Phát triển dự án xây dựng nhóm làm việc hiệu quả tại ngân hàng BIDV

PHAT TRIỂN DỰ AN XAY DỰNG NHOM LAM VIỆC
HIỆU QUẢ TẠI NGAN HANG BIDV

PHẦN I – GIỚI THIỆU VỀ TỔ CHỨC

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam Thành lập ngày 26/04/1957,
lịch sử xây dựng, trưởng thành của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam là
một trặng đường đầy gian nan thử thách nhưng cũng rất đỗi tự hào gắn với
từng thời kỳ lịch sử đấu tranh chống kẻ thù xâm lược và xây dựng đất nước của
dân tộc Việt nam
Qua 53 năm xây dựng và trưởng thành, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam đã đạt được những thành tựu rất quan trọng, góp phần đắc lực cùng
toàn ngành Ngân hàng thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia và phát triển kinh
tế xã hội của đất nước. Bước vào kỷ nguyên mới, kỷ nguyên của công nghệ và
tri thức, với hành trang là bề dày truyền thống, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam tự tin hướng tới những mục tiêu và ước vọng to lớn hơn trở thành
một Tập đoàn Tài chính Ngân hàng có uy tín trong nước, trong khu vực và
vươn ra thế giới.
Một số kết quả quan trọng được thể hiện trong thời kỳ đổi mới trên những
bình diện như sau:
-

Quy mô tăng trưởng và năng lực tài chính được nâng cao


-

Lành mạnh hóa tài chính và năng lực tài chính

-

Đầu tư phát triển công nghệ thông tin

-

Hoàn thành tái cấu trúc mô hình tổ chức- quản lý, hoạt động, điều hành
theo tiêu thức Ngân hàng hiện đại

-

Đầu tư, tạo dựng tiềm lực cơ sở vật chất và mở rộng kênh phân phối sản
phẩm

-

Không ngừng đầu tư cho chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực

-

Tiếp tục mở rộng và nâng tầm quan hệ đối ngoại lên tầm cao mới.

-

Doanh nghiệp Vì cộng đồng

-

Bồi đắp văn hoá doanh nghiệp:

-

Chuẩn bị tốt các tiền đề cho Cổ phần hóa BIDV

-

Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để phát triển theo mô hình Tập đoàn.

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Móng cái là một trong những Chi nhánh
của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam cũng không nằm ngoài mục tiêu
phát triển đó. Với qui mô Chi nhánh phù hợp với địa bàn, đội ngũ cán bộ trẻ,
năng động, cơ sở vật chất hiện đại, luôn đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng do
vậy mà BIDV Móng cái hiện đang là Ngân hàng có uy tín lớn nhất tại địa bàn.
Do đặc trưng của vùng miền biên giới nên doanh thu chủ yếu của các Ngân
hàng là từ hoạt động thanh toán, dịch vụ chuyển tiền và thanh toán biên mậu.
Hiện nay, với 11 Ngân hàng cùng hoạt động trên một địa bàn nhỏ như Móng
cái thì việc cạnh tranh giữa các Ngân hàng là rất lớn và khốc liệt.
Với định hướng phát triển thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt nam của
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam thì đây cũng là thử thách rất lớn với


đội ngũ cán bộ trẻ của BIDV móng cái tại địa bàn. Nhằm hướng tới mục tiêu
kinh doanh có hiệu quả và tạo dựng hình ảnh ngày càng quen thuộc với khách
hàng, duy trì nền khách hàng hiện tại và tạo dựng nền khách hàng mới, tạo sự
khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác trên địa bàn, do vậy mà tổ chức cần
thay đổi sao cho phù hợp với địa bàn , phù hợp với thời kỳ hiện nay để nâng
cao hiệu quả trong kinh doanh.
Một trong những thành công có tính quyết định đó là củng cố và phát triển
mô hình tổ chức của hệ thống, thay đổi một số lĩnh vực trong hành vi tổ chức
đó là: Hành vi cá nhân, làm việc theo nhóm, mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân
viên và giữa nhân viên – lãnh đạo sao cho phù hợp với mô hình và yêu cầu

phát triển trong tình hình mới, hướng tới mục tiêu lợi nhuận từ đó mà ảnh
hưởng trực tiếp lợi ích của các nhân viên trong tổ chức, do đó tất cả cán bộ
BIDV Móng cái cần tham gia đánh giá, nhìn nhận lại và thay đổi cách làm việc
vào lúc này.


