí và thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
Các yếu tố chính phủ và chính trò
Các yếu tố chính phủ và chính trò có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo
ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế
hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp
cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành
công nghiệp nhất đònh có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhìn
chung, doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào

xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất đònh, thì xã


17

hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ
chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
Yếu tố xã hội
Tất cả doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để
ấn đònh những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể
ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu
khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh
doanh. Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm
cho chúng đôi khi khó nhận ra. Chẳng hạn, số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong
lực lượng lao động có được là do đã có những thay đổi về cả hai phía nam lẫn nữ
trong những thái độ chấp nhận hay không. Tuy nhiên, có rất ít doanh nghiệp có
thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và
vạch chiến lược thích hợp.
Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của
hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết đònh kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu
tố này liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bò
bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết đònh kinh doanh
ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều đến chất lượng môi trường thiên
nhiên. Các nhóm quyền lợi của công chúng làm phát sinh nhiều vấn đề về yếu tố
môi trường khiến chính phủ và công chúng phải chú ý tới. Các vấn đề ô nhiễm
môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu
ngày càng lớn đối với các nguốn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà
doanh nghiệp phải thay đổi các quyết đònh và biện pháp hoạt động liên quan.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ
sở công nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra


18

đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và
các doanh nghiệp nhất đònh. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bò lạc hậu trực tiếp hoặc gián
tiếp. Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối
phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong
ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống”
của sản phẩm. Tương tự, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường có
khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp
đang ở giai đoạn phát triển ban đầu. Doanh nghiệp muốn tiếp tục đạt kết quả tốt
hơn phải thay đổi công nghệ cũ bằng công nghệ mới phù hợp và kòp thời. Việc
đầu tư mạnh vào một công nghệ nhanh chóng bò lạc hậu có thể dẫn đến các vấn
đề rắc rối sau này. Nếu doanh nghiệp dự báo được là một công nghệ nào đó đã
gần đạt tới khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tư dài hạn và đợi cho đến
khi công nghệ mới ra đời.
14.1.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Michael E. Porter, có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Biểu 1.3 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô


19

Đối thủ mới
tiểm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng

Đối thủ cạnh
tranh
trong
ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua

Người mua

Sự tranh đua
giữa các DN
hiện có trong
ngành
Nguy cơ do các sản phẩm và
dòch vụ thay thế
SP thay thế

Các yếu tố này có quan hệ với nhau, nên để đề ra được một chiến lược
thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này
giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các
cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải.
a. Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ có vai trò quyết đònh đến việc xác
lập các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những nội dung then chốt cần
phân tích về đối thủ cạnh tranh được tóm tắt trong sơ đồ:
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới

Mục đích tương lai ở
tất cả các cấp quản trò
và đa chiều

Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có
thể làm được
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện
đang cạnh tranh như
thế nào?

Vài vấn để cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
Đối thủ có bằng lòng với vò trí hiện tại?
Khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng chiến
lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một

cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận đònh

Các tiềm năng

nh hưởng của nó và
ngành công nghiệp

Mặt mạnh và mặt yếu


20

Biểu 1.4 Nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai: Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp
doanh nghiệp dự đoán mức độ đối thủ canh tranh bằng lòng với kết quả tài chính
và vò trí hiện tại của họ, khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế
nào, sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài, và tính
chất quan trọng của sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.
Nhận đònh: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những
nhận đònh của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành.
Nếu như các nhận đònh này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”,
tức điểm yếu của đối phương.
Chiến lược hiện nay: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối
thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Điều quan trọng là phải biết được
đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy cần xem xét các chính sách
chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lãnh vực hoạt động và xem xét họ tìm
cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào.
Tiềm năng: Cần phải xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh,

các ưu nhược điểm trong các lónh vực từ hệ thống phân phối, thiết kế sản phẩm,
hoạt động marketing, tiềm lực tài chính …cho đến nguồn nhân lực, quan hệ xã
hội. Ngoài ra, cũng cần xem đến tính thống nhất các mục tiêu và chiến lược của
đối thủ cạnh tranh.
b. Khách hàng
Trong ngành bảo hiểm, khách hàng có thể là những người mua bảo hiểm,
hoặc những đại lý, tổng đại lý chuyên phân phối sản phẩm bảo hiểm. Khách hàng
là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty.
Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của
khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.


21

Một khía cạnh khác, thông qua quyền thương lượng của mình, khách hàng
có thể được xem như đe dọa cạnh tranh khi họ ở vò thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc
khi họ yêu cầu dòch vụ tốt hơn, những điều kiện ưu đãi hơn.
Trong ngành bảo hiểm nhân thọ, do giá cả và các yếu tố kỹ thuật sản
phẩm cố đònh, nên quyền lực thương lượng của khách hàng tham gia bảo hiểm
thường thể hiện thông qua các yêu cầu về chất lượng dòch vụ khách hàng, sự tư
vấn thấu đáo, các chương trình khuyến mãi.
c. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng
giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dòch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất. Các đối tượng chủ yếu cần quan tâm: người cung cấp
nguyên vật liệu, người bán vật tư, thiết bò, người cung cấp tài chính, nguồn lao
động. Khi quan hệ với các nhà cung cấp có thế lực cần phải cẩn thận đề nghò họ
cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng, thời
gian, giá cả và điều kiện giao hàng để hạn chế bớt sự rủi ro.

