Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.65 MB, 100 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">
BO GIAO DUC VA DAO TAO
TRUONG DAI HOC KY THUAT CONG NGHE TP. HCM KHOA QUAN TRI KINH DOANH
Ths. Phùng Ngọc Bảo, người trực tiếp hướng dẫn luận văn, đã tận tình chỉ
hồn thành luận văn của mình.
Ngồi ra, trong q trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài tơi cịn
nhận được nhiều sự quan tâm, góp ý, hỗ trợ quý báo của quý thầy cô, đồng
- Cha me va nhing người thân trong gia đình đã hỗ tro, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian qua và đặc biệt trong thời gian
- Quý thầy cô khoa quản trị kinh doanh - trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bể ích trong suốt 2.5 năm học vừa qua.
- Ban giám đốc công ty Pungkook Saigon II và các bạn bè, đồng
nghiệp luôn động viên, hỗ trợ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Sinh viên
Lê Thị Thái Thanh
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3"><small>Phan mé dau </small>
1.4.4.4.
1.1.1. Khái niệm chiến lược... 6.1.1. Gv ng geg 1
| 1.3. Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược đặc thù - 1.4. Các chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn ... 11
1.4.1.1. Thâm nhập thị trường ...- <sub>2-5 5- scsxe+eerecsee 14 </sub>
1.4.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập... 15
1.4.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng...-- <sub>5 <5 5< ccssssssce 17 </sub> 1.4.3.1. Đa dạng hóa đồng tâm ...2- <sub>se ccecczeccszir 18 </sub>
1.4.3.2. Đa dạng hóa hàng ngang...- <sub>5. scscesssrsrsss 19 </sub>
1.4.4.3. Thu hoạch...- 5 G55 5s Sxx SE xxx v EExeeersssssee 22
2.1.2. Bộ máy quản lý... 2 - - s+se+keEEESEESEScerevrsEetrsersrsses 26
2.1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng giám đốc... ,„....28
2.1.2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban... 29 2.2... Các chính sách đối với người lao động... 32
2.2.1. Ste dung ngudn IWC .eeccsccssssssssscscessssessecssesssecsssssssssssssssessescesce 32
2.3. Sản xuất tác nghiỆp...-.cc <sub>HH </sub> <sub>erreecee 35 </sub>
2.3.4.1. Kiểm tra nguyên liệu đầu vào
2.3.4.2. Công tác quan lý nguồn nguyên liệu ... 47
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">2.4.2. Tình hình hoạt động marketing...-- <sub>- scscscevcsrsreee 49 </sub>
2.5. Kết quả kinh doanh những năm 2006, 2007, 2008... 55
2.7.2. NQUY CO ...sessesssscccessssssesssesssssscsssusssssesesnsnecesesesecacassesssscscsesesecs 65
CHUONG III
3.1. Quan diém phat trigm i... ecccccccccsscsssscccsssssssssssesssesesoses se, 67
3.4. Các chiến lược được lựa chọn ... <sub>5< cscssec<essss 74 </sub>
-_ Giải pháp thite hién 0... eee esesssscesscsssccessceesecscsssesesesscseecsses 74
- Hiéu qua chiến lược mang lại... 2c cee+seEEscrsecrsscsser 76
- _ Nội dung chiến lược... ---cs©csec2EsecErevEEstEEssrrrsisred 76
-_ Giải pháp thực hiện ... <sub>ó6 stSEHxSvEEEEEEEsreersrsrses 77 </sub> - Hiéu qua chién luoc MAN lại...- «s5 < s<<cssssesszsess 78
- - Nội dung chiến lược...----cs+:se+22zeeCrevEEsEEsscErsssres 79
-_ Giải pháp thực hiện ... <sub>s6 sckEsSEEEEEEEEsrsrecrsrsrsrs 79 </sub> - _ Hiệu quả chiến lược mang lại...-- . seseseeseceesreeseeeees 81 3.4.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện bộ máy quản lý...-- 81
- NOI dung chién LC wo... eeececcesssssessessesssecsecsssesesssscssesssceteeseees 82 -_ Giải pháp thực hiện ...---ss <sub>ca HH </sub> <sub>1 9 08 ng ưu 83 </sub>
Tài liệu tham khảo
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">Ngày nay, đất nước ta đã và đang trên con đường phát triển và hội nhập,
triển không ngừng của nước ta. Thu hút nhiều nhà đầu tư của các nước trên
thế giới. Mặc khác, đứng trước nền kinh tế mở như hiện nay, rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hòa nhập và phát triển. Nhưng làm như thế nào để
doanh nghiệp có thể đứng vững và tổn tại trên thị trường cạnh tranh gay ắt
đầu trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, là xây dựng được một chiến lược kinh doanh khôn ngoan, độc đáo, vừa thích hợp với điều kiện hiện tại và đón đầu được thị trường tương lai.
Một chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ
kiếm được thị phần, chỗ đứng của mình trên thị trường, giúp doanh nghiệp
thành người dẫn đầu, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh. Điều này sẽ
trường công nghệ thông tin, sự thắng lợi của HONDA đối với các thương
hiệu xe hơi khác tại thị trường xe hơi Mỹ, sự thành công của WALL MART
nhập, chiếm lĩnh và thống trị của P & G, Unilever đối với thị trường hóa mỹ
những doanh nghiệp có kế quả kinh doanh thành công, chiếm lĩnh thị
trường.
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">_ Khi nhắc đến thành công của doanh nghiệp, người ta sẽ quan tâm đầu tiên đến chiến lược kinh doanh. Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho
cách hiệu quả nhất, giúp cho họ đạt được những mục tiêu kinh doanh với
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược
kinh doanh. Tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
2. Mục tiêu của luận văn:
Thông qua việc phân tích tác động của môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cho doanh nghiệp phát triển vững chắc hiệu quả đến năm 2012.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp thu thập sô liệu: số liệu được thu thập tại công ty thông qua các báo cáo tài chính, số sách chứng từ, từ công ty Pngkook Saigon II. Ngoài ra cịn cập nhật thơng tin từ bên ngồi thơng qua
các phương tiện thông tin như sách báo, tạp chi, internet...
Phương pháp phân tích tông hợp, thống kê, quá trình sản xuất và các công
cụ xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh.
Phương pháp xử lý số liệu: dùng phương pháp so sánh liên hoàn các số liệu, tỉ số tài chính đồng thời liên hệ với tình hình hoạt động kinh doanh qua
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Chiến lược từng được định nghĩa là “nghệ thuật hoạch định và chỉ đạo các động thái quân sự lớn và các chiế dịch chiến tranh”. Trong kinh doanh, chiến
lược sẽ vạch ra tương lai, xác lập các sản phẩm và dịch vụ nào bạn sẽ cung
cấp cho thị trường nào — và băng cách nào. Vì sao phải có chiến lược?
của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến các kết quả trong tương lai. Chiến lược cũng khuyến khích các thành viên trong tổ chức làm việc cùng
nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung. Hầu hết các tổ chức đều có chiến lược ở cấp cao nhất, nhưng một số tổ chức không truyền đạt được chiến lược
đó một cách xuyên suốt đến cấp thấp nhất.
% Là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tô chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi
trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. + Không thể có hai hệ thống quản lý chiến lược giống hệt nhau vì mỗi tổ chức có tính đặc thù riêng và quá trình quản lý chiến lược phải phù hợp
một số nguyên tắc và thực tiễn cơ bản, tạo nên sợi chỉ đỏ xuyên suốt
các hệ thống quản lý chiến lược áp dụng thành công.
<small> </small>
<small> </small>
“* Quan ly chién lugc không bác bỏ các thông lệ quản lý đã được khẳng
định mà nó chỉ là một cách nhắn mạnh thích đáng trách nhiệm lớn lao
của Ban lãnh đạo cấp cao nhất. Mục đích cuối cùng của quản lý chiến lược là giúp các tô chức nâng cao thành tích của mình bằng cách tăng
cường hiệu năng, hiệu quả và tính linh hoạt.
s* Sự tăng tốc của các biến đỗi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các nguồn tài nguyên này càng khan hiếm, và nhu cầu ngày càng tăng từ phía các công ty và các cá nhân khác nhau làm cho quản lý chiến lược có tầm quan trọng ngày càng lớn.
* Quản lý chiến lược phân tích cả các điều kiện bên ngoài cũng như các
nguồn lực và khả năng bên trong của công ty. Như vậy các mặt mạnh và mặt yếu nội tại của cơng ty có thê được giải quyết để tranh thủ các
cơ hội bên ngoài và làm giảm thiểu các vẫn đề nội tại.
song điều hiển nhiên là không phải tất cả các công ty để áp dụng hình thức quản lý chiến lược triển vọng (strategy management perspective). Các công ty không sử dụng các hình thức quản lý chiến lược có khuynh hướng không đề ra tiêu điểm chú trọng mà thường chú trọng quá nhiều
chiếc chìa khóa đảm bảo hiệu quả của tổ chức, hoặc chỉ đơn thuần
đương đầu với các cơn khủng hoảng mà họ gặp phải. Do không áp dụng quán lý triển vọng nên có thể phát sinh ra những hạn chế khác trong công ty như sau:
> Sự định hướng hay rất quan tâm đến việc đầu tiên là phân tích các nguồn lực của công ty (kế cả trình độ chun mơn) rồi sau đó mới quyết định giải pháp làm hề nào để xử lý các nguồn đó một
được. Ngược lại, quản lý chiến lược trước hết chú trọng đến việc xác định kêt quả mà mình mn đạt được sau đó mới tiên hành
tập hợp và xử lý các nguồn lực cần thiết để đạt được các kết quả đó.
> Việc lập các kế hoạch thường dựa trên giả định rằng hoàn cảnh
môi trường ổn định. Tuy có một số cơng ty có mơi trường tương đối ôn định, song nhiều công ty gặp phảo môi trường năng động mà đặt điểm chung là tính đầy biến động và thay đổi.
> Việc sử dụng kế hoạch dài hạn bị hạn chế. Quản lý chiến lược,
Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của cơng ty vì trong mơi trường có rất nhiều biến số tác động
và rất phức tạp, do đó việc cơ lập sự tác động của một mình nhân tố quản tri
chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thê được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh.
