Giải pháp hoàn thiện hệ công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp hương việt giai đoạn 2013 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.95 MB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------------
LƯƠNG THỊ THANH LOAN
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT
GIAI ĐOẠN 2013-2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------
LƯƠNG THỊ THANH LOAN
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT
GIAI ĐOẠN 2013-2020
Chun ngành
: Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
Tiến sĩ NGƠ THỊ ÁNH
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
i
MỤC LỤC
Trang
Danh mục các từ viết tắt ............................................................................... .............iii
Danh mục các bảng ....................................................................................... .............iv
Danh mục các hình vẽ ................................................................................................. v
Danh mục phụ lục ...................................................................................................... vi
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................... 4
1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực .......... 4
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực .......................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 5
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 5
1.1.4 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 5
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 6
1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................................. 6
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................... 9
1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực .......................................................... 11
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .................................... 13
1.3.1 Môi trường bên ngoài ............................................................................... 14
1.3.2 Môi trường bên trong ............................................................................... 17
1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................ 18
1.4.1 Yêu cầu đối với đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.................... 18
1.4.2 Công cụ đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................... 19
1.4.3 Các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực..21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT ......................................................................... 28
2.1 Tổng quan về xí nghiệp Hương Việt ................................................................ 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp Hương Việt .................. 28
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của xí nghiệp Hương Việt ..................... 29
ii
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Hương Việt ....................... 30
2.1.4 Đặc điểm nhân lực của xí nghiệp Hương Việt .......................................... 30
2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp
Hương Việt .............................................................................................................. 32
2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực .............................................................. 32
2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 39
2.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực ............................................................. 42
2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí
nghiệp Hương Việt .................................................................................................. 49
2.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài .................................................................... 50
2.3.2 Yếu tố môi trường bên trong .................................................................... 53
2.4 Đánh giá chung về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí
nghiệp Hương Việt ................................................................................................. 54
2.4.1 Ưu điểm .................................................................................................... 54
2.4.2 Hạn chế ................................................................................................... 55
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP HƯƠNG VIỆT GIAI ĐOẠN 20132020 ....................................................................................................................... …59
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của xí nghiệp Hương Việt …… ......... 59
3.1.1 Mục tiêu, phương hướng tổng quát đến năm 2020 ................................... 59
3.1.2 Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đến
năm 2020 ............................................................................................................ 60
3.1.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt ............. 60
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quả trị nguồn nhân lực của xí
nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020 ............................................................. 61
3.2.1 Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực............................................. 61
3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................... 66
3.2.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ............................................. 69
KẾT LUẬN ..................................................................................... ………………76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................
iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BICICO
: Công ty cổ phần Công nghiệp Hóa chất và Vi sinh.
CBNV
: Cán bộ nhân viên
DN
: Doanh nghiệp
ĐT & PT
: Đào tạo và phát triển
KKHNNL
: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
KPI
: Key Performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu suất)
LĐ
: Lao động
MSIP
: Manufactuing Sustainability Improvement Programe
(chương trình phát triển bền vững)
OEE
: Overall Equipment Effectiveness
(hiệu suất sử dụng của máy móc thiết bị)
QTNNL
: Quản trị nguồn nhân lực.
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
TPM
: Total Productive Maintanance (duy trì năng suất toàn diện)
XN
: Xí nghiệp
5S
: Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp), Seiso (sạch sẽ),
Seiketsub(săn sóc), Shitsuke (sẵng sàng).
iv
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Công cụ đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................... 20
Bảng 2.1: Số liệu SXKD của xí nghiệp Hương Việt từ năm 2009-2012 .................. 30
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại xí nghiệp Hương Việt năm 2012 .............................. 31
Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng nhân sự ................................................ .................34
Bảng 2.4: KPI trong tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực ...................................... 34
Bảng 2.5: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về hoạt động tuyển dụng ........... 35
Bảng 2.6: KPI về thời gian làm việc tại XN Hương Việt ........................................ 38
Bảng 2.7: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về công việc..................... .......... 39
Bảng 2.8: KPI trong đào tạo tại xí nghiệp Hương Việt..................... ....................... 40
Bảng 2.9:Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về công tác đào tạo, huấn
luyện.................... ...................................................................................................... 41
Bảng 2.10: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về đánh giá kết quả thực hiện
công việc.................. ................................................................................................. 43
Bảng 2.11: KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi..................... .................... 46
Bảng 2.12: KPI về tỷ lệ nghỉ việc tại xí nghiệp Hương Việt..................... .............. 47
Bảng 2.13: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về chế độ lương, thưởng, phúc
lợi...................... ........................................................................................................ 48
Bảng 2.14: Ý kiến chuyên gia về các yếu tố tác động đến công tác QTNNL .......... 49
Bảng 2.15: Bảng tổng hợp kết quả cho điểm của các chuyên gia............................. 50
Bảng 2.16: Bảng tổng hợp một số đặc điểm chính của Hương Việt và các đối thủ
cạnh tranh ............................................................................................. .....................52
Bảng 3.1: Phiếu đánh giá kết quả đào tạo..................... ............................................ 69
v
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực với các
hoạt động quản lý nhân lực ....................................................................... 7
Hình 1.2: Ích lợi của phân tích công việc .................................................................. 8
Hình 1.3: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực ......................................................................................... 9
Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển ............................................................... 10
Hình 1.5: Môi trường quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 14
vi
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp Hương Việt.............................................. III
Phụ lục 02: Phiếu điều tra quan điểm của CBNV trong XN Hương Việt.................VI
Phụ lục 03: Bảng tổng hợp kết quả điều tra quan điểm của CBNV trong xí nghiệp
Hương Việt.. .........................................................................................XI
Phụ lục 04: Danh sách các chuyên gia được lấy ý kiến .......................................XIV
Phụ lục 05: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia ........................................................ XV
Phụ lục 06: Bảng tổng hợp kết quả lấy ý kiến chuyên gia ...................................XVI
Phụ lục 07: Phiếu đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với công tác quản
trị nguồn nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt .................... XVII
Phụ lục 08: Kế hoạch tuyển dụng năm.............................................................. XVIII
Phụ lục 09: Bảng cân đối nhân sự quý..................... ............................................XIX
Phụ lục 10: Kế hoạch huấn luyện đào tạo năm..................... ................................ XX
Phụ lục 11: Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc..................... ...... XXII
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Vấn đề nguồn nhân lực bao giờ cũng là vấn đề hàng đầu đối với mọi doanh
nghiệp. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được
thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên
mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết
trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ phát huy năng lực của mình
cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu
quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp.
Xí nghiệp Hương Việt thuộc công ty Cổ phần Công nghiệp Hoá chất và Vi
sinh trực thuộc tập đoàn Hoá chất Việt Nam (VINACHEM ) là một đơn vị chuyên
sản xuất và gia công các sản phẩm chất tẩy lỏng cho tập đoàn Unilever. Do đặc thù của
Xí nghiệp chủ yếu gia công các sản phẩm lỏng cho đối tác Unilever, nguyên liệu hầu
hết là do đối tác cung cấp, chi phí sản xuất chủ yếu là chi phí nhân công, khấu hao máy
móc thiết bị, chi phí sửa chữa… trong đó chi phí nhân công chiếm tỷ trọng rất lớn trong
giá thành sản xuất (khoảng 55-60% tổng chi phí) nên sự biến động của chi phí này ảnh
hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Nhận thấy tầm quan trọng
của nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của đơn vị mình, Ban
Lãnh đạo xí nghiệp Hương Việt đã triển khai hàng loạt các biện pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực, nhưng bên cạnh những kết quả đạt được thì vẫn còn
một số tồn tại hạn chế từ công tác quản trị nguồn nhân lực làm ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp.
Với mục tiêu giúp cho Ban Giám đốc xí nghiệp Hương Việt đưa ra những
giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, tác giả
quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại xí nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020 ” làm luận văn thạc sĩ.
2
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu của đề tài gồm:
- Đánh giá được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp
Hương Việt, từ đó nhằm chỉ ra được những hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực
của xí nghiệp Hương Việt và nguyên nhân cụ thể.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL của xí nghiệp Hương
Việt giai đoạn 2013-2020, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển của xí nghiệp
Hương Việt trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực của xí
nghiệp Hương Việt thuộc công ty cổ phần Công nghiệp Hóa chất và Vi sinh.
