Đổi mới cách thức quản lý nhằm phát huy hiệu quả mô hình ngân hàng bán lẻ ở vietinbank ba đình

Đổi mới cách thức quản lý nhằm phát huy hiệu quả mô hình “
Ngân hàng bán lẻ” ở VietinBank Ba Đình
ĐẶT VẤN ĐỀ:
Tiền thân là Ngân hàng Công thương Việt Nam, được thành lập từ năm
1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam ( VietinBank) là một trong bốn ngân hàng lớn nhất
Việt Nam, đã và đang khẳng định là một trong những vị trí trụ cột trong hoạt
động ngân hàng. Không những đảm bảo mạng lưới hoạt động rộng khắp trên
cả nước nhằm phục vụ khách hàng được chu đáo và thuận tiện, VietinBank
còn đa dạng trong lĩnh vực hoạt động, để có thể đáp ứng nhu cầu của thị
trường. Qua đó, là tổ chức giúp nhà nước ổn định các hoạt động kinh tế thông
qua các định chế, quy tắc của hoạt động Ngân hàng.
Mang tên chính thức là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
( được chuyển đổi từ Ngân hàng Công thương Việt Nam ) sau khi cổ phần hoá
năm 2009, VietinBank đã không ngừng mở rộng và nâng cao hoạt động dịch
vụ của mình theo tiêu chuẩn quốc tế để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất và
nâng khả năng cạnh tranh trên thị trường trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam
xuất hiện ngày càng nhiều các Ngân hàng cổ phần với bộ máy tinh gọn và
chuyên nghiệp. Hơn nữa, đó cũng là tiền đề cho VietinBank chuẩn bị cho
mình một phong cách chuyên nghiệp hơn, một tầm nhìn chiến lược hơn khi
trở thành một tập đoàn tài chính hiện đại và vươn ra thị trường Quốc tế. Hiện
1


tại, VietinBank có 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên 800 phòng giao dịch/
Quỹ tiết kiệm trên toàn quốc. Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân
hàng INDOVINA, có quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài
chính lớn trên toàn thế giới. Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là
một Ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000.
Nằm trong hệ thống các Chi nhánh của VietinBank, VietinBank – Chi
nhánh Ba Đình luôn là lá cờ đầu các Chi nhánh xuất sắc. Không những đảm

bảo hoạt động cao và hiệu quả với 17 phòng Giao dịch các loại, VietinBank –
Chi nhánh Ba Đình còn là nơi đào tạo và cung cấp những nhân tài, những nhà
lãnh đạo giỏi cho hệ thống. Hiện tại, rất nhiều cán bộ, lãnh đạo của
VỉetinBank đang góp cho sự phát triển chung toàn hệ thống đã trưởng thành
từ VietinBank Ba Đình. VietinBank Ba Đình luôn là nơi Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam triển khai các chương trình mới, qua đó rút kinh
nghiệm để áp dụng cho toàn hệ thống. Tiếp nối các truyền thống đó, Ban lãnh
đạo VietinBank Ba Đình hiện nay đang nỗ lực hết mình để tiếp tục khẳng định
những thành quả đã đạt được và hoàn thành nhiệm vụ mà Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam giao cho.
Trong bài viết này, tôi xin đưa ra một số vấn đề còn tồn tại xung quanh
một đề án mới mà Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam vừa đưa ra. Đó
là xây dựng mô hình “ Ngân hàng bán lẻ “.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vừa trải qua cuộc khủng hoảng tài
chính trầm trọng, lạm phát tăng cao, theo đó, hoạt động ngân hàng tại Việt
Nam bị ảnh hưởng bởi sự biến động của nền kinh tế cũng như những chính
2


sách can thiệp của nhà nước. Cuối năm 2009, các ngân hàng rơi vào tình trạng
khủng hoảng thanh khoản, lãi xuất tăng cao đột biến do chính sách cung tiền
ra thị trường của Chính phủ. Đặc biệt, ảnh hưởng nghiêm trọng nhất lại là các
Ngân hàng thuộc sở hữu Nhà nước hoặc Nhà nước chiếm tỷ trọng cổ phần
chủ yếu, do các ngân hàng này hoạt động chính xoay quanh nghiệp vụ tín
dụng, cho vay ( Ngoại trừ VietcomBank ). Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo
của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nhận thấy cần phải thay đổi
trong chiến lược kinh doanh của mình, đẩy mạnh xen kẽ các hoạt động cho
vay và hoạt động dịch vụ khác sẽ đảm bảo chia sẻ gánh nặng cho hoạt động
tín dụng khi gặp khó khăn, đồng thời nâng cao hơn nữa thương hiệu
VietinBank trên thị trường. Hoạt động “ Ngân hàng bán lẻ “ nhằm mục đích

