Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty chè lâm đồng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------------------

VÕ THANH HIỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN
NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

------------------------TP. Hồ Chí Minh- Năm 2010


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------------------------

VÕ THANH HIỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN
NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ THANH HÀ

----------------------------TP. Hồ Chí Minh- Năm 2010


LỜI CẢM ƠN
Trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học Cao
học kinh tế.
Trân trọng cảm ơn Thầy PGS.TS Lê Thanh Hà, người Thầy đáng kính đã tận
tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc và các đồng nghiệp quý mến tại Công ty
cổ phần chè Lâm Đồng cùng các chuyên gia trong ngành đã tạo mọi điều kiện giúp
đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.
Trân trọng cảm ơn các bạn của tập thể lớp Cao học Ngày 3-K16 (Niên khóa
2006-2009) đã động viên, đóng góp ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực
hiện luận văn này.
TRÂN TRỌNG !


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này được thu thập từ thực tế, có
nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.
TÁC GIẢ

Võ Thanh Hiền


MỤC LỤC
Trang bìa

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Viết tắt
Danh mục hình – biểu đồ
Danh mục bảng
Danh mục các phụ lục đính kèm
LỜI MỞ ĐẦU

1
Chương 1

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, phân loại chiến lược

4
4

1.1.1 Chiến lược

4

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

4

1.1.3 Chiến lược kinh doanh theo một số học giả

4

1.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh

7

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh

8

1.1.5.1 Theo phạm vi chiến lược

8

1.1.5.2 Theo hướng tiếp cận

8

1.1.6 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược

9

1.2 Quy trình hoạch định, xây dựng chiến lược

9

1.2.1 Xác định sứ mạng

9

1.2.2 Xác định mục tiêu

9

1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

10

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô

10

1.2.3.2 Môi trường vi mô

11

1.2.3.3 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp

12


1.2.3.4 Các ma trận phân tích môi trường

13

1.3 Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát
1.3.1 Giai đoạn nhập vào

 

 

14

 

 

 

14

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

14

1.3.3 Giai đoạn quyết định

15

1.4 Đặc điểm của ngành chè

17

1.4.1 Ngành phân tán

17

1.4.2 Xâm nhập ngành chịu ảnh hưởng điều kiện tự nhiên

17

1.4.3 Rủi ro lớn do chu kỳ sản xuất dài

17

1.4.4 Tính mùa vụ

18

1.4.5 Cạnh tranh với nông dân có thu nhập thấp

18

1.5 Chuỗi giá trị của ngành chè

18

1.6 Vai trò của ngành chè

18

1.6.1 Tạo cuộc sống ổn định cho người nông dân

18

1.6.2 Góp phần vào nguồn thu ngoại tệ cho đất nước

18

1.6.3 Góp phần vào bảo vệ môi trường

18

Tóm tắt chương 1

19
Chương 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần chè Lâm Đồng

20
20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

20

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

22

2.1.4 Sản phẩm và tình hình tiêu thụ

22

2.1.4.1 Sản phẩm

22

2.1.4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm

24

2.1.5 Quy trình công nghệ

25

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

26


2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần
chè Lâm Đồng

27

2.2.1 Môi trường của ngành chè

27

2.2.1.1 Các nước xuất khẩu chè chính trên thế giới

27

2.2.1.2 Các nước nhập khẩu chè chính trên thế giới

28

2.2.1.3 Giá chè bình quân trên thế giới

28

2.2.1.4 Sản xuất chè ở Việt Nam và Lâm Đồng

29

2.2.2 Môi trường vĩ mô

31

2.2.2.1 Các yếu tố kinh tế

31

2.2.2.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị

32

2.2.2.3 Các yếu tố công nghệ

34

2.2.2.4 Các yếu tố tự nhiên

34

2.2.2.1 Các yếu tố văn hóa, xã hội

35

2.2.3 Môi trường vi mô

36

2.2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh

36

2.2.2.2.2 Các đối thủ tiềm ẩn

37

2.2.2.2.3 Các sản phẩm thay thế

38

2.2.2.2.4 Khách hàng

39

2.2.2.2.5 Nhà cung cấp

40

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

42

2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

43

2.2.6 Phân tích môi trường nội bộ của công ty cổ phần
chè Lâm Đồng

44

2.2.6.1 Quản trị nguồn nhân lực

44

2.2.6.2 Quản trị sản xuất và điều hành

46

2.2.6.3 Quản trị tài chính

47

2.2.6.4 Quản trị Marketing

49

2.2.6.5 Nghiên cứu và phát triển

50

2.2.6.6 Văn hóa doanh nghiệp

50


2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ

50

2.2.8 Phân tích chuỗi giá trị công ty chè Lâm Đồng

51

Tóm tắt chương 2

55
Chương 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG
ĐẾN NĂM 2020
3.1 Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược

56
56

3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược

56

3.1.2 Các căn cứ xây dựng chiến lược

56

3.1.2.1 Dự báo về sản lượng và nhu cầu chè trong nước

56

3.1.2.2 Dự báo về sản lượng và nhu cầu chè thế giới

57

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
chè Lâm Đồng đến năm 2020

58

3.2.1 Xác định sứ mạng của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

58

3.2.2 Xác định mục tiêu của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

59

3.2.2.1 Mục tiêu dài hạn

59

3.2.2.2 Mục tiêu từng thời kỳ

59

3.2.3 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược

59

3.2.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

64

3.3 Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh
3.3.1 Các giải pháp chính

68
69

3.3.1.1 Giải pháp về quản lý và điều hành
sản xuất kinh doanh

69

3.3.1.2 Giải pháp đầu tư phát triển vùng chè nguyên liệu

69

3.3.1.3 Giải pháp đầu tư cho hoạt động Marketing

70

3.3.2 Các giải pháp hỗ trợ khác

73

3.3.2.1 Giải pháp đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực

73

3.3.2.2 Giải pháp phát triển khoa học công nghệ

75


3.3.2.3 Giải pháp đẩy mạnh công tác
nghiên cứu thị trường
3.3.2.4 Giải pháp huy động vốn đầu tư
3.4 Kiến nghị

76
76
77

3.4.1 Đối với chính phủ

77

3.4.2 Đối với hiệp hội chè

78

3.4.3 Đối với tỉnh Lâm Đồng

78

Tóm tắt chương 3

80

Kết luận

81

Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục của đề tài


CÁC TỪ VIẾT TẮT
CLKD

Chiến lược kinh doanh

CTC

Cutting _Tearing _ Curling – Cắt _Xoắn _Xé

CTCP

Công ty cổ phần

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

EFE

External Factors Environment Matrix - Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài

FAO

Food and Agriculture Organization – Tổ chức lương thực
nông nghiệp liên hiệp quốc

FMCG

Fast Moving Consumer Goods – Thực phẩm tiêu dùng nhanh

HACCP

Hazard Analysis Critical Control Point – Phân tích mối nguy
và điểm tới hạn

IFE

Internal Factors Environment Matrix - Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong

LADOTEA

Lam dong tea – Chè Lâm Đồng

OTD

Orthodox – Cổ điển

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix, Ma Trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng

R&D

Nghiên cứu và phát triển

SXKD

Sản xuất kinh doanh

SWOT

Strength - Weeknesses - Opportunities - Threatens, Điểm
Mạnh, Điểm Yếu, Cơ hội, Nguy cơ

TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn

VIETGAP

Vietnamese Good Agricultural Practices - Thực Hành Sản
Xuất Nông Nghiệp Tốt

VITAS

Viet Nam Tea Association - Hiệp Hội Chè Việt Nam

VINATEA

Viet Nam Tea Corporation - Tổng Công Ty Chè Việt Nam


DANH MỤC HÌNH VẼ - BIỂU ĐỒ
Hình 1.1 Mô hình 3R

4

Hình 1.2 Các chiến lược đặc thù

5

Hình 1.3 Các chiến lược cạnh tranh

7

Hình 1.4 Môi trường vĩ mô

11

Hình 1.5 Sơ đồ môi trường vi mô

12

Hình 1.6 Sơ đồ ma trận SWOT

15

Hình 1.7 Mô hình cơ bản của ma trận QSPM

16

Hình 2.1 Logo của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

21

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần chè Lâm Đồng

22

Hình 2.3 Biểu đồ tỷ phần sản xuất chè trên thế giới

28

Hình 2.4 Giá chè bình quân trên thế giới 2005 – 2009

28

Hình 2.5 Thị trường nhập khẩu chè lớn nhất của Việt Nam năm 2009

30

Hình 2.6 Khối lượng xuất khẩu chè năm 2009

30

Hình 2.7 Diện tích chè theo địa phương của Lâm Đồng

31

Hình 2.8 Chuỗi giá trị của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

51

Hình 3.1 Dự báo tiêu thụ chè đến năm 2017

57


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Bảng thay đổi chiến lược

6

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

12

Bảng 1.3 Ma trận EFE

13

Bảng 1.4 Ma trận IFE

13

Bảng 2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của CTCP chè Lâm Đồng

24

Bảng 2.2 Cơ cấu xuất khẩu nhóm sản phẩm của CTCP chè Lâm Đồng

24

Bảng 2.3 Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính

25

Bảng 2.4 Tổng hợp một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính

26

Bảng 2.5 Sản xuất chè của Việt Nam năm 2000 – 2009

29

Bảng 2.6 Tình hình tăng trưởng kinh tế Việt Nam

31

Bảng 2.7 Dân số trung bình và tốc độ tăng dân số

35

Bảng 2.8 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành chè

37

Bảng 2.9 Khách hàng lớn của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

39

Bảng 2.10 Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2009

41

Bảng 2.11 Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2009

42

Bảng 2.12 Phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh

43

Bảng 2.13 Phân tích Ma trận EFE

44

Bảng 2.14 Cơ cấu và trình độ lao động năm 2009

44

Bảng 2.15 Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2009

45

Bảng 2.16 Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc

45

Bảng 2.17 Các chỉ số tài chính của CTCP chè Lâm Đồng

48

Bảng 2.18 Phân tích Ma trận IFE

50

Bảng 3.1 Phân tích Ma trận SWOT

62

Bảng 3.2 Các phương án chiến lược

63

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm SO

65

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm ST

66

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm WT

67


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Qui trình chế biến chè đen OTD
Phụ lục 2: Qui trình chế biến chè đen CTC
Phụ lục 3: Cơ cấu xuất khẩu chè Việt Nam 2007 - 2009
Phụ lục 4: 10 thị trường chè lớn nhất của Việt Nam
Phụ lục 5: Dự báo tiêu thụ chè trên thế giới đến năm 2017
Phụ lục 6: Bảng cân đối kế toán công ty cổ phần chè Lâm Đồng
Phụ lục 7: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Phụ lục 8: Bảng kết quả lấy ý kiến chuyên gia


1
LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Cây chè được biết đến trên thế giới từ rất sớm. Ngoài những công dụng trong
y học như làm thuốc chữa bệnh và làm đẹp thì giá trị kinh tế mà cây chè đem lại
ngày càng cao. Tại Việt Nam, doanh thu từ xuất khẩu và kinh doanh chè đã đóng
góp một phần vào ngân sách của nhà nước, giải quyết được một lượng lớn việc
làm cho lao động ở vùng trung du và miền núi, góp phần xóa đói giảm nghèo, phủ
xanh đất trống, đồi núi trọc… Vừa có ý nghĩa về mặt kinh tế, vừa có ý nghĩa về mặt
xã hội, cây chè đã trở thành một cây trồng quan trọng và ngành chế biến kinh doanh

chè cũng trở thành một trong những ngành đem lại giá trị kinh tế cao cho đất nước.
Công ty cổ phần chè Lâm Đồng nằm trong vùng có điều kiện tự nhiên, khí
hậu, thổ nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là vùng có diện tích
chè lớn nhất cả nước. Trong những năm qua các sản phẩm chè của công ty đã có
mặt rộng khắp trên thị trường trong và ngoài nước.
Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), tham gia
vào một thị trường lớn nhất thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ tham
gia cạnh tranh trên thị trường quốc tế mà còn chấp nhận cạnh tranh trên thị trường
nội địa. Đối diện với những cơ hội và thách thức đó công ty cổ phần chè Lâm Đồng
nhất thiết phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty, giúp công ty phát triển bền vững ở tương lai.

Sau khi học xong chương trình cao học tại trường đại học kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “Xây dựng
chiến lược kinh doanh công ty cổ phần chè Lâm Đồng đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, quy trình xây
dựng chiến lược kinh doanh, định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần chè Lâm Đồng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
trên thị trường.


2
Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của
công ty để đánh giá các cơ hội và nguy cơ tác động đến công ty, từ đó có các biện
pháp điều chỉnh hợp lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty.
Định hướng chiến lược đến năm 2020, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến
lược kinh doanh của công ty, kiến nghị Chính phủ, Hiệp hội chè, tỉnh Lâm Đồng có
chính sách hỗ trợ ngành chè phát triển .
3. Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành
chè Việt Nam, tỉnh Lâm Đồng và của công ty cổ phần chè Lâm Đồng. Tập trung
nghiên cứu trong giai đoạn từ năm công ty bắt đầu cổ phần hóa từ tháng 07/2007
đến hết năm 2009.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích đánh giá một doanh
nghiệp cụ thể. Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý
thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống,...bao gồm các phương pháp nghiên
cứu sau:
 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các thông
tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của công ty cổ phần chè Lâm
Đồng, internet, sách báo liên quan, tài liệu chuyên ngành nông nghiệp,... để
phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
 Phương pháp chuyên gia: Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý kiến
các chuyên gia trong ngành. Các chuyên gia được chọn là những người đã và
đang công tác trong ngành Chè (chủ yếu ở tỉnh Lâm Đồng), có trình độ quản
lý, chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia được
chọn là 45 người (n=45), nhằm xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh,
ma trận EFE, IFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM.
Trong đó:
Số phiếu điều tra phát ra là 45
Số phiếu điều tra thu vào là 35


3
Số phiếu hợp lệ là 35
5. Kết cấu của đề tài:
Nội dung nghiên cứu của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm

Đồng.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm
Đồng đến năm 2020.


4

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược
Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà có thể đạt
được nhiệm vụ và mục tiêu, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế
cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược là phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một chương trình tổng quát: Xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của
những công việc sáng tạo phức tạp. Nó là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “ R ” (
Repeness, Reality, Resources – Chín mùi, hiện thực, nguồn lực). ( xem hình 1.1).
Repeness
Reality
Resources

Hình 1.1: Mô hình 3R

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ( [4], 16)
1.1.3 Chiến lược kinh doanh theo một số học giả
1.1.3.1. Các chiến lược đặc thù ( xem hình 1.2 )
Theo Fred R.David có 14 chiến lược sau:


5
CHIẾN LƯỢC

BAO GỒM
Kết hợp về phía trước

Kết hợp
theo chiều
dọc

Chuyên sâu

Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát các nhà cung cấp

Kết hợp theo
chiều ngang

Tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối thủ cạnh tranh

Thâm nhập thị trường

Tìm thị phần tăng lên cho SP

hiện tại trong các thị trường hiện
có qua nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

Phát triển thị trường

Đưa các sản phẩm và dịch vụ
hiện có vào các khu vực mới

Phát triển sản phẩm

Tăng doanh số bằng việc cải tiến
,sửa đổi các sản phẩm , dịch vụ
hiện có

Đa dạng hóa hoạt động
kết khối
Đa dạng hóa hoạt động
theo chiều ngang
Liên doanh
Thu hẹp hoạt động

Các CL khác

Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát các nhà phân phối và bán lẻ

Kết hợp về phía sau

Đa dạng hoạt động
đồng tâm

Mở rộng

ĐỊNH NGHĨA

Cắt bỏ bớt hoạt động
Thanh lý
Tổng hợp

Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ
ới h
Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới không có liên hệ
ới h vào các sản phẩm loại
Thêm
hoặc dịch vụ liên hệ theo khách
hàng hiện có
Hai hay nhiều công ty hình
thành công ty độc lập vì hợp tác
Củng cố lại qua cắt giảm chi
phí,tài sản cứu DT, lợi nhuận
Bán đi một chi nhánh hay một
phần công ty
Bán tất cả tài sản từng phần, với
giá trị hữu hình
Theo đuổi hai hay nhiều chiến
lược cùng lúc

Hình 1.2: Các chiến lược đặc thù - Nguồn khái luận về QTCL [1]

6
1.1.3.2. Các chiến lược theo Garry D Smith, Danny R. Arnold
Chiến lược công ty rút ra từ sự thay đổi trong trong số năm phần tử cơ bản:
Sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất công nghiệp, qui trình công
nghệ được biểu hiện qua mạng lưới ô vuông đơn giản ( xem bảng 1.1):
Bảng 1.1: Bảng thay đổi chiến lược
Sản phẩm

Thị trường

Ngành SX

Trình độ SX

Qui trình CN

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hay mới

hay mới

hay mới

hay mới

hay mới

Cũng như Fred R.David các ông cũng đưa ra các nhóm chiến lược khác
nhau, tuy nhiên có sự khác về tên gọi, như:
+ Chiến lược phát triển hội nhập bao gồm: Sự hội nhập về phía sau và hội nhập về
phía trước.
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm: Xâm nhập thị trường, phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm.
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng bao gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa
hàng ngang và đa dạng hóa kết hợp.
+ Chiến lược suy giảm bao gồm: Sự chỉnh đốn đơn giản, sự rút bớt vốn, thu hoạch,
thanh lý, những chiến lược kết hợp, tập trung bên ngoài ( hợp nhất, thu nhận, liên
doanh…).
1.1.3.3. Chiến lược kinh doanh theo Michael Porter
Michael Porter trong hai cuốn Chiến lược cạnh tranh ( Competitive strategy,
1980 ) và lợi thế cạnh tranh ( Competitive advantage, 1985) cho rằng: Nếu một
công ty chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, thì chiến
lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất là xây dựng
được một lợi thế cạnh tranh bền vững ( Sustainable competitive advantage – SCA).
SCA có nghĩa là công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt
mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Ông cho rằng bất kỳ
ngành nghề kinh doanh nào cũng bị năm nhân tố cạnh tranh ( 5 áp lực ).


7

Để đối phó với năm tác động cạnh tranh thì có ba đường hướng chiến lược
tổng quát (xem hình 1.3) có thể đem lại thành công, giúp công ty hoạt động hiệu
quả hơn những công ty khác:
- Chiến lược chi phí thấp nhất.
- Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.
- Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.

THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
Hẹp
Rộng

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
Sản phẩm khác biệt

1- Chiến lược dẫn
đầu chi phí thấp

2-Chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm

3- Chiến lược chi phí
khác biệt
thấp hợp lý hoặcLTCT
4a- Chiến lược tập
trung chi phí thấp

4b- Chiến lược tập
trung khác biệt hóa

Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 250)
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa
chọn hướng đi để đạt được mục tiêu. Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được
các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ đang tiềm ẩn phía
trước; điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp, đằng sau những hoạt động thường
ngày đang diễn ra để khai thác hoặc chủ động đối phó. Đa phần các doanh nghiệp


8
sau khi vận dụng chiến lược đều đạt kết quả trong kinh doanh tốt hơn nhiều so với
các kết quả đạt được khi chưa vận dụng chiến lược.
Giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh. Thông qua các công cụ, thông
tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp để tồn tại và phát triển.
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách để phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.5.1. Theo phạm vi của chiến lược
- Chiến lược chung: Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những
vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung
quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: Bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược
phân phối và chiến lược xúc tiến
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.5.2. Theo hướng tiếp cận chiến lược
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo là không dàn

trải các nguồn lực, cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo là từ sự phân tích, so sánh
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh. Thông qua
sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh
doanh.
- Chiến lược sáng tạo tiến công: Việc xây dựng chiến lược theo cách luôn nhìn
thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi
“Tại sao”? Từ việc đặt câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có những
khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tức không nhằm vào nhân tố then chốt mà
nhằm khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.