Các tru điểm chính của quản trì chiến lược:
o_ Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tô chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới
o_ Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũn như nhân viên nắm vững được việc gì cần
làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả 2 nhóm
đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải
s* Thứ hai:
<small>—_.".>.——m——>——————=====—=ềễẮẺẼ </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">LUAN VAN TO IEP VHD: Ths. PHUN BA
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất
nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù q trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản lý dự kiến
hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai.
Trong khi đó quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà
nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết
các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
s Thứ ba:
Nhờ có q trình quản lý chiến lược, công ty sẽ gắn liền các
động và ính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, công ty càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ
kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho công ty đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của công ty trong môi trường đó bàng cách tránh những vấn
hội tiềm tàng. Các công ty không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiên lược với trong tâm là van dé môi trường
<small>mauaaơơơờớẵngnnnnaassrsssssassễỶ.mmmmmmmm.ee...ằằằ=ẽễẰằỮỮỮỮỮỮ </small>
<small>LUAN VA, IT NGHIEP GVHD: Ths. PHUNG N B </small>
trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. s% Thứ tư:
Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản lý chiến lược là: phần lớn các cơng trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản lý chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản lý chiến lược. Điều đó khơng có nghĩa là các công ty vận dụng quản lý chiến lược sẽ không gặp phải các
dụng quản lý chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
Các nhược điễm của quản trị chiến lược:
Đề thiết lập quá trình quản lý chiến lược cần nhiều thời gian và
nỗ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá
đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu công ty được
s* Thứ hai:
Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra
sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và cơng ty có thể
quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ
sung. s* Thứ ba:
Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đơi khi có thê rất lớn. Khó khăn này khơng làm giảm sự cần thiết phải dự
báo trước. Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất
thiết phải chính xác đến từng chỉ tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường
một cách ít đỗ vỡ hơn.
s* Thứ tư:
Một số công ty dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý
q ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà
quản trị nghỉ ngờ về tính hữu ít của quá trình quản trị chiến lược.
Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại
người vận dụng nó. Hiễn nhiên, các công ty cần phải “đề ra kế
hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả
năng mang lại hiệu quả.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung la 2col thể khắc phục được nếu biết quá trình vận dụng quản trị chiến lược một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn
Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh:
- Quản trị chiến lược khơng có ý sao chép ương lai. Những kế hoạch không dược theo đuôi những tương lai xa voi.
<small>__x...._——>————>————== </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">hay sơ đỗ mạch nỗi tiệp.
Theo Michael Porter, cdc chiến lược đặc thù cho phép các công ty có được lợi
trung vào trọng điểm.
s Hướng về giá thành: nhấn mạnh đến việc sản xuất các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với giá thành đơn vị sản phẩm thật thấp cho các khách hàng nhạy cảm với giá.
s& Phân biệt: là một chiến lược nh§1m vào sản xuất các sản phẩm và dịch
vụ được xem là riêng có trong ngành và nhằm vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá.
% Tập trung vào trọng điểm: sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng của những nhu cầu của những nhóm nhỏ khách hàng.
Cơ sở cho các chiến lược đặc thù này bao hàm những sắp xếp tô chức, những
công ty lớn hơn với đầu vào những nguồn tào nguyên lớn hơn có thể cạnh tranh trên cơ sở hướng vào giá thành và / hoặc cơ sở phân biệt, trong khi các công ty nhỏ hơn thường dựa trên cơ sở tập trung vào trọng điểm.
Một nguyên do theo đuôi chiến lược kết hợp về phía trước, về phía sau và
Nhưng hướng vào giá thành nói chung phải được thực hiện liên kết với cơ sở
về qui mô đạt được, việc biết và trải qua hiệu ứng đường cong, tỉ lệ phần trăm
sử dụng công suất đạt được, và những liên kết với nhà cung cấp và nhà phân phối. Các yếu tố chỉ phí khác cần xem xét khi lựa chọn các chiến lược thay
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">4 NT HIEP VHD; HUN ' BA
thế gồm có tiềm năng chia sẽ chi phí và kiến thức trong cơng ty, các chỉ phí R
và chi phí lao động, tỉ suất thuế, cho phí năng lượng, chỉ phí gửi hàng.
Các chiến lược đặc thù khác nhau cho những mức độ phân biệt khác nhau. Sự phân biệt sản phẩm không đảm bảo cho một lợi thế cạnh tranh, đăc biệt nếu
các sản phẩm tiêu chuẩn thỏa mãn đầy đủ đòi hỏi của khách hàng, hoặc nếu sự bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh có thể xảy ra. Các sna3
phâm bền lâu được bảo vệ bởi những cản trở việc bắt chước sao chép lại
thành cơng có nghĩa là tính linh hoat của sản phẩm nhiều hơn, khả năng tổng
hợp lớn hơn, cho phí thấp hơn, dịch vụ được cải thiện, bảo dưỡng ít hơn, tiện
của một chiến lược đặc thù có nhiều thuận lợi cho việc phân biệt sản phẩm. Một chiến lược tập trung thành công phụ thuộc vào một phân ngành có qui mơ vừa đủ, co tiềm năng phát triển tốt, và khơng có tính quyết định đối với sự thành công của các đối thủ cạnh tranh chính khác. |
doanh, qui mô công ty, và bản chất cạnh tranh mà các chiến lược đặc thù khác nhau có thể mang lại những thuận lợi trong việc hướng vào giá thành, phân biệt sản phẩm và tập trung vào trọng tâm. Porter nhẫn mạnh sự cần thiết trong
các hoạt động hình thành chiến lược cần phải xác định và định lượng các bộ phận mà các chiến lược lựa chọn khác nhau có được trên các cơ sở hướng vào
giá thành, phân biệt sản phẩm và tập trung vào trọng điểm.