đáp ứng yêu cầu đó và VietinBank – Chi nhánh Ba Đình là đơn vị đầu tiên
triển khai thí điểm mô hình này. Tuy nhiên, qua gần bốn tháng triển khai, mô
hình chưa phát huy hiệu quả như mong đợi.
- Thứ nhất, khả năng giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng như tài trợ, thanh toán, bảo lãnh, thẻ.v.v không được nâng lên đáng
kể.
- Các phòng VIP nhằm phục vụ khách hàng quan trọng hầu như chưa
bao giờ hoạt động,
- Các khách hàng mới đến với Ngân hàng VietinBank – Chi nhánh Ba
Đình hầu như không tăng lên. Khách hàng chủ yếu vẫn là các khách hàng
truyền thống và một số ít khách lẻ không đáng kể.
- Chất lượng dịch vụ không được cải thiện.
3


Vậy nguyên nhân nào khiến chương trình chưa hiệu quả?. Trong khuôn
khổ bài viết tôi xin phân tích một số nguyên nhân sau:
Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Một nhà lãnh đạo giỏi biết mình đang làm gì? Phải có các quan điểm về
chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình,
không được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của
mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm
xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu
cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có
khả năng lãnh đạo người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có
kiến thức về kinh doanh.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị
doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng
là những nhà quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục
tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là

những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho
những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo
cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một
người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu
của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.

4


Tuy nhiên, trên thực tế lãnh đạo Ngân hàng VietinBank Ba Đình chưa
đạt được các tiêu chí đó, ít nhất là trong việc triển khai mô hình ‘ Ngân hàng
bán lẻ”.
- Vấn đề đầu tiên và quan trọng nhất là ý chí thực hiện được mục tiêu
hoàn thành các tiêu chuẩn để đánh giá mô hình này thành công không cao,
thực tế vẫn chỉ là hình thức “ Bình mới rượu cũ “. Ban lãnh đạo không thành
lập nhóm phục vụ mô hình bán lẻ, do đó tiêu chí của mô hình này là khách
hàng chỉ giao dịch một nơi cho tất cả các dịch vụ ngân hàng mà khách hàng
yêu cầu chưa đạt được.
- Việc thúc đẩy cách thức làm việc kiểu mới thông qua huấn luyện
nhân viên hời hợt và hình thức, do vậy khả năng nhân viên hướng khách hàng
phá vỡ thói quen giao dịch cũ là không có. Đó là nguyên nhân khiến các
phòng tiếp khách VIP hầu như vắng bóng người. Nhân viên ngân hàng cũng
ngại ngần cung cấp thêm các dịch vụ khác cho khách hàng mà chỉ chuyên tâm
vào dịch vụ mà mình đã cung cấp trước kia, do đó sự đa dạng dịch vụ cung
cấp là không có.
- Lãnh đạo áp dụng các chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên cứng nhắc và lựa chọn các cá nhân thực hiện công việc dựa trên
cảm tính và các mối quan hệ nên khả năng phát huy hiệu quả của từng cá
nhân là không cao. Các nhân viên không có tâm huyết làm việc để cống hiến.

Do đó, chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng không cao.
- Việc phân quyền quyết định cho cấp dưới chưa cao, các quyết định
còn cứng nhắc và chưa phù hợp với tình hình thị trường.
5


Văn hoá doanh nghiệp.
- Đã có người nhận xét rằng” VỉetinBank có nhiều yếu tố để thành
công: Thiên thời, địa lợi… Tuy nhiên, khâu yếu của VietinBank nằm ở
vấn đề con người” Câu nói đó, đánh giá phần nào là hoàn toàn đúng. Có thể
nói, VietinBank là một trong những ngân hàng trụ cột trong hệ thống ngân
hàng ở Việt Nam được hỗ trợ rất nhiều từ nhà nước với cơ sở vật chất khang
trang hiện đại. VietinBank là một thương hiệu có uy tín rất lớn và đã ăn sâu
vào tiềm thức của khách hàng, khách hàng khi cần giao dịch hoặc sử dụng
dịch vụ ngân hàng luôn có ý muốn được đến với VietinBank. Tuy nhiên, rất
nhiều người đã tỏ ra thất vọng và bực tức khi giao dịch tại các chi nhánh của
VietinBank. Nguyên nhân ở đây không phải là cán bộ VietinBank trình độ
nghiệp vụ thấp mà thể hiện ở văn hoá giao tiếp với khách hàng chưa được căn
chỉnh để trở thành một nét ứng xử chung trong toàn hệ thống. Ngoài ra việc bị
động do chưa nắm bắt đầy đủ các dịch vụ mà Ngân hàng đang cung cấp nên
đùn đẩy trách nhiệm đến các bộ phận khác nhau, kéo dài thời gian chờ đợi của
khách hàng.
- Sự đơn điệu trong dịch vụ cung cấp khiến khách hàng thiếu sự ràng
buộc chặt chẽ khi sử dụng dịch vụ của Ngân hàng. Do đó, họ dễ dàng rời bỏ
đến một ngân hàng khác mà họ đánh giá cao hơn. Một phần do VietinBank Ba
Đình tập trung phục vụ chủ yếu vào hoạt động tín dụng và khách hàng là các
doanh nghiệp lớn và đã quan hệ tín dụng từ lâu. Các doanh nghiệp này đóng
góp nguồn thu chủ yếu cho ngân hàng, các khách hàng nhỏ, lẻ thường không
được chú trọng. Chính vì vậy, việc thu hút các khách hàng nhỏ, lẻ giao dịch
6