9
1.1.6. Các yêu cầu khi xây dựng một chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành lợi thế cạnh tranh.
- CLKD phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả năng rủi ro vẫn
có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất.
- CLKD phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu.
- CLKD phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán
này càng chính xác bao nhiêu thì CLKD càng phù hợp bấy nhiêu.
- Phải có chiến lược dự phòng.
- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ.
1. 2. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Xác định sứ mạng
Sứ mạng (chức năng, nhiệm vụ) là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh
doanh, mục đích, triết lý và các quan điểm của công ty. Từ đó, xác định lĩnh vực

kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ,
phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu thị trường.
Bản sứ mạng là một bản tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức. Nó trả lời
câu hỏi trung tâm «công việc kinh doanh của chúng ta là gì? ».
Những yếu tố ảnh hưởng đến việc đưa ra sứ mạng của một công ty có thể kể
đến như: ([4], 131)
1.2.2. Xác định mục tiêu
Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn
trong thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề về lợi
nhuận, thị phần, năng lực sản xuất, phát triển nhân viên…
Mục tiêu ngắn hạn: Là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý
định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp


10
1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì? Tương lai doanh nghiệp sẽ ra sao? Các yếu tố
chủ yếu của môi trường vĩ mô được tóm tắt sau (xem hình 1.4):
Chính trị và chính phủ:

Kinh tế:
Giai đoạn của chu kỳ kinh tế

Những luật lệ cho người vay

Những xu hướng thu nhập quốc dân

Những đạo luật bảo vệ môi

Tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thất nghiệp

trường

Những chính sách tiền tệ

Những luật lệ về thuế khóa

Những chính sách thuế quan

Những luật lệ về mậu dịch quốc

Cán cân thanh toán

tế

…

Sự ổn định của chính quyền
…
Dân số:

Văn hóa - Xã hội:
Thái độ với chất lượng sống

Tỷ lệ tăng dân số

Những lối sống

Những biến đổi về dân số

Tính linh hoạt của người tiêu thụ

Mật độ dân số

…

…
Kỹ thuật công nghệ:

Tự nhiên:
Các loại tài nguyên

Nghiên cứu và phát triển

Thiếu năng lượng

Sáng chế, phát minh

Sự tiêu phí những tài nguyên

Sự chuyển giao kỹ thuật mới

Hình 1.4: Môi trường vĩ mô
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 40)


11

1.2.3.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Có thể biểu diễn sơ đồ tổng quát môi trường vi mô (xem hình 1.5); (Mô
hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter):

NHỮNG CÔNG TY
CÓ KHẢ NĂNG
GIA NHẬP
THỊ TRƯỜNG
Mối đe dọa từ những
công ty mới gia nhập

Sức mạnh mặc cả
của nhà cung ứng
NHÀ
CUNG ỨNG

NHỮNG
CÔNG TY
CÙNG MỘT
NGÀNH
NGHỀ CẠNH
TRANH VỚI
NHAU

Sức mạnh mặc cả
của người mua

Cạnh tranh,

đối đầu giữa các
công ty đang
hoạt động
Mối đe dọa của sản phẩm
hoặc dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM HAY
DỊCH VỤ THAY THẾ

Hình 1.5: Sơ đồ môi trường vi mô
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 48)

NGƯỜI
MUA


12
1.2.3.3. Môi trường nội bộ
Các yếu tố trong môi trường nội bộ bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài
chính kế toán, nghiên cứu phát triển, văn hóa công ty…. Quá trình phân tích nội bộ
sẽ cho thấy điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ.
1.2.3.4. Các ma trận phân tích môi trường:
1.2.3.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những cùng những ưu
thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Qua ma trận có thể xếp hạng các đối thủ cạnh
tranh.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các yếu tố thành công

Mức qt

Cty A
Hạng

Cty B
Điểm

Hạng

Cty C
Điểm

Hạng

Điểm

(m)
(a) (m)x(a) (b) (m)x(b) ( c) (m)x(c )
0.2
2
0.4
3
0.6
2
0.4
1 Hiểu biết về thị trường
…………..
………
………. ………. ………. …….. ……..
… ………………..

0.05
3 0.15
4
0.2
3 0.15
8 Thương hiệu
1
………..
………
……….
Tổng cộng
1.2.3.4.2. Ma trận phân tích bên ngoài EFE:
Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, địa
lý, chính trị, luật pháp…Có 5 bước:
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận
diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và
nguy cơ.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách
thức mà chiến lược phản ứng với yếu tố này theo bảng thang điểm:
Phản ứng tốt

Phản ứng trên trung bình

Phản ứng trung bình

Phản ứng ít

4

3

2

1

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm
quan trọng.