Trong một bào tóm lược các tác phẩm cua Porter, Peter Wright nhan manh
rằng các công ty lớn và vừa có thé theo đuổi hiệu quả các chiến lược dựa trên
sự tập trung chỉ khi liên kết với các chiến lược dựa trên cơ sở hướng vào cho
phí hoặc dựa vào sự phân biệt sản phẩm. Fulmer và Goodwin cũng đồng ý khi
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21"><small>? </small>
phẩm với chi phí thấp nhất, nên các cơng ty cịn lại trong ngành phải tìm
Porter nhẫn mạnh đến sự cần thiết của việc các nhà chiến lược phải thực hiện phân tích chi phí — lợi nhuận để đánh giá “các cơ hội chia sẻ” trong các bộ
phận kinh doanh có tiềm năng và hiện có của công ty. Việc chia sẻ các hoạt động và nguồn tài nguyên sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh bằng việc hạ thấp chỉ
phí hoặc tăng sự phân biệt sản phẩm. Bê cạnh việc chhia sẻ, Porter cũng nhấn
mạnh đến sự cần thiết cảu các công ty phải “trao đổi” các kỹ năng và chuyên
môn giữa các bộ phận kinh doanh độc lập một cách hiệu quả để có được lợi thế cạnh tranh.
Vong gia trị:
Theo Porter, việc kinh doanh của một cơng ty có thể được miêu tả tốt nhất như là một vòng giá trị trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chỉ phí của tất cả các hoạt động được thực hiện để phát triển và đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ sẽ tạo ra giá trị. Tất cả các công ty cùng ngành đều có một vịng
giá trị giống nhau, bao gồm các hoạt động như thu nhận nguyên vật liệu, thiết
kế các sản phẩm, xây dựng các phương tiện sản xuất, phát triển các hợp đồng hợp tác, và cung cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng. Công ty sẽ có lãi nếu tổng thu vượt quá tổng chỉ phí phát sinh trong việc tạo ra và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Các công ty nên cố gắng không chỉ hiểu được các hoạt động của vòng giá trị của chính mình, mà còn của các đối thủ cạnh tranh của mình, của các nhà cung cấp, nhà phân phối.
Porter cũng xác định năm lực lượng cạnh tranh quyết định mức độ cạnh tranh
trong ngành và tong gia tri hay lợi nhuận tạo ra trong một ngành. Năm lực
</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">(4) Sức mặc cả của người mua
(5) Sự ganh đua cạnh tranh giữa các cơng ty hiện có.
Một bí quyết trong lựa chọn các chiến lược đặc thù phù hợp là phân tích các lực lượng cạnh tranh này trong hình thức các khuynh hướng cơ hội và nguy cơ đang đối mặt với công ty. Những lực lượng cạnh tranh này đặc biệt mạnh mẽ trong một số ngành như ngành công nghiệp sản xuất thực phẩm, vốn có
lợi nhuận biên tế chung trong năm 1989 là 3%, những lực lượng này đặc biệt
yếu trong những ngành khác như ngành kinh doanh dược phẩm, vốn có lợi
Cơ cầu năm lực lượng của Porter sẽ hữu ích trong việc đánh giá tính hấp dẫn
hiện tại và tương lai của các chiến lược đặc thù lựa chọn của một công ty. Đạt được và duy trì một lợi thế cạnh tranh phần lớn phụ thuộc vào việc làm tăng
giá trị chung của công ty trong khi theo đuôi một chiến lược hướng vào chỉ phí, phân biệt sản phẩm và / hoặc tập trung vào trọng điểm.
Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia:
như Brazil, trong khi một số khác lại có lao động rẻ như Mexico. Một số quốc gia khác có một sự ràng buộc cao với giáo dục như Nhật Bản, trong kho một
số khác lại có tính đổi mới sáng tạo và quyền làm chủ doanh nghiệp như Hoa Kỳ. Các quốc gia khac nhau về những gì họ cung ứng cho kinh doanh, và ngày càng nhiều các công ty đang thay đổi vị trí các phần khác nhau trong các
hoạt động thuộc vòng giá trị của mình để tận dụng những khác biệt mà các
quốc gia có sẵn.
Trong cuốn sách gần đây nhất của mình, Porter đã nói rằng một số quốc gia dường như có sự mất cân đối của các công ty thành công trong một số ngành cụ thê chẳng hạn như trong ngành kinh doanh giải trí Hoa Kỳ, trong ngành ngói gốm Italy, xe tải Thụy Điển, trong ngành ngân hàng Nhật, trong ngành sản xuất kẹo Thụy Sĩ và trong ngành sản xuất xe hơi Đức. Porter cho rang
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">= Su san có sức mạnh trong một số lĩnh vực kỹ thuật hẹp.
= Nhu cau cao trong nước.
"Các đối thủ mạnh trong nước.
Sự cạnh tranh trong nước chẳng hạn thường kích thích sự phát triển trong các nhà cung cấp và phân phối địa phương. Các công ty nên có gắng theo đuổi
các chiến lược có thể cho phép họ lợi dụng các hiệu quả các điểm mạnh tương
đối của các quốc gia khác nhau. Theo Porter, những khác biệt so sánh giữa
các quốc g1a tạo ra sự khái quát sao cho quản trị chiến lược: sự mất giá thì xấu
cho sự cạnh tranh, lơi lỏng chống độc quyền cũng không tốt, tính an tồn của sản phẩm và các luật lệ về môi trường bị lỏng lẻo thì cũng có hại, giảm điều chỉnh thì tốt, khuyến khích sự nối kết giữa các công ty thì xấu, các hợp đồng marketing theo trật tự thì không tốt; tăng các hợp đồng bảo vệ là không tốt.
Các chiến lược chính trong kinh doanh bao gồm ba cấp độ: chiến lược cấp
doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp độ chức
năng. Việc phân biệt chiến lược cấp độ doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị dựa trên tính đa dạng về ngành nghề của doanh nghiệp. Nếu là doanh nghiệp đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị là một. Chiến lược cấp chức năng bị chỉ phối bởi chiến lược của doanh nghiệp và
chiến lược của đơn vị kinh doanh và thể hiện tính chất chun mơn của các bộ
phận chức năng như mua hang, sản xuất, tài chính, nghiên cứu phát triển,
quan tri nguồn nhân lực, quản trị thông tin, tiếp thị.
Các đặc điểm chung:
Chiến lược cấp doanh nghiệp thường liên quann nhiều nhất đến các doanh
nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh. Lãnh đạo các
doanh nghiệp này thường gặp ba vấn đề nền tang: " Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục?
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">LUAN VAN TOT N P GVHD: Ths. PHUNG N A " Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ?
". Ngành kinh doanh mới nào cần tham gia?
Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp là hình thành một hệ thống doanh nghiệp thống nhất, chiến lược của doanh nghiệp phải chỉ ra được định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy các phương án chiến lược doanh nghiệp có nhiệm vụ (1) hoạch định những gì cấp
trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh đã chọn. Chiến lược cấp doanh
nghiệp cũng thích hợp đối với các doanh nghiệp hiện đang tham gia một ngành kinh doanh. Các doanh nghiệp đơn ngành cũng cần lưu ý đến các vấn đề căn bản nêu trên như đối với doanh nghiệp đa ngành, nhưng hiển nhiên là nội dung các vấn đề đó hẹp hơn. Tất cả các phương án chiến lược điều nhằm
vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của một doanh nghiệp. Các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ tọa và
được phân loại theo nhiều cách khác nhau. ở đây chúng ta tạm chia thành bốn
phạm trù theo mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc mục tiêu tăng trưởng ôn định
thường địi hỏi phải có chiến lược tổng quát được lựa chọn từ một trong ba
loại chiến lược: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa. Phạm trù thứ tư là các mục tiêu suy
phạm trù đều bao gồm nhiều chiến lược cụ thể.
Mỗi phương án chiến lược có thể được thực hiện thông qua nỗ lực bên trong hoặc từ bên ngoài. Sự tăng trưởng thong qua con đường bên trong là nhờ sử dụng các nguồn lực và khả năng sẵn có của doanh nghiệp để triển khai chiến lược. Sự tăng trưởng thong qua con đường bên ngoài là nhờ mua lại một doanh nghiệp khác, sáp nhập hoặc liên doanh với một doanh nghiệp khác. Bảng dưới đây giúp phân biệt các phương án chiến lược khác nhau của doanh
hoặc nhiều yếu tố trong năm yếu tố là: sản phẩm, thị trường, ngành nghề, cấp
<small> </small>
<small> </small>
ngành nghề và công nghệ. Xin lưu ý là giữa các yếu tố này và các sản phẩm câu thành trong nội dung chức năng nhiệm vụ đã nêu có một môi quan hệ chặt
Hiện đang | Hiện tại hoặc | Hiện tại | Hiện tại hoặc mới | Hiện tại hoặc
mới
1.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm và / hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này công ty hết sức cố gắng để khai
trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ
đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược tổng quát đối với các chiến lược tăng trưởng tập trung được nêu trên Bảng 2.
Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung
<small> </small>
Sản phẩm Thị trường | Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
<small> </small>
Hiện đang | Hiện tại hoặc | Hiện tại Hiéntai - Hiện tại
sản xuât hoặc mới
<small> </small>
Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty
viên đó chỉ thơng báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà không nêu rõ đó là chiến lược nào, và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">Tuy nhiên trong các tình huống khác, công ty cũng cần hoạch định cụ thé
chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau đó chiến lược được thực thi ở cấp đơn
bên ngoài. Ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung được trình bày như sau:
Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng những nỗ lực mạnh mẽ trong cơng tác marketing.