Bảo hiểm nhân thọ là ngành cung cấp dòch vụ tài chính, nên nhà cung cấp
cũng chính là bản thân doanh nghiệp bảo hiểm. Vì vậy, doanh nghiệp bảo hiểm
thường không chòu nhiều áp lực từ nhà cung cấp.
d. Đối thủ tiềm ẩn
Ở những thò trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai gần
sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Tuy hiện nay chưa có sự tồn tại nhưng nhà chiến
lược phải dự đoán trước khả năng này, vì những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất
hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì
sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên ba mặt chủ yếu sau đây:
Giành giật thò trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.


22

Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo hơn.
Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng những chính
sách đãi ngộ hấp dẫn.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ tiềm tàng,
nhưng khi phân tích môi trường phải tính đến họ, và nếu có thì cần tạo ra những
rào chắn hợp lý để bảo vệ lợi thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Chẳng
hạn doanh nghiệp có thể dựa vào lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mô
lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống kênh tiêu thụ hữu hiệu hơn.
e. Sản phẩm thay thế
Một sản phẩm hay dòch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách
hàng trên thò trường không phải là duy nhất và giữ được vai trò đó mãi, mà sẽ có
sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có
thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng. Phần lớn các sản phẩm thay thế là
các sản phẩm mới của khoa học công nghệ, nên sản phẩm mới thay thế này
thường có ưu điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, nhưng giá rẻ

hơn.
1.4.2

Phân tích nội bộ
Phân tích tình hình nội bộ của doanh nghiệp là phân tích môi trường bên

trong của doanh nghiệp thông qua phân tích hoạt động của các bộ phận chức
năng giúp nhà quản trò giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ
tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai
phạm kòp thời, đồng thời nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lónh
vực so với các đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính
sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh doanh.
1.4.2.1 Hoạt động của bộ phận Marketing


23

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình, trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và
duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng
có lợi. Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trò marketing là điều chỉnh mức độ,
thời gian và tính chất của nhu cầu tổ chức đề ra. Bộ phận quản lý marketing phân
tích các nhu cầu, thò hiếu, sở thích của thò trường và hoạch đònh các chiến lược
hữu hiệu về sản phẩm, đònh giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thò trường
công ty hướng tới. Một số yếu tố cần lưu ý, phân tích:
Các loại sản phẩm, dòch vụ, mức đa dạng của sản phẩm;
Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng;
Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thò trường;
Kênh phân phối;
Chiến lược giá, tính linh họat trong việc đònh giá;

Dòch vụ sau bán hàng, và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng;
Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng.
1.4.2.2 Hoạt động của bộ phận nhân sự
Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch đònh mục tiêu, phân tích
bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty.
Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đến
mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc có hiệu quả. Tương tự như các nguồn lực khác, nguồn
nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí sao cho công ty có thể đạt được mục
tiêu đề ra. Các yếu tố cần được phân tích:
Bộ máy lãnh đạo;
Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên;


24

Giá trò các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh
tranh khác;
Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng;
Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên
hoàn thành nhiệm vụ;
Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối
thiểu;
Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc;
Trình độ chuyên môn;
Kinh nghiệm;
1.4.2.3 Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của

công ty. Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn công
ty. Các cứu xét về tài chính và mục tiêu, chiến lược tổng quát của công ty gắn bó
mật thiết với nhau, vì các kế hoạch và quyết đònh của công ty liên quan đến
nguồn tài chính cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Tất cả các lónh
vực hoạt động khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này. Điều này nói chung
dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lónh vực hoạt động
khác. Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lónh vực các thông tin
rộng rãi thông qua hệ thống kế toán. Cũng như các lónh vực khác, bộ phận chức
năng về tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực. Trước hết
việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền. Thứ hai là
việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính.
Cụ thể, các vấn đề cần phân tích và thông tin về tài chính:
Khả năng huy động vốn ngắn hạn
Khả năng huy động vốn dài hạn (tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần)


25

Nguồn vốn công ty
Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
Các vấn đề liên quan đến thuế
Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông
Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay
thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại
Phí hội nhập và các rào cản hội nhập
Tỉ lệ lãi
Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư
Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành
Quy mô tài chính
Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch

giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
1.4.2.4 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vò
trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa
học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Bộ phận chức năng về
nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại
lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản
phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận
nghiên cứu phát triển và các lónh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý
nghóa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của công ty.
1.4.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp
Sản xuất là lónh vực hoạt động của công ty gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lónh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp. Vì
vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của công ty nói
chung và các lónh vực hoạt động khác. Hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực