Xây dựng bảng cân bằng điểm (balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật vinatex TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN ĐÌNH TRƯỜNG

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN
MÃ SỐ: 60.34.0301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
“Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đo lường thành quả
hoạt động tại Trường cao đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh” là
công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên
ngành Kế toán-Kiểm toán. Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức
nào.
Tác giả
Nguyễn Đình Trường


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ............................6
1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm ..................................................................6
1.2. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công...................................................................8
1.2.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm .....................................................................8
1.2.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm ..................................................................10
1.2.2.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường .....................................10
1.2.2.2. Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược ..................11
1.2.2.3. Bảng cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin..................12
1.2.3. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công ..........................................................12
1.2.3.1. Bảng cân bằng điểm trong tổ chức công ...............................................12
1.2.3.2. Áp dụng Bảng cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục .............................15
1.2.4. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược ................................................................16
1.2.4.1. Sứ mệnh .................................................................................................16
1.2.4.2. Tầm nhìn................................................................................................17
1.2.4.3. Chiến lược .............................................................................................18
1.2.5. Các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm và bản đồ chiến lược các mục tiêu 18
1.2.5.1. Phương diện tài chính ............................................................................18
1.2.5.2. Phương diện khách hàng .......................................................................19
1.2.5.3. Phương diện quy trình nội bộ ................................................................21
1.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển .........................................................22


1.2.5.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu ............................................................22

1.2.6. Các thước đo của Bảng cân bằng điểm và mối quan hệ giữa các thước đo 25
1.2.6.1. Các thước đo ..........................................................................................25
1.2.6.2. Tiêu chuẩn chọn lựa các thước đo .........................................................26
1.2.6.3. Mối quan hệ các thước đo .....................................................................27
1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm ..........................................................................27
1.3.1. Khái quát về phân tầng Bảng cân bằng điểm ..............................................27
1.3.2. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm ...................................................28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CĐ KT – KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH ........................................36
2.1. Tổng quan về Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh ........................36
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển ......................................................36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................36
2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex
Tp. Hồ Chí Minh .......................................................................................................38
2.2.1. Thực trạng về phương diện tài chính .......................................................38
2.2.2. Thực trạng về phương diện Khách hàng ..................................................40
2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ ...................................................................44
2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................46
2.2.5. Hệ thống đo lường xếp loại ở Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí
Minh

48

2.3. Nhận xét về việc đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT
Vinatex Tp. Hồ Chí Minh .........................................................................................49
2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................49
2.3.2. Nhược điểm .................................................................................................51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................55

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẲNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT –KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH
…………………………………………………………………………………..56
3.1. Mục tiêu xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp.
Hồ Chí Minh .............................................................................................................56
3.2. Xây dựng mục tiêu và bản đồ chiến lược các mục tiêu của Bảng cân bằng
điểm………….. .........................................................................................................56
3.2.1.Tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường ......................................................56
3.2.2. Xác lập các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm ...........................................57
3.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu...................................................59
3.3. Xây dựng các thước đo trong Bảng cân bằng điểm ...........................................62
3.3.1. Thước đo ở phương diện tài chính ...............................................................62
3.3.2. Thước đo ở phương diện khách hàng ..........................................................63
3.3.3. Thước đo ở phương diện quy trình nội bộ ...................................................64
3.3.4. Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển .........................................65
3.4. Xác định các chỉ tiêu, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước
đo……… ...................................................................................................................66
3.4.1. Chỉ tiêu .........................................................................................................66
3.4.2. Hành động thực hiện và tần suất đo lường ..................................................67
3.5. Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên Excel ........................................................70
3.5.1. Phân tầng Bảng cân bằng điểm ....................................................................70
3.5.1.1. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm .............................................70
3.5.1.2. Xây dựng Bảng cân bằng điểm cho Trường CĐ KT – KT Vinatex .....71
Tp. Hồ Chí Minh ................................................................................................71
3.5.1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống cấp phòng, khoa, trung tâm ....74
3.5.2. Phương thức tính điểm và xếp loại .............................................................74
3.5.3. Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên bảng tính Excel để Đo lường thành quả
hoạt động................................................................................................................76
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................78

KẾT LUẬN ...............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC

Balanced Scorecard

)

CĐ KT -KT

Cao đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật

C

Customer (Khách hàng)

CB – GV - CNV

Cán bộ - Giảng viên – Công nhân viên

DN

Doanh nghiệp

F

Financial (Tài chính)

I

Internal Process (Quy trình nội bộ)

KPI

Key performance indicator (chỉ số hiệu quả cốt yếu)

L

Learning and Growth (Học hỏi và phát triển)

NN - TH

Ngoại ngữ tin học

SV

Sinh viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Tỉ trọng các phương diện và đề xuất của Norton
Bảng 1.2. Phân bổ tỉ trọng cho các phương diện trong Bảng cân bằng điểm
Bảng 1.3. Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện

Bảng 1.4. Phân bổ tỉ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện
Bảng 2.1. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của Sinh viên
Bảng 2.2. Đề tài nghiên cứu khoa học trong các năm
Bảng 3.1. Bảng cân bằng điểm
Bảng 3.2. Bảng cân bằng điểm trên Excel
Bảng 3.3 Thang điểm tăng
Bảng 3.4. Thang điểm giảm
Bảng 3.5. Phương thức xếp loại


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm
Hình 1.2. Bảng cân bằng điểm tổ chức công
Hình 1.3. Bảng cân bằng điểm thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận
Hình 1.4. Mô hình Bảng cân bằng điểm của cơ sở giáo dục công
Hình 1.5. Bản đồ chiến lược
Hình 1.6. Quy trình phân tầng
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh
Hình 2.2. Thu nhập bình quân 2011-2014 và kế hoạch 2015
Hình 2.3. Kết quả tuyển sinh từ năm 2011-2014
Hình 2.4. Mức độ hài lòng của Sinh viên hiện nay
Hình 2.5. Mức độ hài lòng của doanh nghiệp với Sinh viên
Hình 2.6. Phân loại giảng viên theo trình độ năm 2014
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là
một thách thức với mọi tổ chức. Các tổ chức cạnh tranh từ yếu tố tài chính, khách
hàng, công nghệ, con người…Chính quá trình cạnh tranh đó đã làm cho các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển thì phải đổi mới từ công nghệ đến qui trình quản lý.
Năm 2015 với việc hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN. Sự ra đời của
cộng đồng này chắc chắn sẽ tác động lớn đến thị trường lao động ở Việt Nam. Việc
hội nhập kinh tế trong cộng đồng ASEAN sẽ hình thành thị trường lao động chung,
lao động các ngành sẽ tự do di chuyển tìm việc làm trong khối. Lúc này sẽ làm cho
thị trường lao động mở rộng hơn đưa lại nhiều cơ hội cho lao động Việt Nam làm
việc ở các nước như Singapore, Thái Lan, Malaysia…Nhưng cững đưa lại thách
thức là lao động nước ngoài sẽ làm việc tại Việt Nam rất nhiều và lao động nước
nhà sẽ thua ngay trên sân nhà nếu trình độ, kỹ năng ngành nghề thua kém so với các
nước khác.
Chính điều này đã đặt ra một trách nhiệm nặng nề lên các cơ sở giáo dục đó
là phải đào tạo ra những sinh viên có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu làm
việc trong quá trình hội nhập. Các Trường cần có xây dựng chiến lược cụ thể cho
từng thời kỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình.
Một trong những yếu tố cơ bản và là nền tảng để quản lý và thực hiện chiến
lược tổ chức đó là đo lường thành quả hoạt động. “Bạn không thể quản lý những gì
bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô
tả được” (Kaplan & Norton) và ở góc độ kế toán quản trị thì đo lường thành quả
hoạt động lại càng quan trọng hơn khi nền kinh tế có sự thay đổi lớn công nghệ, tri
thức.
Trong thời đại thông tin ngày hôm nay việc chú trọng vào đo lường tài sản
hữu hình đã không còn phù hợp mà các tổ chức phải đo lường và quản lý những tài
sản vô hình như kiến thức, lòng trung thành, kỹ năng của nhân viên. Chính những
tài sản vô hình này sẽ quyết định đến thành công của


2

Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh là một trường công lập
nhưng đang đứng trước những thách thức đó Nhà trường đã luôn mong muốn tìm
kiếm một công cụ đo lường, quản lý tốt hơn giúp Nhà trường phát triển mạnh mẽ
hơn để tạo uy tín thương hiệu trong quá trình đào tạo.
Bảng cân bằng điểm là một công cụ phù hợp trong việc đo lường thành quả
hoạt động toàn diện cho Nhà trường. Đây là một trong những công cụ rất tốt để
chuyển tải chiến lược thành mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể để hoàn thành sứ
mạng, tầm nhìn, chiến lược của Nhà trường. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài “Xây
dựng B ng cân b
tạ Trườ

ala ced scorecard)

o lường thành qu hoạt ộng

cao ẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh” thực hiện luận

văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục tiêu sau đây:
-

Hệ thống lý thuyết về Bảng cân bằng điểm làm nền tảng cho việc áp dụng
để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động.

-

Phân tích về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT –
KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh qua đó đánh giá những ưu và nhược điểm hệ

thống đo lường hiện tại và đưa ra giải pháp khắc phục.

-

Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường một cách toàn diện thành quả
hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mạng và chiến
lược của Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công tác thiết lập mục tiêu, đo lường thành quả hoạt
động dựa trên Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí
Minh
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về hệ thống đo lường thành quả
hoạt động dựa trên chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPI tại Trường CĐ KT – KT Vinatex
Tp. Hồ Chí Minh trong năm học 2013 -2014 dựa trên chiến lược phát triển của Nhà
trường đến năm 2020 ở cấp độ Nhà trường và các Phòng, Khoa.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu luận văn tác giả đã sử dụng một số phương
pháp nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau:
Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: Phương pháp này giúp cho việc hệ
thống hóa cơ sở lý luận được thực hiện ở chương 1 của luận văn.
Phương pháp thống kê: được sử dụng để thống kê những dữ liệu trong quá
trình khảo sát, thu thập dữ liệu. Bằng phương pháp thống kê sẽ giúp người nghiên
cứu có số liệu. Từ kết quả thống kê được sẽ dùng phương pháp tổng hợp và phân
tích để đưa ra được thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Nhà trường.
Phương pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn: thông qua phương

pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn đã giúp tác giả xây dựng Bảng cân bằng
điểm trên Excel và ứng dụng vào đo lường thành quả hoạt động.
5. Những công trình nghiên về Bảng cân bằng điểm đã được công bố
5.1. Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên
quan đến các tổ chức kinh tế.
(1)

Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và
phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sĩ : Nguyễn Công Vũ, Đại học Kinh tế
TP.HCM, 2011

(2)

Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard - BSC tại công
ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền, Luận văn thạc sĩ: Trần
Thị Thu, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011.

(3)

Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt
Nam, Luận văn thạc sĩ: Trần Thị Hương, Trường Đại Học Kinh Tế, 2011.

(4)

Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu
suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp - in - Bao Bì
Liksin, 2010.

(5)

Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công
ty cổ phần giáo dục anh văn Hội Việt Mỹ : Luận văn thạc sĩ : Trần Thị
Thanh Liêm, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013.


4

Những nghiên cứu trên đã vận dụng Bảng cân bằng điểm để giải quyết đo
lường và đánh giá thành quả hoạt động trong từng đơn vị và từ đó đưa ra chế độ đãi
ngộ. Những đề tài chỉ nghiên cứu theo hướng là lý thuyết vận dụng. Lý thuyết BSC
tuy đơn giản nhưng việc ứng dụng sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
5.2. Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên
quan đến Trường học
(1)

Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) trong đánh giá thành
quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ
Chí Minh, luận văn thạc sĩ: Lý Nguyễn Thu Ngọc, Trường Đại học Kinh Tế
Tp. Hồ Chí Minh, 2010.

(2)

Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) tại Đại học Quang
Trung: Huỳnh Thị Thanh Trang, Trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí
Minh, 2012

(3)

TS. Nguyễn Thị Kim Anh (2010), “Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard
trong quản trị trường đại học”. Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu

quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam, trang 28-37.

(4)

Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành
quả hoạt động tại học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên : Luận văn thạc
sĩ: Nguyễn Quỳnh Giang, Đại học Kinh tế TP.HCM.

(5)

Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành
quả hoạt động tại trường cao đẳng kỹ thuật Cao Thắng : Luận văn thạc sĩ :
Trần Thị Mỹ Linh. Đại học Kinh tế TP.HCM.

(6)

Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS : Luận văn thạc sĩ / Ngô Bá Phong, Đại
học Kinh tế TP.HCM, 2013.
Những đề tài về vận dụng Mô hình BSC trong các cơ sở giáo dục đại học

đo lường về thành quả hoạt động và quản lý chiến lược các tổ chức giáo dục. Các đề


5

tài đã sử dụng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động nhằm hướng
đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược.
Tóm lại các tác giả trên đã chú trọng vào nghiên cứu việc áp dụng để đo
lường và đánh giá thành quả hoạt động; quản lý chiến lược. Các nghiên cứu chủ yếu

tập trung vào các tổ chức kinh doanh mà chưa áp dụng nhiều vào các tổ chức công
nhất là giáo dục. Đồng thời việc áp dụng vào các tổ chức gặp nhiều sự khó khăn tại
vì những nghiên cứu mới chỉ chú trọng vào lý thuyết ứng dụng.
Đề tài của tác giả nghiên cứu và đưa ra một số vấn đề mới so với các đề tài
nghiên cứu trước như sau:
-

Thứ nhất, luận văn đã sử dụng hệ thống tính điểm trên Bảng cân bằng điểm

để phục vụ cho quá trình đo lường thành quả hoạt động.
-

Thứ hai, luận văn đã hệ thống lý thuyết phân tầng Bảng cân bằng điểm và

đã áp dụng vào việc xây dựng Bảng cân bằng điểm. Đây là một nhân tố quan trọng
để góp phần vào việc triển khai thành công BSC.
-

Thứ ba, luận văn tiến thêm một bước trong việc vận dụng thực tiễn Bảng

cân bằng điểm thông qua hệ thống bảng tính trên Excel chứ không chỉ đơn thuần là
việc tạo ra lý thuyết vận dụng Bảng cân bằng điểm. Với việc xây dựng Hệ thống
Bảng cân bằng điểm trên excel sẽ làm cho quá trình từ xây dựng đến vận dụng vào
nhà trường dễ dàng hơn.
6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm
Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT
Vinatex Tp. Hồ Chí Minh
Chương 3: Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường lường thành quả hoạt động
tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm
Với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng giữa các quốc gia trên thế giới đã
làm cho các tổ chức từ kinh tế, giáo dục, y tế… cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.
Các tổ chức đã bỏ ra nhiều nguồn lực để đo lường thành quả hoạt động để hướng
đến hoàn thành chiến lược nhưng nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ
lực đo lường của mình. Trên thực tế, tại bất cứ thời điểm nào cũng có tới 50% tổ
chức đang thực hiện thay đổi hệ thống đo lường hiệu suất của mình (Mark, 2001)
Trong nền kinh tế tri thức như ngày nay thì tài sản vô hình đã, đang và sẽ
quyết định đến sự thành công của các tổ chức. Nhưng có một vấn đề khó khăn đó là
việc đo lường tài sản vô hình như: kỹ năng, kiến thức, lòng trung thành… rất khó
khăn. Khi mà hệ thống đo lường truyền thống chỉ sử dụng các thước đo tài chính để
đo lường thành quả hoạt động.
Một yêu cầu bức thiết là cần có một công cụ đo lường mới để khắc phục
những nhược điểm đó. Bảng cân bằng điểm đã ra đời và khắc phục được những hạn
chế đó. Bảng cân bằng điểm đã kết hợp thêm những thước đo phi tài chính để khắc
phục những nhược điểm của thước đo tài chính.
Mặc dù hiện nay đã có sự thay đổi về giá trị tài sản vô hình được tạo ra.
Nhưng ước tính vẫn còn khoảng 60% thước đo dùng cho ra quyết định, phân bổ
nguồn lực và đánh giá thành quả hoạt động ở các tổ chức vẫn là thước đo tài chính.
Nó đã bộc lộ những hạn chế:
Không đo lường được tài sản vô hình
Trong năm 1982 giá tài sản hữu hình chiếm 62% giá trị thị trường của những
tổ chức sản xuất. Hai mươi năm sau giá trị tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá
trị thị trường (Baruch Lev, 2000). Điều đó cho thấy giá trị tài sản vô hình đã tăng
lên rất nhanh. Nhưng hệ thống đo lường truyền thống dùng những thước đo tài

chính nên không đo lường được những tài sản vô hình như: kiến thức, kỹ năng và
lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ với khách hàng, cơ hội... Trong


7

nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là nhân tố chính quyết định tới sự
thành công của các tổ chức.
Hy sinh lợi ích dài hạn
Để đạt những lợi ích trong ngắn hạn thì nhiều doanh nghiệp đã hi sinh các
giá trị lâu dài của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đối diện với những thử thách
như cắt giảm chi phí thì họ thường nghĩ đến việc giảm nhân sự, giảm các khóa đào
tạo học hỏi và phát triển…Như vậy thì những lợi ích ngắn hạn về tài chính được
đảm bảo nhưng những lợi ích dài hạn thì như thế nào?. Theo một nghiên cứu của
Bassi và Mc Murrer (2004) thì việc cắt giảm nhân sự ở những doanh nghiệp tổ chức
không bao giờ cải thiện được lợi nhuận hoặc giá trị cổ phiếu trên thị trường. Việc
giảm nhân sự không những phá vỡ đội ngũ nhân viên mà còn phá hủy đi giá trị
trong dài hạn.
Hướng về thành tích quá khứ hơn là giá trị dự báo
Tất cả những thước đo tài chính phản ánh rất tốt những kết quả đã diễn ra ở
các tổ chức. Tuy nhiên nó chưa đưa ra các giá trị dự báo cho tương lai. Những thành
tích hào hùng trong quá khứ không đảm bảo cho chúng ta được những kết quả tốt
trong tương lai. Nhìn vào con số thống kê 500 doanh nghiệp hàng đầu của Standard
and Poor vào năm 1957, 40 năm sau thì chỉ còn 74 doanh nghiệp trong số 500 còn
tồn tại, hơn 80% đã phá sản (Peters, 2003).
Một trong những yếu tố mà hơn 80% doanh nghiệp theo thống kê của
Standard and Poor phá sản là không kết nối được giữa hệ thống đo lường và chiến
lược. Theo nghiên cứu của Norton (1996) chỉ ra rằng:
-

95% nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức

-

60% tổ chức không liên kết giữa ngân sách và chiến lược

-

70% tổ chức không liên kết giữa chế độ đãi ngộ và chiến lược

-

85% đội ngũ quản lý dành ít hơn 1 giờ/ tháng về thảo luận chiến lược
Với những sự hạn chế của thước đo tài chính, sự gia tăng tài sản vô hình, vấn

đề quản lý chiến lược đã làm cho hệ thống đo lường truyền thống không còn phù
hợp và điều cần thiết là cần một hệ thống đo lường mới để giải quyết những khó


8

khăn trên của doanh nghiệp và Bảng cân bằng điểm là sự lựa chọn hợp lý và đã
khẳng định được những thành công trên thế giới.
1.2. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công
1.2.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước
đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến
lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý
chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, khách
hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất hiện lần đầu tiên
vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review của 2 tác giả Kaplan và
Norton. Nhưng nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm đã hình thành vào những
năm 1950 (Kaplan, 2010)
Vào những năm 1950 một nhóm phát triển của công ty General Electric đã
thực hiện một dự án đo lường thành quả hoạt động cho các đơn vị kinh doanh của
General Electric (Lewis, 1955). Nhóm này đã đưa ra lời khuyên là hiệu suất hoạt
động được đo lường bằng 1 thước đo tài chính và 7 thước đo phi tài chính. Trong 8
thước đo này chính là manh nha của 4 phương diện ngày hôm nay. Đây chính là
nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm. Nhưng không may là dự án này của GE
không thực hiện thành công tại doanh nghiệp.
Năm 1990, Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại
trường đại học Harvard và Tiến sĩ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc
vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp
mới trong đo lường hiệu suất.
Hai năm sau thì khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất
hiện trên tạp chí Harvard Business Review. Cùng với quá trình phát triển của Bản
cân bằng điểm thì nó được phát huy rất nhiều công dụng.


9

Từ lúc mới hình thành Bảng cân bằng điểm chỉ được các doanh nghiệp sử
dụng như một hệ thống đo lường nhưng cùng với sự phát theo thời gian BSC đã
được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược.
Không những được các đơn vị kinh tế sử dụng nhiều mà Bảng cân bằng
điểm còn được các tổ chức công, phi lợi nhuận sử dụng và đạt được một số thành
công nhất định.
Từ khi được giới thiệu đến năm 2013 thì 2 tác giả Kaplan và Norton đã
xuất bản hơn 8 bài báo về Bảng cân bằng điểm trên tạp chí Harvard Business

Review và 5 cuốn sách được bán khoảng hơn 1 triệu bản ở 24 thứ tiếng khác nhau
trên toàn thế giới. Và nghiên cứu chỉ ra rằng những doanh nghiệp sử dụng Bảng cân
bằng điểm thì có sự phát triển lớn hơn 30% giá trị cổ đông so với những doanh
nghiệp áp dụng hệ thống khác (Kaplan và Norton, 2012). Điều đó cho thấy được sự
ứng dụng mạnh mẽ của Bảng cân bằng điểm và hiệu quả nó mang lại cho các tổ
chức áp dụng.
Từ khái niệm về Bảng cân bằng điểm cho thấy nó đo lường thành quả hoạt
động của tổ chức thông qua 4 phương diện khác nhau. Những phương diện này
được xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty. Theo Kaplan và các
cộng sự (2012) thì bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm đưa ra những câu hỏi
cơ bản như sau:
- Tài chính: sự thành công được đo lường như thế nào bởi cổ đông?
- Khách hàng: chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào?
- Quy trình hoạt ộng: Để đạt những mục tiêu của ở phương diện khách hàng
và tài chính chúng ta phải hoàn thành xuất sắc ở quy trình nào?
- Học hỏi và Phát tri n: chúng ta cần năng lực gì của nhân viên, hệ thống
thông tin, năng lực tổ chức gì để cải thiện mối quan hệ giữa quy trình hoạt động và
khách hàng?


10

Hình 1.1. Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm
Nguồn: Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012. Management Accounting:
Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons, p.20
1.2.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm
1.2.2.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường
“Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không
thể đo lường những gì bạn không thể mô tả được” (Kaplan & Norton, Bản đồ chiến

lược, trang 13). Đây là câu nói nỗi tiếng của hai người sáng lập ra công cụ Bảng cân
bằng điểm.
Lịch sử ra đời của Bảng cân bằng điểm đó là dựa trên yêu cầu thực tiễn là
cần một hệ thống đo lường mới để đáp ứng những yêu cầu mới của các doanh


11

nghiệp. Từ khi khái niệm Bảng cân bằng điểm xuất hiện lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review . Rất nhiều tổ chức đã ứng dụng vào đo lường hiệu suất
và quản lý chiến lược.
Từ tên gọi của BSC đã cho thấy được sự quan trọng của công cụ này chính là
sự “cân bằng”. Các thước đo ở bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm hướng
đến sự cân bằng giữa:
- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Tài chính và phi tài chính
- Mục tiêu và kết quả đại được
- Bên trong và bên ngoài
- Quá khứ và tường lai
1.2.2.2. Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược
Diễn giải chiến lược: Xuất phát từ chiến lược, Bảng cân bằng điểm sẽ triển
khai thành các mục tiêu, thước đo trên 4 phương diện để thực hiện. Chính điều này
đã làm cho cả tổ chức hướng về và cùng nhau thực hiện chiến lược.
Phân tầng sẽ cụ thể hóa chiến lược cho từng nhân viên: theo Niven (2008)
Việc cụ thể hóa các mục tiêu, thước đo sẽ giúp quá trình quản lý dể dàng hơn nhưng
để cho mỗi công việc đi sâu vào các nhân viên và đo lường công việc từng người thì
tổ chức phải phân tầng bảng điểm xuống phòng, tổ, đội và từng nhân viên. Việc
phân tầng này sẽ có lợi cho tổ chức và nhân viên. Mọi nhân viên sẽ biết được những
việc cần làm và những đóng góp riêng của cá nhân vào thành tích chung của tổ
chức.

Gắn chiến lược và nguồn lực của tổ chức:
Bảng cân bằng điểm là công cụ tốt để giúp một tổ chức gắn chiến lược và phân bổ
nguồn lực. Lâu nay việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực dường như tách
rời nhau không có sự hổ trợ để thực hiện thành công chiến lược để ra. Đây là sự kết
hợp tốt nhất để thực hiện chiến lược đề ra.


12

1.2.2.3. Bảng cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin
Thông qua bản đồ chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã chuyển từ mục tiêu
ban đầu là đo lường sang mục tiêu là công cụ giao tiếp về chiến lược. Bản đồ chiến
lược đã truyền đạt cho tất cả các nhân viên biết được điều tổ chức mình đang muốn
làm để đạt được kết quả cuối cùng. Do vậy, nó là một công cụ trao đổi thông tin
mạnh mẽ cho tất cả mọi nhân viên và những người ngoài tổ chức đó.
Đây là ba vai trò của Bảng cân bằng điểm, trong giới hạn phạm vi của luận
văn thì tác giả chỉ giới thiệu vai trò của Bảng cân bằng điểm là công cụ phục vụ cho
việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
1.2.3. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công
1.2.3.1. Bảng cân bằng điểm trong tổ chức công
Khu vực công có nhiều khái niệm khác nhau. Theo giáo sư Derbyshire
(1987), khu vực công (public sector) được hiểu là một số cơ quan vận hành để điều
tiết các hoạt động của con người, giúp họ sống và làm việc cùng nhau một cách hợp
lý nhất có thể. Theo Longman of Contemporary English (2012) thì khu vực công
được hiểu là toàn bộ các ngành công nghiệp hoặc dịch vụ trong một quốc gia mà
được sở hữu và quản lý bởi Nhà nước, chẳng hạn như giáo dục, y tế hay giao thông
vận tải...“Có thể hiểu khu vực công là một khái niệm được dùng để xác định một
tập hợp gồm có các cơ quan quản lý Nhà nước của quốc gia, các tổ chức, doanh
nghiệp công và cả hệ thống ngân hàng trung ương” (Phạm Quang Huy, 2014)
Tùy theo từng quốc gia thì các tổ chức công có thể thực hiện theo nhiều mô

hình khác nhau như nhà nước điều hành, hoặc cấp kinh phí hoạt động, tự chủ về tài
chính…Các tổ chức công được tổ chức theo nhiều hình thức, thông thường là các tổ
chức hành chính sự nghiệp (Đơn vị hành chính: Chủ yếu là các đơn vị hoạt động
trong lĩnh vực quản lý Nhà nước. Đơn vị sự nghiệp: Chủ yếu hoạt động trong các
lĩnh vực cung cấp dịch vụ công ích cho xã hội như Trường học, Bệnh viện…)
Tại Việt Nam các đơn vị sự nghiệp căn cứ vào nguồn thu sẽ được chia làm 3
loại (NĐ – CP số 43/2006):
- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm chi phí hoạt động


13

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động
- Đơn vị sự nghiệp do ngân sách nhà nước bảo đảm toàn bộ chi phí hoạt động
Ứng dụng BSC vào khu vực công ở mỗi quốc gia khác nhau, do đặc điểm của
tổ chức công ở mỗi quốc gia có những nét riêng biệt. Tuy nhiên, lý thuyết Bảng
điểm cân bằng tưởng như khô khan, chỉ áp dụng trong quản trị doanh nghiệp bỗng
trở nên sinh động và hiệu quả bất ngờ khi ứng dụng vào điều hành ở các chính phủ,
các cơ quan công quyền (Nguyễn Anh Tuấn, 2009), đặc biệt thành công ở một số
quốc gia như Hàn Quốc, Nam Phi…
Nghiên cứu của Kaplan (1999) về Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công bằng
việc kết nối giữa hai phương diện Khách hàng và Tài chính để tạo nên các mục tiêu
nhằm thục hiện thành công nhiệm vụ của tổ chức do cơ quan chủ quản giao phó.

Hình 1.2. Bảng cân bằng điểm tổ chức công
Nguồn: Kaplan, R.S., 1999. The Balanced scorecard for public – sector
organizations. The Balanced scorecard report. Volume 1, Number 2.


14

Niven (2008) trong đưa ra mô hình Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công
và phi chính phủ.

Hình 1.3. Bảng cân bằng điểm thực hiện trong tổ chức công và phi lợi
nhuận
Nguồn: Niven, P.R., 2008. Banlanced scorecard step – by – step for government
and nonprofit agencies. 2nd ed. New Jersey: John Wiley & Sons, p.32
Đặc điểm chung của những mô hình Bảng cân bằng điểm cho tổ chức công
mà Kaplan và Niven đưa ra đó là luôn luôn đặt nhiệm vụ (sứ mệnh) lên hàng đầu và
đây là mục tiêu cao nhất và quan trọng nhất của tổ chức công. Cho dù phương diện
Khách hàng hay Tài chính thúc đẩy trực tiếp thì sứ mệnh, nhiệm vụ vẫn đóng vai trò
cao nhất với các tổ chức công. Đây là điểm khác biệt của tổ chức công so với các
đơn vị kinh doanh.


15

Tổ chức công có nhiều loại hình từ các đơn vị hành chính, sự nghiệp, xã
hội, doanh nghiệp Nhà nước…và những đặc điểm khác nhau. Việc áp dụng Bảng
cân bằng điểm cho từng loại hình tổ chức công cần được nghiên cứu một cách kĩ
lưỡng cho phù hợp đặc thù của từng loại hình của tổ chức, đặt biệt là trong lĩnh vực
giáo dục, vì nó rất còn mới mẻ tại Việt Nam.
1.2.3.2. Áp dụng Bảng cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục
Bảng cân bằng điểm là một khái niệm quen thuộc với các tổ chức kinh tế,
nhưng trong lĩnh vực giáo dục dường như thiếu các nghiên cứu và công bố về chủ
đề này (Karathanos & Karathanos, 2005). Trên thế giới, một số trường Đại học
được đánh giá là rất thành công khi áp dụng Bảng cân bằng điểm vào công tác đo
lường thành quả hoạt động và quản lý chiến lược như: Đại học Caliornia, đại học
Pensylvania, đại học Carleton (Canada), Trường quận Atlanta, Đại học

Washington…
Tại Việt Nam một số trường Đại học đã bắt đầu nghiên cứu áp dụng, nhưng
hiện nay chưa có tài liệu chính thức nào công bố. Các cơ sở giáo dục Đại học, Cao
đẳng công ở Việt Nam đa số là các đơn vị sự nghiệp có thu và dần định hướng theo
cơ chế tự chủ về tài chính để giảm phần chi ngân sách của Nhà nước. Do đó việc áp
dụng Bảng cân bằng điểm vào cơ sở giáo dục ở Việt Nam sẽ có những đặc thù riêng
so với thế giới.
Qua nghiên cứu các mô hình như đã trình bày ở trên, tác giả đề tài đưa ra mô
hình BSC áp dụng cho cơ sở giáo dục công tại Việt Nam như sau:


16

Hình 1.4. Mô hình Bảng cân bằng điểm của cơ sở giáo dục
Nguồn: Tác gi
Mô hình này giống với doanh nghiệp khi đặt tài chính là phương diện trên
cùng, nhưng đối với doanh nghiệp mục tiêu tài chính là tối đa hóa lợi nhuận cho
những người sở hữu thì đối với các cơ sở giáo dục công mục tiêu tài chính là đảm
bảo nguồn thu để trang trải chi phí, cải thiện đời sống Cán bộ - Giảng viên - Công
Nhân viên, đồng thời dùng lợi nhuận để hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ do Nhà
nước đề.
Sự khác nhau này thể hiện ở việc chọn các mục tiêu và các thước đo ở mỗi
phương diện, đồng thời còn khác nhau ở việc đưa ra các tỷ trọng thích hợp của các
thước đo, mà tác giả đề tài sẽ trình bày trong phần vận dụng ở Chương 3.
1.2.4. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
1.2.4.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh chính là câu trả lời “tại sao chúng ta tồn tại” (Niven, 2008). Mỗi tổ
chức sinh ra đều xây dựng cho mình những sứ mệnh riêng. Các tổ chức tư nhân và
tổ chức công cũng vậy. Đối với các tổ chức công thì có sự khác biệt hơn khi những
sứ mệnh của tổ chức thì được Nhà nước định hướng và giao nhiệm vụ để thực hiện.