thường xuyên là không cao. Dẫn đến, mục tiêu chủ yếu của mô hình bán lẻ
không được thực hiện tốt và khả năng quảng bá thương hiệu VieetinBank
cũng không được nâng lên.
- Văn hoá giao tiếp trong công ty chưa thể nói là tốt, sự phối kết hợp
giữa các cá nhân bộ phận vẫn còn gượng gạo, hình thức và không có sự gắn
kết với nhau. Các hoạt động nâng cao cơ hội giao tiếp, học hỏi lẫn nhau
không diễn ra thường xuyên.
Vấn đề mâu thuẫn, xung đột
Ban lãnh đạo thường hay áp đặt công việc theo hình thức mệnh lệnh,
nên sự gần gũi giữa lãnh đạo và nhân viên là không phổ biến. Việc phân công
công việc không rõ ràng và công bằng nên thường xảy ra các xung đột về
nhiệm vụ được giao. Việc đánh giá đúng năng lực và hiệu quả của từng nhân
viên không chính xác, không có sự động viên khen thưởng kịp thời nên không
thúc đẩy năng lực và tâm huyết làm việc của nhân viên
Nhân viên thường bè phái và hiềm tỵ lẫn nhau trong công việc. Mặc dù,
việc hiềm tỵ này không xảy ra tranh cãi gay gắt nhưng khiến nhân viên không
có sự tin tưởng nhau và tin tưởng vào tổ chức mình đang làm việc
Trên đây là một số nguyên nhân khiến cho các hoạt động nói chung của
Ngân hàng TMCP Công thương Ba Đình chưa hiệu quả và mô hình “ Ngân
hàng bán lẻ “ không đạt được mục tiêu đề ra.
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

7


Có thể nói rằng một nhân viên thoả mãn với công việc, với tổ chức sẽ
đem lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất mà Ngân hàng đó đang có. Do
đó:

- Thứ nhất, Ban lãnh đạo xác định rõ mục tiêu phải đạt được từ mô
hình, cách thức và phương tiện phục vụ cho mô hình đó hoạt động suôn sẻ.
Từ đó, lên kế hoạch đào tạo nhân viên những kỹ năng cần thiết cho các hoạt
động đó. Thúc đẩy nhân viên tìm hiểu toàn diện mô hình hoạt động và các
dịch vụ mình đang cung cấp.
- Thành lập nhóm riêng biệt thực hiện mô hình “ Ngân hàng bán lẻ ”
với các thành viên có trình độ, có khả năng giao tiếp từ các phòng, bộ phận
phục vụ khách hàng nhằm mục đích có thể hướng dẫn khách hàng đầy đủ, chi
tiết. Đẩy mạnh kỹ năng giao tiếp của nhân viên đối với khách hàng nhằm tạo
sự thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch với VietinBank Ba Đình. Việc
đề bạt lãnh đạo nhóm cần linh hoạt dựa trên năng lực và tầm ảnh hưởng đến
các thành viên khác, phương pháp làm việc để mô hình đạt hiệu quả cao.
Khuyến khích các thành viên trong nhóm nỗ lực để vươn tới các vị trí cao
hơn.
- Đánh giá đúng khả năng của từng nhân viên để có thể giao việc phù
hợp, tránh việc áp đặt mệnh lệnh. Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết
trình quản lý, thi sáng tạo đổi mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên
quan trong công ty để giúp họ hoàn thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của
từng cá nhân hay từng tổ nhóm hoặc một bộ phận để góp những sáng kiến cải
tiến cách thức phục vụ khách hàng.
8


- Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước,
…để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những
giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm
cao cả của họ đối với công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn
hóa phải được đưa vào trong các lễ hội như: cầu lông, đá bóng, karaoke,…
Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết
hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động

giao lưu ngoài trời giúp nhân viên thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty,
quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó
cao.
- Kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi
cá nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng
hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong công ty sẽ hiểu được
sự trân trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ.
KẾT LUẬN
Với mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính hùng mạnh, có thể mang
đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất, vươn tới những thị trường mới
trên toàn cầu, VietinBank đang nỗ lực hết mình nhằm cung cấp những dịch vụ
chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có
trình độ. Việc phát triển mô hình “ Ngân hàng bán lẻ “ là định hướng hoàn
toàn đúng đắn của Ban lãnh đạo VietinBank. Tuy nhiên, mô hình có hiệu quả
hay không đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược và kiến thức tổ

9


chức sâu rộng. Điều này không hề dễ dàng bởi các lý thuyết về hành vi tổ
chức là rất mơ hồ, khó dự đoán về tính chính xác và hiệu quả.
Trong phạm vi tiểu luận và nhận thức của mình, có thể vấn đề được nêu
và phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. Là người viết tiểu luận tôi chỉ
hy vọng được các thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để cá nhân tôi
hoàn thiện hơn những gì mình đã có.

10


TÀI LIỆU THAM KHẢO

(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2) Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 4
tháng

9

năm

2010.

( />
nhom/79-khai-quat-ve-nhom-lam-viec.html

11