- Phạm vi của đề tài:
Đề tài tập trung phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp
Hương Việt như công tác thu hút nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và công tác duy trì nguồn nhân lực. Kết quả phân tích nhằm
hướng tới đề xuất những giải pháp khả thi, phù hợp thực tế để hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt.
Các dữ liệu sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian 04
năm từ năm 2009-2012.
4. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Luận văn kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: Điều tra khảo sát,
thảo luận, quan sát trực tiếp, thống kê, phân tích, so sánh dựa trên cơ sở tổng hợp
số liệu có liên quan từ năm 2009-2012 trên hệ thống hồ sơ lưu trữ của xí nghiệp
Hương Việt, tham khảo ý kiến các chuyên gia là những cán bộ quản lý có kinh
nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo… nội dung luận văn
gồm có ba chương:
3
Chương 1 - Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 - Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp Hương Việt.
Chương 3 - Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí
nghiệp Hương Việt giai đoạn 2013-2020.
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn
nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong
danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. Trần Kim Dung (2010,
trang 01) phát biểu rằng “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên
cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh
nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội,
các tổ chức Công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi
đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc
vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”.
Từ giác độ vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo
và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và
năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Luận văn nghiên cứu
giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân
lực doanh nghiệp.
5
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau
ở các quốc gia khác nhau. Trong nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi
trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước
chủ trương “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người ”
thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung,
2010, trang 03).
Trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự
phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người
lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản
trị nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự
là tài sản quý báu của tổ chức. Đầu tư nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được
quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp.
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản (Trần Kim Dung, 2010):
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.4 Vai trò, ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
- Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
6
- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động,
góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp.
- Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà
quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng nguồn quản trị nhân lực phù hợp.
(Trần Kim Dung, 2010)
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2010, trang 13-15) thì quản trị nguồn nhân lực có 3
nhóm chức năng cơ bản gồm: Chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào
tạo, phát triển và chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần phải thực hiện một số hoạt
động sau:
1.2.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KKHNNL) là quá trình đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó” (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 62).
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các
hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
7
Nguồn
từ bên
ngoài
Các kế hoạch
của DN
Số lượng nhân
viên cần thiết
Nguồn cung
ứng LĐ
Phát
triển
nhu cầu
nhân lực
- Tuyển
dụng
- Luân
chuyển
nội bộ
Nguồn
nội bộ
- Đào tạo
và phát
triển
- Đánh
giá thực
hiện
công
việc
Chỉ đạo
và kiểm
tra
Môi trường bên trong và chính sách
nhân sự
Hình 1.1: Mối quan hệ, tác động qua lại giữa KHHNNL với các hoạt động quản lý
nhân lực
Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010, trang 64)
1.2.1.2 Phân tích công việc
“ Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
tổ chức nhằm làm rõ bản chất từng công việc” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2010, trang 48).
Thông qua bảng phân tích công việc, người quản lý sẽ xác định được kỳ vọng
của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, nhờ đó,
người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình
trong công việc.
8
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc
Tuyển dụng,
chọn lựa
Đào tạo, huấn
luyện
Bảng tiêu chuẩn công việc
Đánhh giá
nhân viên
Xác định giá
trị công việc
Trả công,
khen thưởng
Hình 1.2: Ích lợi của phân tích công việc
Nguồn: Trần Kim Dung (2010, trang 72)
1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (năm 2010) cho rằng quá trình
tuyển dụng gồm có hai công đoạn: Công đoạn tuyển mộ và công đoạn tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ
chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào
làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước
như xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác
định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển
mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc được thể hiện
trong các tài liệu như: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc. Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước như phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc
các ứng viên qua hồ sơ xin việc, phỏng vấn tuyển chọn, thử việc, ra quyết định
tuyển chọn (tuyển dụng).
