giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Phạm Thị Việt Hà
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (833.33 KB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------------------
PHẠM THỊ VIỆT HÀ
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------------------
PHẠM THỊ VIỆT HÀ
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
Mã ngành: 60340201
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦM THỊ XUÂN HƯƠNG
TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung đề tài nghiên cứu này là do tôi tự thực
hiện trên cơ sở những tài liệu tham khảo và đúc kết kinh nghiệm từ thực tế làm việc
của bản thân mình, dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học theo quy
định.
Các số liệu, thông tin trong luận văn này là trung thực và chính xác từ các
nguồn thông tin đã được trích dẫn cụ thể ở mục tài liệu tham khảo, nội dung luận
văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào. Tôi hoàn toàn chịu
trách nhiệm về lời cam đoan của mình trước nhà trường và pháp luật.
TP.HCM, ngày 15 tháng 4 năm 2014.
Người cam đoan
Phạm Thị Việt Hà
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA.
LỜI CAM ĐOAN.
MỤC LỤC.
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ.
PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………………………………..
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI……………........……………........…………
4
1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM……………........
4
1.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM…………………………………..
4
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM...
5
1.1.3. Lý do thiết yếu phải nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM…………….....
8
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM…….......................
9
1.1.4.1. Các yếu tố khách quan………………………………………………..……...
9
1.1.4.2. Các yếu tố chủ quan……………………………………………………...….. 10
1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.………………….….
11
1.2.1. Năng lực tài chính…………………………………………………………..….
11
1.2.2. Mạng lưới hoạt động…………………………………………………………... 14
1.2.3. Thị phần hoạt động………………………………………………………….....
14
1.2.4. Nguồn nhân lực……………………………………………………………..…. 14
1.2.5. Năng lực công nghệ………………………………………………………..…..
15
1.2.6. Danh tiếng, uy tín thương hiệu…………………………………………..…….
16
1.2.7. Sản phẩm dịch vụ ……………………………………………………..………. 17
1.3. Các công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.……………..…...….
18
1.3.1 Ma trận SWOT…………………………………………………………...…….. 18
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………………………
18
1.4. Kinh nghiệm của Trung Quốc và bài học kinh nghiệm cho Việt
Nam………................................................................................................................... 20
1.4.1. Kinh nghiệm của Trung Quốc về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM…
20
1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam………………………………..………….. 21
1.4.2.1. Về phía Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước………………………..………….
21
1.4.2.2. Về phía các NHTM……………………………………………..…………… 22
Kết luận chương 1…………………………………………………..……………….
23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM……….
24
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.
24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển…………………………………..…………
24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức…………………………………………………..……………..
25
2.1.3. Tình hình hoạt động của Agribank……………………………..……………...
27
2.1.3.1. Hoạt động huy động vốn…………………………………..………………… 27
2.1.3.2. Hoạt động tín dụng…………………………………………..………………. 28
2.1.3.3. Hoạt động kinh doanh đối ngoại…………………………..…………………
29
2.1.3.4. Hoạt động thẻ……………………………………………..………………….
30
2.1.3.5. Kết quả hoạt động kinh doanh……………………………..………………...
32
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank.………………..…………….
32
2.2.1. Năng lực tài chính.…………………………………………..…………………
33
2.2.2. Mạng lưới hoạt động.………………………………………..………………… 41
2.2.3. Thị phần hoạt động.………………………………………..…………………..
42
2.2.4. Nguồn nhân lực.…………………………………………..…………………… 44
2.2.5. Năng lực công nghệ.……………………………………..…………………….
45
2.2.6. Danh tiếng, uy tín thương hiệu.…………………………..……………………
49
2.2.7. Sản phẩm dịch vụ…………..…………………………..……………………… 51
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của Agribank bằng ma trận SWOT…..……
54
2.3.1. Điểm mạnh.…………………………………………………………..………... 54
2.3.2. Điểm yếu.………………………………………………………..…………….. 54
2.3.3. Cơ hội.…………………………………………………………..……………..
55
2.3.4. Thách thức.……………………………………………………..……………… 55
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank bằng ma trận hình ảnh cạnh
tranh.…………………………………………………………..……………………..
56
2.4.1. Xây dựng thang đo……………………………………..……………………..
56
2.4.2. Kết quả nghiên cứu……………………………………..…………………….
57
Kết luận chương 2.…………………………………………..………………………
60
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM….. 61
3.1. Định hướng phát triển của Agribank theo Đề án tái cơ cấu 2011 - 2015…… 61
3.2. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank.. 62
3.2.1. Phát huy thế mạnh.……………………………………………………..……… 62
3.2.2. Khắc phục điểm yếu.…………………………………………………..………. 63
3.2.3. Tận dụng cơ hội.……………………………………………………..………...
64
3.2.4. Vượt qua thách thức.………………………………………………..…………. 64
3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank.………..…………...
65
3.3.1. Về phía Agribank………………………………………………..…………….. 65
3.3.1.1. Giảm nợ xấu, nâng cao chất lượng tín dụng.……………………..………….
65
3.3.1.2. Tăng khả năng đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh………..……………. 68
3.3.1.3. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối…………………………..…….………
69
3.3.1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực…………………………..……………
71
3.3.1.5. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ………..…………...