PHẦN II – PHÂN TÍCH SÂU VỀ VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

Móng cái, thành phố giáp biên giới Trung Quốc, nơi cách thủ đô Hà Nội
hơn
400 km về hướng đông, là khu vực rất thuận lợi trong thông thương buôn bán
giữa hai nước Việt nam – Trung quốc. Hàng hóa từ đây được đưa vào các tỉnh
phía trong của nước ta và cũng từ đây, các loại hàng hóa của Việt nam làm thủ
tục xuất bán sang nước ngoài. Lượng Doanh nghiệp nhỏ và vừa có số lượng
lớn, chủ yếu là làm dịch vụ xuất bán hàng cho các đối tác người Trung quốc và
người Việt nam ở các tỉnh lân cận khác về đây hoạt động thương mại. Do đặc
trưng của vùng miền biên giới nên lượng tiền mặt phục vụ kinh doanh của
người dân rất cao, tuy nhiên từ khi gia nhập WTO, việc kinh doanh của người
dân có sự đổi khác, một phần nguồn tiền được luân chuyển qua hệ thống Ngân
hàng từ các hộ kinh doanh bán buôn đến bán lẻ và các Doanh nghiệp thương
mại, đặc biệt là hoạt động thanh toán hối phiếu giữa hai quốc gia vùng biên
giới. BIDV Móng Cái hiện đang là Ngân hàng tham gia phục vụ dịch vụ này
rất uy tín cho người dân tại địa bàn.
Nguồn tiền của người dân chủ yếu phục vụ cho nhu cầu kinh doanh,
nguồn tiền này chỉ thực sự nhàn rỗi và đưa vào Ngân hàng hưởng lãi suất tiết
kiệm vào dịp cuối năm và đầu năm theo lịch tết cổ truyền của người Việt nam.
Nguồn huy động tiết kiệm của Ngân hàng chủ yếu trong ngắn hạn của những
khách hàng có tiềm năng tài chính lớn, của những người có nguồn thu nhập ổn
định từ lương, từ kinh doanh ổn định các quầy hàng phục vụ nhu cầu thiết yếu
của đời sống và từ tích lũy của ngươi già.

Hoạt động tín dụng của Ngân hàng trên địa bàn chiếm tỷ trọng không
cao, Nguồn tín dụng chủ yếu đưa vào họat động kinh doanh, tuy nhiên do đặc
thù địa bàn nên lượng tín dụng cung ra không nhiều, chủ yếu là đầu tư cho một
số hộ kinh doanh nhỏ lẻ và các tổ chức Doanh nghiệp. Đầu tư xây dựng cớ bản
của địa bàn không lớn, không có các khu công nghiệp, dự án lớn, không có
doanh nghiệp sản xuất lớn do giao thông không thuận lợi, chính vì vậy nguồn
thu từ hoạt động tín dụng của Ngân hàng là không cao.
Từ những đặc thù trên mà ban lãnh đạo BIDV Móng cái đưa ra mục tiêu
kinh doanh tập trung vào thu dịch vụ thanh toán. Hoạt động tín dụng, hoạt
động bán lẻ từng bước mở rộng và phát triển nhằm duy trì mối quan hệ với
khách hàng và duy trì hoạt động chuyển tiền, thu hút thêm lượng khách hàng
tham gia chuyển tiền tại Chi nhánh. Tăng cường công tác Huy động vốn tại địa
bàn.
Lợi nhuận do khách hàng thường xuyên tại Chi nhánh BIDV Móng cái
mang lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng có hai yếu tố chính đó là chiến
lượng Marketing của Chi nhánh và đội ngũ nhân viên của Chi nhánh.
Hiện nay, BIDV có rất nhiều các sản phẩm mang lại nhiều tiện ích phù
hợp cho nhiều đối tượng khách hàng, tuy nhiên việc khách hàng có thỏa mãn
với Ngân hàng hay không, có gắn bó với BIDV Móng cái hay không bởi hiện
họ có rất nhiều sự lựa chọn từ các Ngân hàng khác trên địa bàn thì điều đó phụ
thuộc rất lớn vào các nhân viên của BIDV Móng cái, cách nhân viên tiếp xúc
với khách hàng, cách nhân viên bán hàng, thuyết phục khách hàng và chăm sóc
sau bán hàng. Để làm tốt được những điều như vậy thì cán bộ phòng Giao dịch
khách hàng và phòng Quan hệ khách hàng nói riêng cũng như toàn thể cán bộ
trong BIDV Móng cái nói chung phải luôn nỗ lực hết mình trong công việc. Để
có đươc điều đó thì mỗi nhân viên phải thấy hài lòng với công việc của chính

mình, luôn thấy thỏa mãn với sự đãi ngộ của ban lãnh đạo. Từ đó mới mong
muốn làm tốt được việc duy trì nền khách hàng cũ và thực hiện kế hoạch, chiến
lược tiếp cận với lượng khách hàng mới.
Thực tế 2 năm trở lại đây, từ cuối năm 2008 đến nay, tại địa bàn Móng
cái đã thu hút được rất nhiều các Ngân hàng mới mở thêm Chi nhánh, Phòng
giao dịch do vậy lượng khách hàng của BIDV Móng cài đã không còn duy trì
như trước. Có nhiều yếu tố chủ quan và khách quan dẫn đến kết quả không cao
như thời gian trước nhưng nhìn nhận lại vấn đề về tổ chức thì dường như đã có
nhiều điều không còn phù hợp với tình thế hiện tại. Hoạt động kinh doanh
không đạt kết quả cao như kế hoạch đề ra, hoạt động của một số phòng tổ chưa
thực sự hiệu quả.
Có nguyên nhân bên ngoài và nguyên nhân bên trong dẫn đến những kết
quả như hiện nay tại BIDV Móng cái, và qua tất cả những thông tin và phân
tích trên ta quay lại phân tích một trong các nguyên nhân dẫn đến hiệu quả kinh
doanh chưa cao, lượng khách hàng giảm sút tại Chi nhánh đó là vấn đề về
Quản trị hành vi tổ chức.
Vấn đề thứ nhất: Phong cách lãnh đạo
Sự khác biệt giữa Lãnh đạo và Quản lý:
Lãnh đạo là chỉ đường, vạch lối, nhìn xa trông rộng, hướng tới mục tiêu
cuối cùng, còn Quản lý là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu cầu
đó. Lãnh đạo đề ra chủ trương, đường lối, nguyên lý, sách lược, còn quản lý là
tổ chức thực hiện. Lãnh đạo quan tâm đến những vấn đề chiến lược, những
mục tiêu lâu dài, còn quản lý chú trọng những yêu cầu có tính chiến thuật, mục
tiêu cụ thể và thường là ngắn hạn.


Lãnh đạo dùng biện pháp động viên, thuyết phục, gây ảnh hưởng dựa
vào đạo lý là chính, trái lại quản lý phải sử dụng các biện pháp tổ chức chặt
chẽ, dựa vào ràng buộc của pháp chế. Lãnh đạo tác động đến ý thức của con
người, còn quản lý sử dụng con người như một nguồn nhân lực, nguồn nhân

lực bên cạnh nguồn tài lực và vật lực. Lãnh đạo thuộc về phạm trù tư tưởng, lý
luận và đạo đức, không có tính cưỡng chế, còn quản lý lại thuộc phạm trù pháp
luật, pháp qui, có ý nghĩa cưỡng chế rõ rệt.
Nội dung chức năng của công việc Lãnh đạo và Quản lý cũng khác xa
nhau:
Lãnh đạo thường được hiểu là gồm có: Xác định phương hướng, mục tiêu
lâu dài (cả trung và dài hạn), lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa phối
hợp các mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người
Chức năng quản lý bao gồm: Xây dựng kế hoạch (bao gồm cả xác định mục
tiêu cụ thể, chế định kế hoạch, qui định tiêu chuẩn đánh giá và thể chế hóa),
sắp xếp tổ chức (Bố trí tổ chức, phối hợp nhân sự, phân công công việc….), chỉ
đạo, điều hành (Hướng dẫn, đồng viên…..), kiểm soát (đảm bảo hoàn thành
mục tiêu, quản lý kết quả, sửa chữa sai sót nếu có)
Như vậy, có thể nói lãnh đạo giống như một nghệ thuật, chắc chắn cần có
tài năng; Còn quản lý thiên về mặt kỹ thuật, đòi hỏi phải có kỹ năng, có thể
thông qua học tập mà trở thành thành thạo.
Nhà quản lý:
-có khả năng tổ chức;
-có tính kiên định;
-có tính linh hoạt;
- làm việc hiệu quả.


Nhà lãnh đạo:
-Có tầm nhìn;
-Có khả năng thúc đẩy;
-Có khả năng truyền cảm hứng.
* Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con người có
tư cách tốt nói chung) là:
- Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục thì khó lãnh đạo, nếu

mất uy tín với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo).
- Có trình độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định
hướng và quyết định đúng đắn.
- Biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý.
Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm
nhìn xa trông rộng như người lãnh đạo, nhưng ngược lại cần những đức tính
như:
- Hiểu được và tuân theo các quyết định của lãnh đạo
- Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát các chi tiết (người lãnh đạo có thể
không mạnh những điểm này)
- Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng nhất định.
Ứng dụng thực tế: Ban lãnh đạo của Chí nhánh điều hành hoạt động của
Chi nhánh được hiểu theo đúng nghĩa của nhà Quản lý hơn là nhà Lãnh đạo.
Do vậy mà nhân viên còn cảm giác bị chi phối theo sự điều hành mang tính
quyền lực, áp đặt. Chưa tạo được tâm lý thoải mái trong quá trình làm việc. Độ
thỏa mãn về nhu cầu cá nhân theo Thuyết Tháp nhu cầu của Maslow’s chưa
cao. Dẫn đến độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên còn thấp do đó ảnh


hưởng đến quá trình tiếp xúc khác hàng chưa mang lại hiểu quả cao như mong
đợi.

Vấn đề thứ 2: Văn hóa của tổ chức
Là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung được coi là
cách suy nghĩ và hành động chính xác đối với các vấn đề và các cơ hội mà tổ
chức đang đối mặt. Nó chỉ rõ điều gì là quan trọng và không quan trọng trong
công ty
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản quý báu của BIDV do các thế hệ cán bộ
công nhân viên BIDV xây dựng, gìn giữ và bồi đắp từ hơn 5 thập kỷ nay với
các nguyên tắc ứng xử là kim chỉ nam cho hoạt động:

Đối với khách hàng, đối tác: BIDV luôn nỗ lực để xây dựng mối quan hệ
hợp tác tin cậy và lâu dài, cùng chia sẻ lợi ích, thực hiện đầy đủ các cam kết đã
được thống nhất.
Đối với cộng đồng xã hội: BIDV dành sự quan tâm và chủ động tham gia
có trách nhiệm các chương trình, hoạt động xã hội, cống hiến cho lợi ích và sự
phát triển của cộng đồng.
Đối với người lao động: Với quan điểm “Mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế
cạnh tranh”, BIDV cam kết tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo cơ
hội làm việc và phát triển nghề nghiệp bình đẳng, đồng thời thúc đẩy năng lực
và niềm đam mê, gắn bó trong mỗi người lao động.
Qua đó thấy rằng văn hóa của BIDV là một trong những thế mạnh tăng
cường khả năng cạnh tranh với các Ngân hàng khác trên địa bàn Móng cái, đây
được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức


Vấn đề thứ 3: Quyền lực và xung đột
Trong quá trình dài làm việc với nhau, việc phát sinh hàng ngày về công
việc không thể tránh được các xung đột giữa các bộ phận có liên quan. Phần
lớn những xung đột này đều bắt nguồn từ các hành vi cá nhân của mỗi nhân
viên tại Chi nhánh, một nguyên nhân khác gây nên xung đột đó là về qui trình
làm việc của tổ chức (mang tính hệ thống) do vậy ta đi phân tích nguồn gây
xung đột chính
-

Trước tiên ta đi tìm hiều về xung đột và nguồn gây ra xung đột:
* Xung đột
+ Quá trình xung đột: Quá trình xung đột xuất phát từ những nguồn gây
ra xung đột. Những mục tiêu xung khắc, những giá trị khác biệt và nhiều
điều kiện khác sẽ khiến một hoặc cả hai bên ý thức được sự tồn tại của
xung đột

+ Có nhiều loại xung đột: xung đột có tính xây dựng còn gọi là xung đột
liên quan đến nhiệm vụ, nó có thể cải thiện quá trình ra quyết định
nhóm, xung đột có tính xây dựng xảy ra khi các thành viên của nhóm
đưa ra và thảo luận về những nhận thức khác nhau đối với một vấn đề
theo cách hướng xung đột tập trung vào nhiệm vụ hơn là tập trung vào
con người. Tuy nhiên một điều đáng tiếc là xung đột thường biến thành
xung đột về cảm xúc và mang nặng tính cá nhân. Thay vì tập trung vào
vấn đề cần giải quyết, các bên lại coi bên kia như là vấn đề của mình.
Tình trạng này gọi là xung đột mang tính cảm xúc xã hội, trở nên dễ
nhận thấy khi những quan điểm khác biệt lại bị coi là công kích mang
tính cá nhân hơn là những nố lực nhằm giải quyết vấn đề.Buổi thảo luận


trở nên mang đầy cảm xúc cá nhân và làm nảy sinh những thành kiến
cũng như bóp méo quá trình xử lý thông tin.
*Nguồn gây ra xung đột:
o Muc tiêu xung khắc: mỗi phòng ban có một chức năng nhiệm vụ,
mục tiêu khác nhau do vậy trong quá trình làm việc chịu sự điều
phối của các mực tiêu này nên mẫu thuẫn, xung đột xẩy ra
o Những giá trị và niềm tin khác nhau:
o Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: Xung đột có xu hướng tăng

cùng với mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ bởi vì có nhiều
khả năng là một bên sẽ làm rối loạn hoặc cản trở những mục tiêu
của bên kia
Ứng dung thực tế: Phòng Hậu kiểm có chức năng nhiệm vụ kiểm tra các chứng
từ của giao dịch viên, mâu thuẫn của 2 phòng này khá cao do phòng hậu kiểm
căn cứ vào các chuẩn mực do hội sở chính (H.O) ban hành hành, tuy nhiên
phòng giao dịch khách hàng lại chịu áp lực từ phía các khách hàng trong quá
trình làm việc. Giữa văn bản ban hành và thức tế hoạt động là 2 khoảng cách

xa nhau do đó ngay trong qui trình đã có sự mâu thuẫn. Không phải khách
hàng nào cũng có những kiến thức cơ bản trong quá trình giao dịch với ngân
hàng để thức hiện chuẩn tắc theo các qui định về chứng từ của Ngân hàng. Đây
là nguồn mâu thuẫn đã gây ra những tâm lý ức chế đối với cả hai phòng ban
dẫn đến hiệu quả trong hoạt động phục phục khách hàng chưa cao. Mục tiêu
hạn chế rủi ro trong tác nghiệp của H.O càng cao thì việc đòi hỏi nhân viên
trực tiếp tiếp xúc với khách hàng phải có kỹ năng và kiến thức cao. Có khả
nằng chịu áp lực lớn trong công việc.
o Nguồn lực khan hiếm


o Những qui tắc thiếu rõ ràng: Điển hình là cách mỗi nhân viên
nhận thức và hiểu về các qui trình làm việc trong hệ thống khác
nhau dẫn đến mâu thuẫn trong quá trình xử lý công việc.
Ứng dụng thức tế: Hầu hết mâu thuẫn này liên quan đến tất cả các bộ phận
trong Chi nhánh, tuy nhiên mức độ không cao.
o Những vần đề về giao tiếp: Khi hai bên thiếu những cơ hội để

giao tiếp, họ thường có khuynh hướng sử dụng những nguyên
mẫu sẵn có để giải thích những hành vi trong quá khứ và dự đoán
những hành động sẽ xẩy ra trong tương lai; Một số người thiếu
những kỹ năng cần thiết có thể giao tiếp một cách ngoại giao và
tránh đối đầu

Giải pháp tại tổ chức
Củng cố và xây dựng lại niềm tin của mỗi cá nhân trong tập thể, xây dựng lòng
tin tưởng và sự thẳng thắn trong trao đổi nhằm ít phải gánh chịu những hậu quả
tiêu cực từ xung đột có tính xây dựng. Đây là điều kiện cần thiết để góp phần
giảm bớt việc tạo ra những cảm xúc trong quá trình thảo luận.
Nguyên nhân chủ yếu xẩy ra xung đột tại chi nhánh là do: mục tiêu xung

khắc, sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ, những qui tắc thiếu ro ràng và sự hạn
chế trong giao tiếp. Phải nói chắc chắn một điều rằng không thể giải quyết triệt
để mâu thuẫn trong công việc mà chỉ có thế hạn chế mức độ mâu thuẫn nhằm
đạt được mục tiêu chung trong công việc để mang lại môi trường làm việc thân
thiện, hiệu quả kinh doanh cải thiện. Trước tiên là từ yếu tố con người. Mỗi cá
nhân đều có một giá trị riêng trong công việc, vì vậy cần hạn chế cảm xúc cá


nhân đề hướng đến việc giải quyết vấn đề công việc chứ không phải giải quyết
cảm xúc cá nhân.
Áp dụng kiểu quản lý xung đột giải quyết vấn đề: Đây là kiểu cố gắng tìm
ra giải pháp có lợi cho cả hai bên. Chia sẻ thông tin là một đặc điểm quan trọng
của kiểu này bởi vì hai bên cần hợp tác để xác định những lợi ích chung và tìm
ra giải pháp có thể thỏa mãn các bên, giải pháp này thường mang lại những kết
quả hợp tác tốt hơn. Các bên thảo luận về những mối quan tâm một cách nhanh
hơn và cởi mở hơn, lắng nghe ý kiến của các đối tác và giải thích phương
hướng giải quyết của mình đầy đủ hơn. Kiểu giải quyết vấn đề này phù hợp với
nguồn mâu thuẫn về những qui tắc thiếu rõ ràng tại chi nhánh do lượng cán bộ
trẻ có tỷ lệ cao, có tinh thần cởi mở trong quá trình trao đổi và làm việc, dễ
chia se thông tin và có sự tin tưởng lẫn nhau. Cơ hội mang lại lợi ích cho cả hai
bên luôn tồn tại khi các bên cùng nhau tìm ra những giải pháp có tính sáng tạo
Giải pháp áp dụng kiểu quản lý xung đột Phòng tránh: kiểu phòng tránh
cố gắng xoa dịu hoặc tránh những tình huống xung đột. Nó tương ưng với mức
độ quan tâm thấp đối với bản thân cũng như phía bên kia. Nói cách khác,
những người kiểu phòng tránh cố gắng không nghĩ đến xung đột. Để giải quyết
xung đột giữa hai phòng Hậu kiểm và GDKH. Đây là phương pháp tốt để giải
quyết những xung đột mang cảm xúc xã hội. tuy nhiên nên áp dụng xen kẽ các
giải pháp khác vì nếu áp dụng giải pháp phòng tránh dài hạn thì nó sẽ làm tăng
mức độ khó chịu từ phía các bên. Có thể thay vào đó là phương pháp Thỏa hiệp
khi mà có rất ít hy vọng đạt được lợi ích cho cả hai bên, khi mà cả hai phòng

đều đang chạy đua với thời gian nhằm khắc phục những khác biệt. quan trọng
hơn cả là cân bằng được sự thỏa mãn của khách hàng trong sử dụng dịch vụ và
những sai khác do khách hàng mang lại trong thực tế với văn bản.


Chủ chốt cho vấn đề xung đột là làm cho nhận thức của nhân viên về lợi
nhuận do khách hàng thường xuyên mang lại tác động đến lợi ích của nhân
viên, và nhân viên cần phải cân bằng giữa lợi ích họ nhân được và rủi ro tiềm
tàng do khách hàng mang lại. Do vậy Ban Lãnh Đạo (BLĐ) cần đặt ra một mục
tiêu tối thượng “giữ vững nền khách hàng hiện có và phát triển nền khách
hàng mới”, cần khuyến khích nhân viên đặt những sự khác biệt sang một bên,
tìm cách giải quyết sao cho phù hợp có thế chấp nhận được từ phía văn bản và
thực tế. Mỗi cá nhân cần đặt vị trí của mình vào vị trí của người khác để có
được sự chia sẻ, thông cảm cao nhất nhằm hướng tới giải quyết vấn đề phát
sinh trong công việc ở mức ít rủi ro nhất. Mục tiêu tối thượng này phải có tầm
quan trọng hơn tất cả những mục tiêu được coi là nguyên nhân gây ra xung đột
giữa các cá nhân và các phòng ban. Mục tiêu tối thượng này giúp làm giảm bớt
sự khác biệt bởi vì chúng xác định một khung tham chiếu chung, đảm bảo rẳng
tất cả nhân viên đều nắm được và nhất trí về mục tiêu này và do đó giảm bớt
xung đột với các nhân viên khác liên quan đến mục tiêu xung đột lẫn nhau của
các cá nhân và các phòng ban
Bên cạnh đó, mối nhân viên cần cải thiện việc giao tiếp và hiểu biết lẫn
nhau do vậy cần có những buổi sinh hoạt chung, những buổi giao lưu để cải
thiện các mối quan hệ cá nhân tạo sự thoải mái trong tâm lý để đạt được hiệu
của cao hơn trong công việc khi có thể hiểu nhau hơn và thông cảm cho công
việc của nhau đồng thời cần làm rõ những qui tắc, thủ tục trong các văn bản đã
ban hành để đồng nhất hoạt động, thống nhất trong cách áp dụng văn bản
Vấn đề thứ 4: Động viện khuyến khích nhân viên làm việc
Hiện nay, số lượng cán bộ đang trẻ hóa và trình độ chuyên môn cao tại
chi nhánh là một lơi thế lớn trong nội bộ chi nhánh, đa phần trong số đó nhân

viên có sự nhiệt huyết với công việc cao tuy nhiên vẫn không tránh khỏi việc
xuất hiện một số thái đô bất mãn trong công việc, năng lực chưa tương thích
với công việc đang đảm nhiệm do sự sắp xếp bố trí cán bộ của BLĐ chưa thực
sự phù hợp. Nguyên nhân chủ yếu là từ sự khác biệt trong mỗi cá nhân, không
tìm được tiếng nói chung trong quá trình giải quyết công viêc, áp lực từ phía
khách hàng, Sự quản lý của BLĐ chưa kịp thời dẫn đến việc không thỏa mãn
với công việc hiện tại.
Tại sao các nhân viên khác nhau lại có cách cư sử và làm việc với hiệu quả
khác nhau nơi công sở?
Theo mô hình MARS thì thấy rằng bốn tác nhân: động lực làm việc,
năng lực, ý thức công việc, các yếu tố tình huống cùng có ảnh hưởng tới hiệu
quả làm việc của cá nhân. Nếu bất kỳ tác nhân nào yếu đi, hiệu quả làm việc
của nhân viên cũng sẽ vì thế mà giảm theo. Tuy nhiên 4 tác nhân này lại chịu
tác động bởi vài biến tố cá nhân khác đó là: Tính cách và các giá trị là đặc điểm
ổn định nhất, các cảm xúc, thái độ và áp lực là các đặc điểm tính cách thiếu ổn
định hơn, còn nhận thức cá nhân và học vấn thường nằm giữa hai thái cực này
+ Động lực làm việc của nhân viên: Động lực tiêu biểu cho sức mạng
bên trong của mỗi con người có ảnh hưởng tới định hướng, nỗ lực và bền bỉ
của cá nhân đó đối với hành vi tự giác
+ Năng lực của nhân viên cũng tạo ra sự khác biệt trong hành vi cư xử
và việc thực hiện nhiệm vụ. Năng lực bao gồm cả năng khiếu bẩm sinh và các
khả năng đã được học cần để hoàn thành công việc
+ ý thức công việc: khi nhân viên đã có năng lực đúng yêu cầu công
việc, họ phát huy ý thức công việc một cách đúng đắn để đạt được hành vi và
các kết quả mong muốn.Các nhân viên có ý thức công việc tốt khi họ hiểu công


việc cụ thể mình được giao, tầm quan trọng của công việc đó và các hành vi

cần thiết để hoàn thành công việc
+ Hành vi cá nhân:
* Stress:
Những nguồn gây ra stress với nhân viên từ việc giao tiếp cá nhân và
liên quan tới vị trí công việc gây nên trầm cảm, suy nhược cơ thể, giảm hiệu
quả công việc. do vậy mỗi nhân viên cần phải kiểm soát nguồn gây stress với
chính mình bằng cách sắp xếp thời gian giải quyết công việc hợp lý, cân bằng
giữa công việc và giải trí, có kế hoạch với bạn bè – gia đình và cuộc sống –
công việc sao cho phù hợp.
Những nhân viên có độ thỏa mãn với công việc sẽ khiến mức độ thỏa
mãn của khách hàng trong công việc họ làm cao hơn vì:
+ Họ thân thiện hơn, nhiệt tình hơn
+ Không bỏ qua cơ hội xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách
hàng
+ Có kinh nghiệm hơn
Những khách hàng bất mãn sẽ làm tăng độ bất mãn trong công việc của
nhân viên
* Tháp nhu cầu của Maslow’s
- nhu cầu cấp thấp: là nhu cầu có thể được thỏa mãn từ các yếu tố ngoại
vi như: nhu cầu sinh lý hoặc nhu cầu được an toán
- nhu cầu cấp cao:” là những nhu cầu được tôn trọng, tự nhận thức, nhu
cầu xã hội


* Lý thuyết X: cho rằng nhân viên thường không thích làm việc, không
có tham vọng, né tránh trách nhiệm và luôn cần được chỉ bảo và buộc phải làm
việc
* lý thuyết Y: Cho rằng nhân viên thích làm việc, luôn chịu trách nhiệm,
có khả năng đưa ra quyết định và tự định hướng, tự quản lý khi được giao một
mục tiêu

* Ứng dụng của các thuyết nhu cầu:
Các thời điểm khác nhau nhu cầu cho con ngươi khác nhau do vậy tổ
chức nên hỗ trợ nhân viên đạt cân bằng các nhu cầu tự nhiên không nên dựa
nhiều vào thưởng tài chính
Sự hy vọng vào thuyết khích lệ
Từ những nỗ lực trong công việc của nhân viên để mang được hiệu quả
trong công việc thì BLĐ cần có chương trình huấn luyện nhân viên, chọn ra
người có năng lực thực sự phù hợp và cung cấp đầy đủ các nguồn tài nguyên
để hỗ trợ cho quá trình nỗ lực của nhân viên đông thời lắng nghe những phản
hồi trong quá trình nỗ lực của nhân viên. Khi quá trình nỗ lực đạt được hiệu
quả như mong đợi của BLĐ thì BLĐ cần đánh giá chính xác hiệu quả của kết
quả và có phần thưởng kịp thời động viên tinh thần nhân viên.
Một yếu tố khác nhằm động viên khuyến khích tinh thần làm việc của
nhân viên đó là việc lắng nghe những phản hồi từ phía nhân viên sao cho hiệu
quả, lắng nghe và có cách thức cởi mở về những phản hồi có liên quan đến
công việc, kịp lúc với tần suất phù hợp tạo sự kết nối từ hai phía giữa nhân viên
và lãnh đạo. Nhân viên cảm thấy rằng họ được lắng nghe và được tin tưởng
mục đích tạo thoải mái cho tâm lý nhân viên để làm việc hiệu quả hơn


Lãnh đạo cần lựa chọn kỹ lưỡng các ứng viên có tâm huyết và trân trọng
các giá trị dịch vụ khách hàng để đảm bảo rằng nhân viên luôn cung cấp cho
khách hàng dịch vụ hoàn hảo nhât. Để thu hút và giữ chân được các nhân viên
này , tổ chức trả lương cho nhân viên cao hơn mức thông thường và luôn cố
gằng duy trì môi trường văn hóa doanh nghiệp mọi người tôn trọng lẫn nhau
BLĐ có thể khuyến khích nhân viên bằng nhiều cách khác ngoài các ưu
đãi và việc trả lương hậu hĩnh. Để tạo cho nhân viên cảm giác có quyền lợi và
là một phần của tổ chức, BLĐ gửi cho họ các thông tin cập nhật về tình hình
hoạt động và cho họ nhiều quyền tự quyết
Nhân viên được khích lệ bằng việc khen thưởng và ghi nhận. Việc tuyển

chọn và đào tạo đảm bảo rằng các nhân viên có khả năng hoàn thanh tốt công
việc. Các giá trị bền vững của dịch vụ khách hàng giúp nhân viên xác định
được rõ ràng về vai trò của mình và điều này giữ họ đi đúng hướng
Với mục tiêu đặt ra cao nhất là lợi nhuận trong kinh doanh, xác định
được nguồn lợi nhuận này phát sinh từ phía các khách hàng thường xuyên nên
cần đổi mới trong phong cách tiếp xúc khách hàng, thỏa mãn hơn nữa nhu cầu
của khách hàng mà nguyên nhân bắt nguồn từ chiến lược Marketing của chi
nhánh cùng với việc tiếp xúc khách hàng trực tiếp từ phía các nhân viên trong
BIDV Móng cái. BLĐ cần xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, nhân viên
luôn thỏa mãn về công việc từ đó mà tạo nên hiệu quả trong việc tiếp xúc và
chăm sóc khách hàng, thu hút thêm lượng khách hàng mới sử dụng dịch vụ của
Ngân hàng, khách hàng gắn bó với Ngân hàng do khách hàng được thỏa mãn
trong việc sử dụng các dịch vụ Ngân hàng, thỏa mãn trong công việc cũng như
trong tâm lý của khách hàng. Do vậy mà nhất thiết phải đổi mới ngay trong
công tác quản trị điều hành.


PHẦN III - KẾT LUẬN

Trước sự cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ của các Ngân hàng
ngày càng khốc liệt trên địa bàn thì việc nhanh chóng đổi mới trong cách thức
điều hành quản trị và trong nhận thức của BLĐ cần thay đổi sao cho phù hợp
với tình hình. Xây dựng lại đội ngũ nhân viên bán hàng hiệu quả luôn thỏa mãn
với công việc từ đó mà khách hàng luôn thấy thỏa mãn trong việc sử dụng dịch
vụ của Ngân hàng. Điều này đòi hỏi trược hết là sự chia sẻ thông tin từ BLĐ,
tạo dựng niềm tin về lợi ích có được cho các nhân viên, toàn thể nhân viên
cùng nhau tham gia vào dự án đổi mới, cùng nhau chia sẻ kiến thức, nâng cao
tầm nhận thức qua việc trao đổi kiến thức và tự đào tạo lần nhau song song với
quá trình đưuọc chi nhánh cho đi đào tạo. BLĐ cần xác định rõ mục tiêu then
chốt trong quá trình hoạt động và nhận thức rõ rằng Nhân lực là yếu tố then

chốt tạo nên thành công và tạo đà cho sự phát triển của Chi nhánh. Vì vậy việc
xây dựng đội ngũ nhân viên, công nhân lao động đủ trình độ và luôn thỏa mãn
với công việc là nhiệm vụ trọng yếu để xây dựng hình ảnh của Chi nhánh, nâng
cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu
suất làm việc góp phần nâng cao lợi nhuận để Chi nhánh phát triển vững chắc
trong tương lai./.

Nguồn tham khảo:
1.Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức của Griggs
2.
3.


4. Không nên lẫn lộn lãnh đạo và quản lý (chinahrd) 2006
5. Bàn về vai trò người lãnh đạo và người quản lý (tech.sina.com.cn) 2001
6.
7. Các nguồn từ Internet