9
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng LĐ
có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tuyển chọn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần
thiết phải tuyển mộ
Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện
công việc tốt
Đánh giá tình
hình thực hiện
công việc
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự
cần thiết thu hút những người LĐ có trình độ cao hơn
Tuyển
mộ
Cung về LĐ sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình
độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Thù lao
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu
hút người có trình độ ca hơn
Người LĐ có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người
không có tay nghề
Đào tạo và
phát triển
Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể
được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người LĐ được bố trí vào những vị trí thích hợp có
tỷ lệ thay đổi công việc thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn
Các mối quan
hệ lao động
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn
tuyển vào một vị trí
Hình 1.3: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của QTNNL
Nguồn: David J. Cherrington, The managemet of Human Resources, Forth edition,
Prentice Hall International, Inc, 1996, trang 192
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua ba
thành tố đào tạo, giáo dục và phát triển. Nguyễn Hữu Thân (2010, trang 285) cho
rằng : “Đào tạo (training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục
(education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo
10
léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra
ngoài công việc hiện hành; phát triển (development) bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và
phát triển”
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Xác định rõ nhu cầu ĐT & PT
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình ĐT - PT
Đánh giá chương trình ĐT - PT
Hình 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2010 trang 286)
Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã
đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá
hiệu quả kinh tế của chương trình này. Các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục
ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển
11
nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.
Sự thay đổi của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đòi hỏi
công ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển. Các phương pháp
đào tạo và phát triển cần đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ công nhân trực
tiếp sản xuất, cấp quản lý đơn giản, trung cấp và cao cấp. Tùy theo đặc điểm của
mỗi doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp cho riêng
doanh nghiệp mình.
1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, chức năng này gồm có hai nội dung chủ yếu:
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm các mục đích sau:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên
điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong công việc.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, thúc đẩy các nỗ lực thực hiện công việc của nhân viên.
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người nào cần đào
tạo và đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân.
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ
chức. Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu
chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được; phương thực quy
trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến và công khai cụ thể; người được đánh
12
giá phải có nhận thức đúng về về vai trò, ý nghĩa của đánh giá và công bằng,
khách quan, trung thực.
1.2.3.2 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có
ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích
cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.
- Tiền lương bao gồm lương cơ bản và các khoản phụ cấp lương:
Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách
nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc hoặc theo
đơn giá sản phẩm và không bao gổm các khoản được trả thêm như lương ngoài
giờ, lương khuyến khích. Thông thường có ba hình thức lương chủ yếu áp dụng
trong các doanh nghiệp: Tiền lương thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng
lực của nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc.
Các khoản phụ cấp lương là các các khoản tiền trả công lao động ngoài tiền
lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi
họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà
chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm,
phụ cấp làm ngoài giờ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực
hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Chính sách tiền lương của doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến ba quyết định
cơ bản: Quyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp, quyết định về cơ cấu
tiền lương trong doanh nghiệp và quy chế trả lương trong doanh nghiệp.
- Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Có nhiều loại
thưởng như thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến;
thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp…
13
- Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Các
loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng bao gồm các loại bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; chế độ hưu trí; nghỉ phép,
nghỉ lễ; ăn giữa ca và các khoản trợ cấp…
Nhà quản trị nên nắm bắt rõ nhu cầu, tâm lý của nhân viên để từ đó có chính
sách trả lương công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp… để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng động viên kích thích.
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ
văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm
mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương, thưởng, phúc lợi mà còn
muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những
công việc mà người lao động thấy thú vị, điều kiện làm việc. Do đó bên cạnh việc
xây dựng những chính sách về lương, thưởng, phúc lợi thì các doanh nghiệp phải
chú trọng đến các vấn đề này nhằm kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.
1.3
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu
tố: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Hình 1.4 cho thấy quản trị
nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng: Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô
mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi
trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của
công ty. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra định hướng
viễn cảnh (vision), sứ mạng (mission) và mục tiêu của công ty. Từ mục tiêu
14
này công ty sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty. Tuy nhiên, chiến
lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí và văn hóa của công ty,
các cổ đông và công đoàn. Dựa vào hoạch định chiến lược này, các bộ phận
chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển… mới
đề ra chiến lược cho bộ phận mình. Bộ phận nhân sự sẽ dựa vào các kế hoạch
sản xuất, marketing, tài chính… sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn
công ty.
-
Lực lượng lao động
- Công đoàn
-
Quy định pháp lý
- Cổ đông
-
Nền kinh tế
- Đối thủ cạnh tranh
Sứ mạng
- Thoả ước lao động
- Chính sách
- Các đơn vị khác
Quản trị
- Tổ chức không
Nguồn
chính quy
Nhân lực
- Văn hoá DN
- Phong cách QT
Nhân viên
-
Xã hội
- Khách hàng
-
Văn hoá
- Công nghệ
Hình 1.5: Môi trường Nhân
quảnviên
trị nguồn nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2010 trang 58)
1.3.1 Môi trường bên ngoài
- Nền kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay
nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm
việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi... Ngược lại
khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển
lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên.