73
3.3.1.6. Phát triển hoạt động kinh doanh…………………………………...………… 74
3.3.1.7. Nâng cao uy tín thương hiệu………………………………………………… 77
3.3.2. Về phía Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước.……………………………..……...
78
Kết luận chương 3.………………………………………………………..…………
82
PHẦN KẾT LUẬN……………………………………………………..…………
83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
PHỤ LỤC.
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ACB
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu
Agribank / AGR
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
ATM
Máy rút tiền tự động
BIDV
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
CAR
Hệ số an toàn vốn
EAB
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á
Eximbank / EIB
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam
IFRS
Chuẩn mực kiểm toán quốc tế
LNTT
Lợi nhuận trước thuế
MB
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội
NHNN
Ngân hàng Nhà nước
NHTM
Ngân hàng thương mại
NHTMCP
Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMNN
Ngân hàng thương mại nhà nước
NHTW
Ngân hàng Trung ương
POS
Điểm chấp nhận thẻ
SPDV
Sản phẩm dịch vụ
Sacombank / STB
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín
ROA
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
ROE
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Techcombank / TCB
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam
VAS
Chuẩn mực kế toán Việt Nam
Vietcombank / VCB
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Vietinbank / CTG
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
8
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Agribank.
26
Bảng 2.1: Doanh số kinh doanh đối ngoại của Agribank
30
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank
32
Bảng 2.3: Vốn chủ sở hữu của 10 NHTM
34
Bảng 2.4: Tiền gửi khách hàng của 10 NHTM
35
Bảng 2.5: Dư nợ cho vay của 10 NHTM
36
Bảng 2.6: Tỷ lệ nợ xấu của 10 NHTM
37
Bảng 2.7: Chỉ số sinh lời của 10 NHTM
39
Bảng 2.8: Hệ số CAR của 10 NHTM
40
Bảng 2.9: Mạng lưới, kênh phân phối của 10 NHTM cuối năm 2013
42
Bảng 2.10: Thị phần huy động và cho vay của 10 NHTM
43
Bảng 2.11: Hiệu quả lao động của 10 NHTM bình quân 6 năm từ 2008 - 2013
45
Bảng 2.12: Hệ thống Core Banking của 10 NHTM năm 2013
46
Bảng 2.13: Thống kê số lượng SPDV của 10 NHTM
51
Bảng 2.14: Kết quả mức độ quan trọng của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của NHTM tại Việt Nam
57
Bảng 2.15: Bảng điểm của 10 NHTM tại từng tiêu chí đánh giá
57
Bảng 2.16: Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh của 10 NHTM
58
Bảng 3.1: Chỉ tiêu cụ thể trong Đề án tái cơ cấu Agribank giai đoạn 2011 - 2015
62
Biểu đồ 2.1: Tổng nguồn vốn huy động của Agribank
27
Biểu đồ 2.2: Tổng dư nợ cho vay của Agribank
28
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ nợ xấu của Agribank
29
Biểu đồ 2.4: Số lượng thẻ phát hành của Agribank
31
Biểu đồ 2.5: Số lượng ATM/POS của Agribank
31
Biểu đồ 2.6: Thị phần thẻ Việt Nam năm 2013
44
Biểu đồ 2.7: Thước đo hoạt động các Core banking hiện nay trên thế giới
49
Biểu đồ 2.8: Chỉ số sức mạnh thương hiệu của 10 NHTM
50
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Kể từ khi gia nhập WTO năm 2006, vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế
ngày càng được nâng cao, quá trình đổi mới ngày càng toàn diện và rõ nét hơn.
Cùng với sự phát triển của cả nước, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng đã có
những bước chuyển mình rõ rệt: hệ thống công nghệ hiện đại, sự tăng trưởng cả về
quy mô và loại hình hoạt động, sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú hơn... góp
phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, số lượng các NHTM và tổ chức tín
dụng ra đời ngày càng nhiều, các ngân hàng và định chế tài chính nước ngoài xâm
nhập ngày càng sâu rộng vào thị trường Việt Nam, cũng như những cam kết mở cửa
khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập của Việt Nam đã làm cho cuộc cạnh
tranh giữa các NHTM tại Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn bao
giờ hết. Cũng từ đó mà hệ thống ngân hàng Việt Nam bộc lộ nhiều yếu kém, bất ổn:
trình độ quản lý còn nhiều hạn chế, năng lực quản trị rủi ro còn yếu kém, sức cạnh
tranh và hiệu quả hoạt động chưa cao, nợ xấu ngày càng tăng... Đây là những thách
thức to lớn cho hệ thống NHTM Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Chính vì vậy,
Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã có chủ trương phải tái cấu trúc lại
hệ thống tài chính Việt Nam thông qua đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín
dụng giai đoạn 2011-2015” theo Quyết định 254/QĐ-TTG ngày 01/3/2012 của Thủ
tướng Chính phủ để lành mạnh hoá hoạt động tài chính và nâng cao hiệu quả hoạt
động của hệ thống tổ chức tín dụng nói chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói
riêng từ nay đến 2015.
Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và vượt qua
khó khăn, các ngân hàng Việt Nam cần nhanh chóng củng cố, xây dựng một chiến
lược lâu dài để hoạt động hiệu quả, bền vững hơn, tận dụng mọi nguồn lực có thể để
phát triển. Agribank cũng không thể đứng ngoài xu thế đó. Dù đã có những lợi thế
cạnh tranh nhất định so với các ngân hàng khác, tuy nhiên Agribank vẫn còn tồn tại
2
không ít những yếu kém cũng như đang phải đối mặt với vô vàn những khó khăn và
thách thức phía trước. Để giúp Agribank nâng cao hiệu quả hoạt động của mình trên
cơ sở xác định những điểm yếu và tận dụng mọi nguồn lực để vượt qua những thách
thức, tác giả đã chọn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam” làm đề tài luận văn nghiên cứu
cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
+ Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
NHTM, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại.
+ Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank.
+ Phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Agribank
trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
+ Đề xuất một số giải pháp giúp Agribank nâng cao năng lực cạnh tranh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
+ Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của NHTM tại Việt Nam.
+ Phạm vi nghiên cứu: hoạt động của Agribank và một số ngân hàng đối thủ
cạnh tranh chính như: Vietcombank, Vietinbank, BIDV, ACB, Sacombank,
Eximbank, Techcombank, MB, Đông Á trong khoảng thời gian từ 2008 - 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu.
+ Phương pháp thống kê.
+ Phương pháp phân tích, so sánh , tổng hợp.
+ Phương pháp khảo sát ý kiến chuyên gia.
+ Phương pháp phân tích bằng ma trận SWOT và đánh giá năng lực cạnh tranh
bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.
+ Xác định thực trạng vị thế cạnh tranh của Agribank trên thị trường.
+ Rút ra bài học kinh nghiệm về những nguyên nhân làm Agribank mất dần vị
thế cạnh tranh trong thời gian qua.
+ Đề xuất những giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank.
6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài mục lục, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng biểu đồ sơ đồ, phần
mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết
cấu thành 3 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI.
1.1. Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM.
1.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM.
NHTM trước hết cũng là một loại hình doanh nghiệp vì nó ra đời để kinh
doanh và mục đích cuối cùng cũng vì lợi nhuận. NHTM cũng có cơ cấu bộ máy tổ
chức, cũng phải tự chủ về mặt tài chính, cũng thực hiện mọi nghĩa vụ với Nhà nước
và xã hội như các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, NHTM là một doanh nghiệp đặc
biệt vì lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, có ảnh hưởng và liên quan trực
tiếp đến tất cả các ngành, đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Hơn nữa, tiền
tệ cũng chính là công cụ mà Nhà nước sử dụng để quản lý nền kinh tế.
Với những đặc điểm đặc biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
cũng có những đặc thù nhất định:
+ Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả các
ngành kinh tế khác nên NHTM cần có hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng phù hợp
nhu cầu của mọi tầng lớp dân cư/ thành phần kinh tế, mạng lưới giao dịch rộng để
phục vụ mọi đối tượng khách hàng ở bất kỳ vị trí địa lý nào.
+ Đặc điểm chuyên biệt của ngân hàng là tổ chức trung gian huy động vốn
trong xã hội. Nguồn vốn để kinh doanh của ngân hàng chủ yếu đến từ nguồn vốn huy
động chứ không phải vốn tự có. Vì vậy các ngân hàng phải có trình độ quản lý chuyên
nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh, có khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro để
đảm bảo kinh doanh an toàn hiệu quả.
+ Sản phẩm của ngân hàng chính là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên quan
đến tiền tệ, đây là lĩnh vực rất nhạy cảm nên:
Đội ngũ nhân viên là yếu tố tiên quyết, đầu tiên thể hiện chất lượng của
sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Vì vậy đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải
5
có kiến thức, kinh nghiệm, am hiểu nghiệp vụ và thái độ phục vụ
chuyên nghiệp.
Dịch vụ ngân hàng chủ yếu thực hiện trên máy móc, cơ sở khách hàng
lớn, hệ thống dữ liệu đồ sộ nên ngân hàng phải có hệ thống công nghệ
thông tin hiện đại, an ninh, bảo mật, vận hành nhanh và chính xác.
Kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực nhạy cảm nên để tạo dựng được lòng
tin với khách hàng , ngân hàng phải xây dựng được uy tín và nâng cao
giá trị thương hiệu của mình.
Vì là lĩnh vực nhạy cảm nên dù cạnh tranh quyết liệt nhưng các ngân
hàng vẫn phải hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau bởi sự đổ vỡ của một ngân
hàng có thể gây hiệu ứng lan truyền đến toàn hệ thống.
+ Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ mà tiền tệ cũng chính là công
cụ Nhà nước sử dụng để quản lý nền kinh tế. Vì vậy cạnh tranh giữa các ngân hàng
dù có nhưng vẫn phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và chính sách tiền tệ của
Chính phủ và NHTW, đặc biệt là các chỉ số về năng lực tài chính.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của
NHTM.
Lý thuyết ‘Lợi thế cạnh tranh’ của Michael Porter cho rằng cạnh tranh chính
là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm khoản lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Doanh nghiệp khi tham gia
thương mại quốc tế muốn cạnh tranh phải có lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh và
phải có khả năng duy trì liên tục lợi thế cạnh tranh của mình cũng như duy trì lợi
nhuận tăng trưởng bền vững trước mọi biến động của thị trường. Theo đó, năng lực
cạnh tranh là phải gắn liền với phát triển bền vững và sử dụng tối ưu các nguồn lực
(Porter, 1996).
+ Lợi thế so sánh là điều kiện tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, sức lao động,
môi trường…tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong sản xuất cũng như trong thương
mại.
6
+ Lợi thế cạnh tranh là những yếu tố làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác
biệt so với các đối thủ cạnh tranh, là thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn
những đối thủ cạnh tranh nhằm đem lại giá trị lớn hơn cho khách hàng, làm tăng
mức độ hài lòng cho khách hàng.
Với quan điểm cạnh tranh là sự phát triển bền vững và sử dụng tối ưu các
nguồn lực như trên, ta có thể thấy cạnh tranh đến từ nỗ lực của bản thân các chủ thể
trong việc tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của chính bản thân mình nhằm
đem lại giá trị lớn hơn cho khách hàng chứ không phải là sự triệt tiêu đối thủ để
giành lấy khách hàng. Như vậy, có thể thấy cạnh tranh chính là động lực cho sự
phát triển của doanh nghiệp, cho sự phát triển chung của xã hội.
Dựa trên lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh, ta sẽ
tìm hiểu xem các NHTM sử dụng những công cụ nào để cạnh tranh:
+ Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ: Ngày nay ngân hàng ra
đời ngày càng nhiều, có thể cho khách hàng nhiều sự lựa chọn nhưng cũng đồng
thời đặt các ngân hàng trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để cạnh tranh
bền vững, các ngân hàng thường dùng chất lượng sản phẩm để giữ chân khách
hàng. Chất lượng sản phẩm thường được thể hiện bằng tính tiện ích vượt trội mà
sản phẩm dịch vụ đem lại cho khách hàng, tính an toàn bảo mật cao, thái độ phục vụ
của nhân viên, chế độ chăm sóc khách hàng tốt.
+ Cạnh tranh bằng phí, lãi suất: Giá cả có vai trò rất quan trọng trong việc
ra quyết định của khách hàng. Đa số khách hàng thường xu hướng chọn sản phẩm
dịch vụ có chi phí phải chăng giữa rất nhiều sản phẩm cùng loại hay lựa chọn ngân
hàng có lãi suất huy động cao/ lãi suất cho vay thấp. Vì vậy ngân hàng luôn phải
xác định chính sách phí dịch vụ, lãi suất huy động/ cho vay một cách hợp lý dựa
trên cung cầu thị trường.
+ Cạnh tranh qua mạng lưới giao dịch: mạng lưới giao dịch là cách hiệu
quả để tiếp cận khách hàng. Với hệ thống mạng lưới rộng khắp, thuận tiện, khách
hàng sẽ đỡ mất thời gian di chuyển, tìm kiếm khi quyết định sử dụng sản phẩm dịch
vụ của ngân hàng. Chính vì vậy các ngân hàng rất quan tâm đến nhu cầu của khách
7
hàng, luôn xác định rõ phân khúc khách hàng mà mình muốn hướng đến để xây
dựng một hệ thống điểm giao dịch thuận tiện, đem lại hiệu quả cao.
+ Cạnh tranh bằng uy tín thương hiệu: Uy tín thương hiệu phản ánh chất
lượng sản phẩm dịch vụ của một ngân hàng, là giá trị được tạo lập bằng cả quá trình
dài hoạt động. Giữa rất nhiều thương hiệu, một khách hàng mới thường có xu
hướng chọn thương hiệu uy tín vì nó đồng nghĩa với chất lượng sản phẩm dịch vụ
tốt, giảm thiểu được rủi ro khi lựa chọn một ngân hàng bất kỳ, đặc biệt khi lĩnh vực
kinh doanh của ngân hàng khá nhạy cảm. Uy tín thương hiệu chính là công cụ cạnh
tranh hiệu quả, là một rào cản vô hình gây khó khăn cho các đối thủ khi muốn
chiếm lĩnh thị trường.
Qua đó có thể thấy NHTM cũng là một doanh nghiệp và cũng tồn tại vì mục
đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung
cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, nhiều tiện ích cho khách hàng với chi phí
cạnh tranh nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận
cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng là cuộc
tranh đua trong việc thu hút khách hàng dựa trên tất cả những nguồn lực mà ngân
hàng có được để cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao nhất, đáp ứng
mọi nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo được uy tín, vị thế trên thương trường và thu
được nhiều lợi nhuận.
Nói tóm lại: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra và sử dụng
hiệu quả các lợi thế để đưa ra những sản phẩm dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất”.
Vậy nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM là chiến lược kinh doanh mà
các NHTM hoạch định và thực hiện nhằm khai thác tối đa các tiềm năng, lợi thế và
cơ hội vốn có song song với việc khắc phục những tồn tại yếu kém để chiếm lĩnh và
duy trì vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường một cách lâu dài nhằm đảm bảo
hoàn thành các mục tiêu mà chiến lược đã đề ra.
Để có chiến lược đúng đắn, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael
Porter dưới đây sẽ cho ta thấy một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi 5 lực
8
lượng cơ bản, đó là: Các doanh nghiệp cùng ngành đang hoạt động trên thị trường,
Nhà cung cấp, Khách hàng, Đối thủ tiềm năng và Các sản phẩm thay thế. Các ngân
hàng không những chỉ cạnh tranh với các ngân hàng khác, các công ty khác cũng
đang hoạt động trong lĩnh vực tài chính cũng như những sản phẩm thay thế mà còn
phải tìm cách thu hút khách hàng (đồng thời cũng là nhà cung cấp). Các nhà quản trị
chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm chiếm lĩnh thị trường có thể sử dụng
công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi ngành để hiểu rõ đối thủ, những
cơ hội và thách thức phải đối mặt để có chiến lược kinh doanh phù hợp.
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Tóm lại, năng lực cạnh tranh là một khái niệm động. Năng lực cạnh tranh
không phải là bất biến mà có thể cải thiện được theo chiều hướng tốt hơn hoặc tự
động sụt giảm trong mối tương quan so sánh với các đối thủ hoặc các sản phẩm
khác nếu không có sự đầu tư và quan tâm đúng mức.
1.1.3. Lý do thiết yếu phải nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM.
Toàn cầu hóa đang là xu hướng chung của thế giới, không loại trừ bất cứ
quốc gia hay lĩnh vực ngành nghề nào. Trong quá trình toàn cầu hóa, cạnh tranh
giữa các quốc gia, giữa các doanh nghiệp sẽ khốc liệt hơn gấp nhiều lần. Toàn cầu
9
hóa đem lại cơ hội học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu những tinh hoa về công nghệ, tiếp
cận nguồn vốn to lớn và mở rộng thị phần hoạt động nhưng cũng chứa đựng nhiều
thách thức một khi các sản phẩm, các doanh nghiệp, các quốc gia không có lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ đến từ các quốc gia khác. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh
tranh là điều mà bất cứ quốc gia hay doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện và phải
thực hiện thường xuyên, liên tục, trước hết là để giữ vững vị thế của mình, sau đó là
phát triển, nâng cao vị thế và cuối cùng là mở rộng và vươn ra tầm thế giới.
Thực tế hiện nay các định chế tài chính nước ngoài đã không ngừng mở rộng
quy mô hoạt động ra khắp thế giới. Đó là các tập đoàn đa quốc gia với lợi thế to lớn
về năng lực tài chính, mạng lưới hoạt động rộng khắp, thương hiệu nổi tiếng toàn
cầu, sản phẩm dịch vụ vô cùng đa dạng cùng với kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh
vực tài chính - ngân hàng. Đó chính là đối thủ rất mạnh mà ngân hàng tại bất cứ
quốc gia nào cũng phải e ngại. Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập, các quốc
gia sẽ có những quy định hạn chế hoạt động của các định chế nước ngoài để bảo vệ
cho hệ thống ngân hàng non trẻ trong nước. Tuy nhiên, theo thời gian, các rào cản
phải dần được gỡ bỏ. Cho nên các ngân hàng phải ngày càng nâng cao năng lực
cạnh tranh để chuẩn bị sẵn sàng cho cuộc cạnh tranh quyết liệt ngay tại chính thị
trường của mình. Hơn nữa, ngân hàng là một lĩnh vực hoạt động rất rủi ro do chịu
rất nhiều yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài và từ nội tại của chính bản thân
các ngân hàng. Thực tế cho thấy nếu chiến lược phát triển sai lầm cộng với môi
trường bên ngoài bất lợi thì ngay cả các định chế lớn của nước ngoài cũng bị đổ vỡ.
Cho nên các ngân hàng phải luôn kiểm soát chặt chẽ quá trình hoạt động để cạnh
tranh phát triển nhưng là phát triển bền vững.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.
1.1.4.1. Các yếu tố khách quan.
Yếu tố kinh tế: các yếu tố như chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng
trưởng GDP, tỷ giá, dự trữ ngoại hối, triển vọng của các ngành nghề kinh doanh có
sử dụng vốn ngân hàng, cơ cấu chuyển dịch các khu vực kinh tế…có quyết định vô
10
cùng to lớn đến khả năng phát triển của ngân hàng. Ví dụ như kinh tế đang trong
chu kỳ suy thoái thì ngân hàng không thể phát triển được.
Yếu tố chính trị, pháp luật: ngân hàng là ngành được kiểm soát rất chặt chẽ
bởi các quy định của Nhà nước. Mọi thay đổi về chính sách của Nhà nước, quy định
của NHTW đều có ảnh hưởng đến ngân hàng: Luật các tổ chức tín dụng, chính sách
tiền tệ, các thông lệ, chuẩn mực quốc tế, các quy định cho vay, giới hạn lãi suất, dự
trữ bắt buộc, quy mô vốn tự có, chính sách bảo hộ… Ngoài ra, môi trường chính trị
cũng có ảnh hưởng rất lớn đến ngành ngân hàng.
Yếu tố văn hóa xã hội: yếu tố văn hóa là yếu tố hình thành từ lâu do thói
quen của một nhóm người, một vùng miền, một dân tộc…và mỗi nơi một khác: thói
quen tiêu dùng, thói quen tiết kiệm, đầu tư, tâm lý, mức độ lạc quan…
Đối thủ cạnh tranh: đó có thể là các tổ chức, định chế tài chính hoạt động
trong cùng ngành như ngân hàng, công ty tài chính hay các loại hình tổ chức khác
như công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, đó cũng có thể là các đối thủ trong
nước hay các định chế tài chính hùng mạnh của nước ngoài.
Thị trường thay thế: các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, thị
trường bất động sản hoặc các phương thức huy động khác như phát hành cổ phiếu,
trái phiếu thay vì vay ngân hàng…
1.1.4.2. Các yếu tố chủ quan.
Sản phẩm dịch vụ: SPDV đa dạng, giá cả và chất lượng sản phẩm là một
trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả của ngân hàng trước các đối thủ.
Yếu tố tài chính: nguồn vốn tự có, khả năng huy động vốn, khả năng thanh
khoản, cơ cấu và chất lượng tài sản sinh lời, khả năng tạo lợi nhuận… phản ánh lợi
thế của ngân hàng so với các ngân hàng đối thủ.
Yếu tố về nhân lực: bộ máy lãnh đạo có tầm nhìn cùng đội ngũ nhân viên
giỏi chuyên môn nghiệp vụ, tận tâm với khách hàng là nhân tố đem lại thành công
cho ngân hàng.
11
Yếu tố cơ sở vật chất: vị trí ngân hàng thuận lợi, hệ thống mạng lưới rộng
khắp, trang thiết bị và trình độ công nghệ hiện đại để phục vụ khách hàng một cách
nhanh chóng và an toàn.
Yếu tố thương hiệu, chiến lược marketing: một sản phẩm tốt cần có một
chiến lược marketing hiệu quả mới có thể nhanh chóng thành công. Khi đã thực
hiện tốt chiến lược quảng bá, sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, nhân viên chu đáo, kinh
doanh uy tín… dần dần sẽ hình thành thương hiệu cho ngân hàng. Có thể nói
thương hiệu giống như một sức mạnh vô hình thúc đẩy cho sự thành công hơn nữa
của ngân hàng.
1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM.
Qua quá trình tìm hiểu đặc điểm của NHTM, các công cụ mà NHTM dùng để
cạnh tranh cũng như phân tích sơ lược các nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của một NHTM, dưới đây có thể rút ra một số tiêu chí chính dùng để đánh giá
năng lực cạnh tranh của NHTM như sau:
1.2.1. Năng lực tài chính: được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
Quy mô vốn tự có
Vốn tự có đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng vì vốn tự có
là vốn riêng của ngân hàng do các chủ sở hữu đóng góp và từ nguồn lợi nhuận giữ
lại. Cho nên đây là nguồn vốn ổn định, có thể sử dụng với kỳ hạn dài mà không
phải hoàn trả nên nó chính là nền tảng cho sự tăng trưởng của ngân hàng. Vốn tự có
là cơ sở để hình thành các nguồn vốn khác của NHTM, đồng thời tạo nên uy tín và
duy trì niềm tin của công chúng đối với ngân hàng.
Ngoài ra, vốn tự có chính là thước đo quan trọng quyết định quy mô hoạt
động của ngân hàng, là yếu tố để cơ quan quản lý xác định các tỷ lệ an toàn trong
kinh doanh như giới hạn huy động vốn, giới hạn cho vay, hệ số an toàn vốn
CAR…Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống
đỡ rủi ro của ngân hàng thấp.
Khả năng huy động vốn
12
Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt
động kinh doanh của các ngân hàng. Vốn chính là đầu vào của ngân hàng, quyết
định khả năng có thể phát triển, đẩy mạnh đầu ra hay không. Đặc thù của ngân hàng
là sử dụng phần lớn nguồn vốn này để kinh doanh chứ không phải vốn tự có.
Khả năng huy động vốn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín của ngân
hàng đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng đồng nghĩa với việc ngân
hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút
được khách hàng. Khi xét đến khả năng huy động vốn, ta cần quan tâm đến cả quy
mô lẫn tốc độ tăng trưởng vốn huy động.
Chất lượng tín dụng
Huy động và cho vay là hai hoạt động cơ bản nhất của một NHTM. Hầu như
thu nhập của NHTM Việt Nam đều đến từ lãi tức là hoạt động cho vay. Vì vậy, chỉ
cần chất lượng tín dụng xấu, nợ tồn đọng khó đòi sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh
lời, tổn thất về tài sản và nhiều trường hợp âm vào vốn chủ sở hữu của NHTM.
Chất lượng tín dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ.
Nếu tỷ lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NHTM đó tốt, tình hình tài
chính của ngân hàng đó lành mạnh và ngược lại.
Khả năng sinh lời
Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá hiệu quả kinh doanh của NHTM.
Mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau:
+ Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE
ROE cho biết một đồng vốn tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROE càng
cao thì khả năng cạnh tranh của ngân hàng càng mạnh.
+ Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản- ROA
13
ROA thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản, cho thấy khả năng chuyển
đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng. ROA đánh giá hiệu suất sử dụng tài
sản của ngân hàng.
Ngoài ra, ta cũng thường chú ý đến tỷ lệ thu nhập ngoài lãi để đánh giá xem
cơ cấu thu nhập của ngân hàng có bền vững hay không. Một cơ cấu thu nhập hợp lý,
đa dạng đến từ nhiều nguồn thu (lãi, phí dịch vụ, kinh doanh chứng khoán, giấy tờ
có giá…) sẽ giúp ngân hàng phân tán được rủi ro, phòng ngừa khi có yếu tố bất lợi
xảy ra với một hoạt động kinh doanh cũng sẽ có các nguồn thu khác bù đắp, hỗ trợ.
Khả năng đảm bảo an toàn trong hoạt động của NHTM.
Khả năng đảm bảo an toàn thường được cơ quan quản lý Nhà nước kiểm soát
thông qua các hệ số an toàn nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của ngân hàng
lành mạnh. Thông thường các hệ số đó bao gồm:
+ Hệ số an toàn vốn - CAR
Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh,
càng tạo được uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng. Theo Basel II, CAR
tối thiểu phải đạt 8%. Còn ở Việt Nam, NHNN quy định tỷ lệ này tối thiểu phải
bằng 9%.
+ Tỷ lệ an toàn chi trả:
Tỷ lệ này đo lường khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được ngay nhu cầu
tiền mặt của khách hàng hay không, tỷ lệ này tối thiểu bằng 15%.
Nói chung, năng lực tài chính ngân hàng càng vững mạnh chứng tỏ rủi ro
trong hoạt động càng thấp. Do đó, các ngân hàng phải luôn không ngừng nâng cao
năng lực tài chính của mình để có thể hoạt động an toàn, bền vững.
14
1.2.2. Mạng lưới hoạt động.
Mạng lưới hoạt động là phương thức hiệu quả giúp ngân hàng chiếm lĩnh thị
phần. Mạng lưới hoạt động rộng khắp, bề thế, khang trang, an toàn, ở vị trí thuận
tiện giúp ngân hàng dễ tiếp cận và thu hút khách hàng hơn, tạo lợi thế trong quá
trình cạnh tranh. Thông thường mạng lưới hoạt động bao gồm:
+ Kênh giao dịch truyền thống: là các chi nhánh, phòng giao dịch và dựa trên
đội ngũ cán bộ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng.
+ Kênh giao dịch hiện đại: dựa trên việc ứng dụng công nghệ thông tin, các
kênh này bao gồm hệ thống ATM/POS, các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn hoặc
qua hệ thống ngân hàng điện tử như: SMS banking, Mobile banking, Home
banking, Internet banking. Các kênh này sẽ giúp kéo dài thời gian hoạt động của
ngân hàng, giúp khách hàng có thể tiếp cận dịch vụ của ngân hàng tại bất cứ lúc nào
bất cứ nơi đâu.
1.2.3. Thị phần hoạt động.
Thị phần hoạt động là chỉ tiêu mà ngân hàng nào cũng muốn hướng đến, nó
cho biết ngân hàng đang đứng ở đâu trong lĩnh vực kinh doanh của mình cũng như
khả năng hoạt động của ngân hàng đó trên thị trường có hiệu quả, cạnh tranh hay
không. Thị phần cũng là một mục tiêu cụ thể để ngân hàng phấn đấu vì xét cho cùng
cạnh tranh chính là sự ganh đua không ngừng giữa các doanh nghiệp để giành lấy
khách hàng và thị trường.
Thông thường khi nói đến thị phần hoạt động của NHTM, ta thường nói về
thị phần huy động, thị phần tín dụng, thị phần dịch vụ.
1.2.4. Nguồn nhân lực.
Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con
người có vai trò rất quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ. Nhân
viên là người trực tiếp giao dịch với khách hàng, là đội ngũ trực tiếp đem lại cho
15
khách hàng cảm nhận về sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra, yếu tố con người còn có vai
trò trung tâm trong việc hoạch định chiến lược, ra quyết định và thực hiện.
Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí sau:
+ Bộ máy lãnh đạo giỏi, có năng lực: NHTM cần một đội ngũ những nhà
điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành tinh gọn và hiệu quả, cần một đội ngũ lãnh
đạo có tầm nhìn để hoạch định chiến lược kinh doanh một cách đúng đắn để phát
triển bền vững trong bối cảnh môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay.
Vai trò của bộ máy lãnh đạo rất quan trọng vì mọi quyết định đúng đắn hay sai lầm
của quản trị cấp cao đều có thể quyết định đến sự thành bại của bất cứ ngân hàng
nào.
+ Trình độ của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng
hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải
quyết vấn đề... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của
người lao động trong việc học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt nghiệp vụ.
+ Hiệu quả công việc: nhân viên giỏi phải là người đem lại hiệu quả trong
công việc. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các ngân hàng đòi
hỏi rất nhiều ở nhân viên của mình, ngoài khả năng chuyên môn ra còn phải đáp
ứng các yêu cầu về phát triển doanh số như: doanh số huy động vốn, doanh số cho
vay, doanh số phát triển thẻ, tìm kiếm khách hàng mới…Việc nhân viên có thể hoàn
thành được chỉ tiêu hay không sẽ giúp ngân hàng hoàn thành được mục tiêu và kế
hoạch đặt ra, từ đó góp phần gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng.
Như vậy, có thể thấy chất lượng nguồn nhân lực có vai trò cực kỳ quan trọng
đối với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Bộ máy lãnh đạo giỏi, có tầm nhìn
cùng đội ngũ cán bộ thừa hành giỏi, có khả năng thực thi chiến lược sẽ giúp ngân
hàng phát triển ổn định và bền vững.
1.2.5. Năng lực công nghệ.
Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những
yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM. Để nâng cao chất lượng sản
16
phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhân tố công nghệ có
ý nghĩa vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến
mang tính độc đáo và tiện ích hơn, nhất là khi xu hướng hiện nay là chuyển dịch từ
mảng ngân hàng truyền thống sang ngân hàng điện tử hiện đại.
Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng
công nghệ cao làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán
và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác. Để thực hiện được, đòi hỏi các ngân hàng
phải có hệ thống Core banking tân tiến, xử lý giao dịch nhanh với số lượng giao
dịch khổng lồ, có khả năng quản lý dữ liệu khách hàng thông suốt trên toàn hệ
thống, có thể đáp ứng yêu cầu giao dịch 24/7.
Năng lực công nghệ thường được đánh giá qua 2 tiêu chí:
+ Khả năng vận hành: Hệ thống Core ngân hàng có thể xử lý khối lượng giao
dịch bao nhiêu trong thời gian bao lâu, tính ổn định của hệ thống, khả năng nâng
cấp sửa chữa có nhanh chóng và dễ dàng hay không, có chiếm nhiều tài nguyên hệ
thống hay không, có khả năng bảo mật cao hay không, có khả năng dự phòng khi hệ
thống chính gặp trục trặc hay không…
+ Khả năng nâng cấp, phát triển: Khi nghiệp vụ ngân hàng ngày càng phát
triển và ngày càng nhiều sản phẩm dịch vụ mới ra đời, một Core banking tốt phải có
khả năng đáp ứng nhanh, dễ dàng trong việc nâng cấp công nghệ mới để theo kịp xu
hướng phát triển chóng mặt của ngành ngân hàng. Một phần mềm mã nguồn mở sẽ
giúp các nhà phát triển có thể thay đổi khi cần để tương thích với những ngôn ngữ
lập trình mới nhất, tránh tình trạng Core banking phát triển dựa trên công nghệ cũ
khó đổi, không thể nâng cấp, bắt buộc các ngân hành phải chuyển sang Core khác
hiện đại hơn để đáp ứng nhu cầu phát triển của mình..
1.2.6. Danh tiếng, uy tín thương hiệu.
Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của
NHTM vì đây là một ngành kinh doanh đặc biệt và khá nhạy cảm. Khi gửi tiền vào
ngân hàng, khách hàng muốn số tiền của mình sinh lợi nhưng trước hết là phải an
17
toàn trong khi vốn tự có của ngân hàng nhỏ hơn rất nhiều so với số vốn huy động.
Bất cứ biến động nào của ngân hàng cũng dễ dẫn đến tâm lý hoang mang của khách
hàng. Vì vậy uy tín ngân hàng là yếu tố cần phải có khi hoạt động trong ngành này.
Uy tín của NHTM là những giá trị được tạo lập sau một thời gian dài hoạt
động, bằng chất lượng sản phẩm, bằng thái độ phục vụ, và trong nhiều trường hợp
là ngân hàng đó do ai sở hữu. Tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định
đến sự sống còn của NHTM. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội
lực vô cùng to lớn, tác động đến sự thành công của ngân hàng trên thương trường.
1.2.7. Sản phẩm dịch vụ.
Sản phẩm dịch vụ chính là nhân tố cơ bản, chủ yếu nhất của bất cứ doanh
nghiệp nào. Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng cái gì nếu không phải là sản
phẩm dịch vụ. Vì vậy đây là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của
ngân hàng. Thông thường khi nhắc đến sản phẩm dịch vụ thường xét trên 3 tiêu chí:
+ Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: NHTM có thể tăng khả năng cạnh
tranh của mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn ở những sản phẩm
mang màu sắc riêng của ngân hàng. Một danh mục sản phẩm đa dạng sẽ đáp ứng
được hầu hết các nhu cầu khác nhau của khách hàng, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị
phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng. Các NHTM cũng có thể kết
hợp bán chéo sản phẩm, đưa ra các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách
hàng. Ngoài ra, trong xu thế hiện nay, các ngân hàng phải đẩy mạnh phát triển và
cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử với tính đa dạng
và khả năng bảo mật cao, giúp khách hàng có thể nhanh chóng, thuận tiện giao dịch
mọi lúc, mọi nơi.
+ Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Bất cứ sản phẩm nào cũng cần phải có chất
lượng tốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chất lượng sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng thường được đánh giá ở các khía cạnh: thủ tục giao dịch đơn
giản thuận tiện, thái độ phục vụ của nhân viên tận tình chu đáo, thời gian xử lý giao
dịch nhanh, công tác chăm sóc khách hàng tốt.