Có thơng báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến
lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thê tập
trung chú ý môi trường bên ngồi. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là “hội nhập hàng ngang”. Những doanh nghiệp chọn lựa
chiến lược này phải cần thận không được vi phạm các luật lệ qui định về
Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
Bang 4: Bảng thay đôi chiến lược phát triển thị trường
</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">N VĂN Ne P VHD: Ti ING N A.
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà công ty đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do cơng ty tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo
các hợp đồng đặt, hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát nhập hoặc mua lại
1.4.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các công ty đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là khơng có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có lẽ là vì các
sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược đài hạn mà công ty đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của công ty trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của công
ty. Hai chiến lược công ty về tăng trưởng liên kết có thể được thực hiện tại
công ty bằng cách mua lại công ty hoặc ở cấp cơ sở kinh doanh bằng cách
trong ngành, bảng thay đổi của mỗi chiến lược biến đổi theo “cấp độ ngành”. Cần lưu ý rằng, tuy dịch chuyển đến cấp độ mới của củng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành; cịn cơng nghệ vẫn phải giữ nguyên
<small>như cũ. </small>
<small> </small>
<small>= ~ </small>
Bảng 6: Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược hội nhập
1.4.2.1. Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều
Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, công ty thiết lập các nguồn cung ứng của mình, có lẽ là bằng cách thành lập công ty con. Hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho công ty. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng. Nó cũng có sức hấp dẫn nếu công ty thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay khơng. Về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này cịn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tốn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng. Hội nhập ngược chiều còn là một cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía người cung ứng hàng.
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trường bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần
hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản
xuất của mình (nếu đó là cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng bán
hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập ngược chiều với
bên ngồi có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà công ty cân.
<small> </small>
Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các công ty hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà công ty đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàn tồn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất. Đối với công ty sản xuất
pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, và như vậy tránh được sự cạnh
tranh gay gắt về giá liên quan đến hàng hóa. Nhiều cơng ty đã từng có lợi do hội nhập thuận chiều mang lại. Hội nhập thuận chiều cũng có những vấn đề tiêm ân như hội nhập ngược chiêu.
1.4.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh. Các lý do khác khiến các công ty phải đa dạng hóa là:
(1) Thị trường của một hay nhiều cơ sở đang tiến tới điểm bảo hịa hoặc suy thối trong chu kỳ sống của sản phẩm.
(2) Cơ sở (các doanh nghiệp) đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn.
(3) Doanh nghiệp mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến (vd: do các
phân bổ cho nhiều đơn vị hơn).
(4) Luật pháp về chống độc quyền cấm mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại công ty đang tham gia.
(6) Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một hời gian ngắn.
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">đỡ cán bộ hiện đang làm việc ví dụ: nếu họ được việc nhưng không yên
tâm công tác.
Khi theo đuôi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về
đặc điểm của doanh nghiệp. Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch
định và thực thi các chiến lược cụ thể. Có thê giảm bớt bản chất rủi ro của
chiến lược đa dạng hóa ở một mức độ nào đó bằng năm biện pháp hướng dẫn chung như sau:
(1) Phải đảm bao chắc chắn là Ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan
trọng của chiến lược đa dạng hóa và hiểu được rằng công ty chọn chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phải đơn thuần chỉ nhằm khuyến khích cỗ vũ.
(2) Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của cơng ty phù hợp với yêu cầu
qui mô thị trường, lối vào thị trường, phản ứng của các khách hàng
nguồn lực.
khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tính của cơng ty. Dưới đây là ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa.
Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới sản phẩm mới có sự
có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp.
<small> </small>
Ví dụ: Một nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hóa vào sản xuất đãi mèm
cho máy tính cá nhân là một minh họa cho sự đa dạng hóa đồng tâm nội bộ.
Sự đa dạng hóa đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty khác đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính.
Bảng 7: Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng
1.4.3.2. Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa hàng ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
Bảng 8: Bảng thay đỗi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa hàng
phương diện nào đó của sản phẩm. Ví dụ: một sản phẩm mới nhưng không
liên quan đến công nghệ có thể phù hợp với mục tiêu của công ty liên quan đến các kênh tiêu thụ hiện thời hoặc nhu cầu của người sử dụng cuối cùng.. Các công ty sản xuất có thể thử tìm cách hướng tới người trung gian hoặc người khách hàng cuối cùng. Trước khi theo đuôi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Ban lãnh đạo cần xem lại xem cơng ty có hoặc có thể có được
<small> </small>
in VAN TOT ˆ ` ad nhimg kha nang can thiét dam bao cho su thanh cơng hay khơng? Như trình độ công nghệ, sản xuất và marketing.
Đa dạng hóa tơ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ khơng liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
Bang 9: Bang thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa tơ hợp
thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc khơng có cơ hội hấp dẫn về
điều kiện môi trường. Đôi khi các công ty theo đuôi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng cô phiếu của công ty khác
Mặc dù đa dạng hóa tổ hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung
trên là cơ hội có đáp ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu về tiềm năng lợi nhuận lâu dài hay không. Đối với các công ty khác đôi khi việc đa dạng hóa về bản chất mang tính chất tổ hợp vì thị trường hiện tại và các doanh nghiệp của họ hạn hẹp đến mức không thể áp dụng các hình thức đa dạng hóa khác.
ngại trước hết là khả năng của công ty, trong đó có khả năng quản lý. Ví dụ: Ban lãnh đạo có khả năng tránh được những điều không hay xảy ra đối với doanh nghiệp mới hay không?... Thứ hai, nếu phụ phí giá cỗ phiếu trả quá cao
thê bị suy giảm. Thứ ba, không đảm bảo chắc chắn kết quả đạt được ngoài dự
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">| phục chu kỳ suy thối hoặc suy thối có tính thời vụ, thường khơng mang lai kết quả.
1.4.4. Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm thích hợp khi công ty cần sắp xếp lại dé tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội
có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà công ty đang theo đuôi. Ở cấp cơng ty có bơn chiên lược suy giảm một cách có kê hoạch như sau:
Đơn giản đây là biện pháp lùi bước và tÔ chức lại. đôi khi thuật ngữ “cắt giảm
chỉ phí” được định nghĩa rộng hơn, tương tự như khái niệm chiến lược Suy
giảm mà chúng ta đưa ra. Ở đây “cắt giảm chỉ phí” được hiểu theo nghĩa hẹp,
là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận
không mang lại hiệu quả và / hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường. Thông thường vấn đề được quan tâm chú ý là giảm chỉ phí hoạt động và tăng năng suất. Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình và thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho công nhân viên nghỉ việc, giảm sản phẩm biên tế, và đóng cửa các cơ sở biên tế.
Việc giảm chỉ phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là
vốn đầu tư và giảm chỉ phí thường chỉ là ở mức độ hoặc quy mô suy giảm. Khi công ty càng thực hiện mục tiêu suy giảm một cách thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, cụ thể là khi các tài sản và / hoặc chỉ nhánh chủ yếu bị bán. đ&...
</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">Quá trình này diễn ra khi công ty nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động. Điều này có thê xảy ra khi lãnh đạo của cơng ty có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp
thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ hoặc khơng
có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược. Kết quả
của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp và / hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. Cần lưu
ý là chiến lược cắt giảm chi phí sẽ chuyển thành chiến lược thu hồi vốn đầu tư vĩnh viễn nếu không xuất hiện các cơ hội mới. Cũng cần lưu ý là đôi khi chiến
lược thu hồi vốn đầu tư được vận dụng là do các thay đổi về mặt công nghệ
hoặc các quy định về chống độc quyên. 1.4.4.3. Thu hoạch
Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quá lâu dài như thế nào. Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. Nhìn chung các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đây nhanh sự khánh tận của doanh nghiệp. Thu hoạch cắt giảm chi phí và thu hồi vốn đầu tư đều có thể chuyên hóa thành một chiến lược cố hữu hơn
Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ công ty ngừng tồn tại. Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi
_ có kết luận xét xử và lệnh phá sản của tòa án, nhưng biện pháp này cũng có
thể được công ty định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức. Ví dụ cơng ty
_ mà mình tham gia và thừa nhận rằng họ khơng có nguồn lực cần thiết dé theo
<small> </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">VAN 1 'D;: Ths. PH. N
phong tỏa vốn bằng tiền) nhằm làm cho các hạn mục tài sản có của cơng ty có sức hâp dân hơn đôi với các bên tranh châp tiêm ân.
1.4.5. Chiến lược hướng ngoại
Các cơng ty có thê theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại. Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác.
1.4.5.1. Sap nhập
Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành
giữa các công ty tự nguyện liên kết thành lập một công ty có tên gọi và danh
thay đơi khác. 1.4.5.2. Mua lại
Việc mua lại diễn ra khi một công ty mua lại một công ty khác và thu hút
hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của công ty. Công ty bị mua lại có thể
thiết. Như nhiều cơng ty tài chính khống chế từng làm. Trong các trường hợp
khác, đặc biệt là hội nhập dọc, công ty bị mua lại thường bị mất biểu tượng
của mình khi công ty mẹ trở thành khách hàng hoặc người cung ứng hàng hóa duy nhất. |
Việc mua lại hoặc sáp nhập cần thiết hơn là phát triển nội bộ vì một số lý do. Thứ nhất là, có thể cơng ty mong muốn thực hiện chiến lược của họ, như
cửa sô chiên lược” cụ thê. Trong khi việc phát triên một cơ sở nội bộ phải mất
<small> </small>
<small>——_.-.ynnnnnnnnnnnnnnnnnnneen===niii——— </small>
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Ths, PHUNG NGỌC BẢO hàng năm trời thì việc mua lại hoặc sáp nhập cho phép nhanh chóng thực hiện
chiến lược của công ty. Thứ hai là, phí tơn để nâng cao năng lực nội bộ theo
yêu cầu mới có thể lớn hơn nhiều so với chỉ phí mua lại một cơng ty có sẵn
các khả năng đặc thù. Thứ ba là, nhìn chung việc phát triển nội bộ khiến cho
công ty trở thành đối thủ cạnh tranh mới trong thị trường liên quan, điều này
có thê tại ra tình huống cung nhiều hơn cầu, làm giảm sức hấp dẫn của thị trường. Việc mua lại hoặc sáp nhập với doanh nghiệp khác là một cách để
Có ba vấn đề cơ bản liên quan đến việc mua lại hoặc sáp nhập. Thứ nhất là,
đã tìm được đúng công ty để mua lại hoặc sáp nhập chưa? Ví dụ cơng ty cần tìm là một cơng ty hiện đang suy yếu, cần mua với giá thấp hay là một công ty
mạnh với giá cao? Thứ hai là, giá trị thực là bao nhiêu? Thứ ba là, cơng ty đối
tác có muốn bán lại hoặc sáp nhập hay không? Một số công ty giành giật giá
một cách thận trọng.
1.4.5.3. Liên doanh
Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty hợp lực để thực thi một sự
việc nào đó mà một cơng ty riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu của hai công ty vẫn giữ ngun khơng thay đổi. Có ba hình thức liên doanh. Thứ
rào chính trị và văn hóa. Trên thực tế việc liên doanh với các cơng ty nước ngồi là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở nước sở tại.
có lợi cho cả đơi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một công ty độc lập nào.
Thứ ba là, hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều cơng ty có các khả năng khác nhau (như vốn tri thức kỹ thuật) nhưng đều cần thiết cho
một nỗ lực chung.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">- - Tên công ty: Công ty PUNGKOOK SAIGON II - Nam thành lập: tháng 9 năm 2001
Dương Việt Nam.
- _ Điện thoại: 0650.732177 — Fax: 0650.732034
- _ Sản phẩm chính: các loại túi xách, balo, túi hành ly,...
- Khach hang chinh: LL.Bean, TNF, Samsonite, Jansport, Eastpak, Nike,
Adidas,...
Pungkook Corporation là một tập đoàn lớn thành lập năm 1996 tại
Seongnan-city, Kyeonggi-Do-Korea, Pungkook hoạt động trong lĩnh vực
may mặc xuất kha6u3balo, túi xách, túi hành lý,...Ngồi trụ sở chính ở Hàn Quốc, Pungkook còn mở rất nhiều công ty chi nhánh trong và ngoài nước.
là Pungkook Saigon, có trụ sở tại 360 bến Văn Đồn, quận 4, Tp.HCM: Năm 2001 Pungkook đã mở thêm các chi nhánh mới là công ty Pungkook Saigon I (KCX Tân Thuận Tp.HCM), công ty Pungkook Saigon II (2A,. đường 8, KCN Song Than I, Di An, Binh Duong) va céng ty Joon Saigon
đã thành lập thêm một chỉ nhánh mới là công ty Pungkook Saigon III (Bình Chuẩn, Thuận An, Bình Dương). Hiện nay Pungkook là một tập
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">đoàn nỗi tiếng nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực may balo, túi xách xuất khẩu.
Pungkook là cơng ty có vốn đầu tư nước ngoài 100%, sử dụng các loại
máy móc thiết bị hiện đại, đầu tư áp dụng công nghệ mới trong sản xuất.
Pungkook đã xây dựng, thực hiện và đạt được chứng nhận về ISO 9001:2000, ISO 14001 và SA 8000. Là đơn vị đi tiên phong trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn của khách hàng về chất lượng sản phẩm, sản xuất, an
toàn lao động, trách nhiệm xã hội, vệ sinh môi trường,...
2.1.2. Bộ máy quản lý
Là một công ty có vốn đầu tư nước ngoài, chủ tịch tập đoàn, tổng giám đốc, giám đốc là người Hàn Quốc. Ngoài các phó giám đốc là người Việt Nam, công ty sử dụng nhiều cán bộ quản lý chính là người nước ngồi. Trong đó người Hàn Quốc chiếm đa số và còn lại là Philippin và các quốc gia khác. Tại các xưởng cũng như các bộ phận khác, các chuyên gia trực tiếp xử lý công
việc.
Cho đến nay, công ty đã thiết lập được một bộ khung cơ cấu tô chức gồm
Pungkook Saigon II, Pungkook Saigon HI, Joon Saigon. Mỗi chỉ nhánh cơng
ty gồm có Giám Đốc và các Phó Giám Đốc, quản lý các bộ phận chính: bộ
phận sản xuất, xuất nhập khẩu, kho vật tư, quản lý chất lượng, kế toán, nhân
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">Là người đứng đầu công ty, đại diện cho tập đoàn Pungkook, do hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm. Tổng GÐ công ty là đại diện theo pháp luật của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị. Tổng GĐÐ công ty có quyền điều hành cao nhất trong công ty. Nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng GD cong ty:
các nguồn lực khác của công ty để quản lý, sử dụng theo mục tiêu,
nhiệm vụ.
-_ Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn theo phương án được HĐQT phê duyệt.
trình hoạt động, đầu tư mới và chiều sâu, các biện pháp thực hiện
hiện chiến lược, kế hoạch, phương án, dự án đã được phê duyệt.
- Điều hành các hoạt động kinh doanh của coc6ng y, chịu trách nhiệm về
KQSXKD của công ty.
- _ Phối hợp với BGĐ xây dựng chính sách và mục tiêu hoạt động hợp lý.
thương. Triển khai những mục tiêu, kế hoạch chung của công ty, chỉ đạo hỗ trợ các phòng ban thực hiện đúng và đạt hiệu quả với mục tiêu đề ra của công ty. Theo dõi thường xuyên tiến độ công việc, báo cáo định kỳ hoặc thường xuyên những vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của công