K
15
Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải
tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Rõ
ràng khi nền kinh tế phát triển hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược
quản trị nguồn nhân lực của mọi công ty.
- Lực lượng lao động: Dân số Việt Nam phát triển nhanh nên lực lượng lao
động cần việc làm cao nhưng do xuất phát điểm nước ta là một nước nông
nghiệp lạc hậu nên dẫn tới tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động lành nghề,
chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao
động xã hội (chiếm 52%), tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế
quốc dân, lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn nên xét về khía cạnh kinh tế thì
nó ảnh hưởng một phần đến hoạt động của các doanh nghiệp vì khi sử dụng
lao động nữ, các doanh nghiệp phải phát sinh thêm một số khoản chi phí để thanh
toán cho các chế độ “ thai sản hoặc con đau mẹ nghỉ ” và một số chế độ khác liên
quan đến lao động nữ.
- Quy định pháp lý: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng
từ tháng 01/1995. Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt
Nam làm trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước
ngoài. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến
quyền lợi của người lao động và môi trường sinh thái.
- Văn hóa - Xã hội: Văn hóa - xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã
hội như lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của
dân cư, vai trò của phụ nữ trong xã hội... đều có ảnh hưởng nhất định đến các hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ
cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, là nguồn lực quan trọng đảm bảo sự thành
công của các doanh nghiệp nên các doanh nghiệp phải lo giữ, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực. Để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết
16
quản trị một cách khéo léo và có hiệu quả, các đối thủ cạnh tranh có thể lợi dụng
sơ hở hoặc điểm yếu của doanh nghiệp để lôi kéo đội ngũ lao động (nhất là đội
ngũ nhân viên có kinh nghiệm, có trình độ) về làm việc cho họ. Khi đội ngũ nhân
viên có kinh nghiệm, có trình độ chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp khác sẽ
gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp, làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Như vậy, đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn
nhân lực của một tổ chức.
- Khoa học kỹ thuật: Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật buộc
các doanh nghiệp phải đào tạo, huấn luyện lại nhân viên của mình để phù hợp với
sự phát triển. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với việc cần số
lượng người ít hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự và chất lượng
cao hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư
thừa.
- Khách hàng: Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với
khách hàng. Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng
không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm
việc nữa. Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền
lương của họ. Muốn cho công nhân ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp
quản trị nói riêng và của toàn công ty nói chung là phải biết quản trị nguồn nhân
lực một cách có hiệu quả - nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không đơn thuần là
lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương tăng chức.
- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các
đoàn thể cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, tại Việt Nam, Bộ
Lao động Thương binh Xã hội, Sở Lao động Thương binh Xã hội, Liên đoàn Lao
động, Hội Liên hiệp Phụ nữ … cũng có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là những vấn đề liên quan đến chế
độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v…
17
1.3.2 Môi trường bên trong
- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu
riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình.
Mục tiêu hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh
hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài
chính và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào
định hướng viễn cảnh (vision) của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
Công ty nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện để phát triển lực
lượng lao động của mình. Công ty phải thiết kế và đề ra các chính sách lương
bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất
lao động cao nhất và có nhiều sáng kiến.
- Chính sách, chiến lược của công ty: Thường tùy thuộc vào chiến lược
nguồn nhân lực của công ty, các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ
không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích
và cân nhắc vì nó ảnh hưởng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị.
Một số chính sách làm ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như cung
cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm hết khả
năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng
suất cao cả về số lượng lẫn chất lượng, bảo đảm cho nhân viên đang làm việc
trong công ty là họ sẽ được ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống (có một
địa vị nào cần người thay) nếu họ chứng tỏ có khả năng.
- Bầu không khí văn hóa của công ty: Là bầu không khí xã hội và tâm lý
của doanh nghiệp. Thường có hai loại bầu không khí văn hóa: Bầu không khí văn
hóa khép kín tức các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp trên và
cấp dưới thiếu tin tưởng nhau, bí mật bao trùm và bầu văn hóa thứ hai là bầu
không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà
quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở
rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
Chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến
