Một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP kỹ thương việt nam trong thị trường ngân hàng bán lẻ đến năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

CAO THỊ BÌNH AN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT
NAM TRONG THỊ TRƯỜNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ
ĐẾN NĂM 2019
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM XUÂN LAN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014


Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi
thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong thị trường ngân
hàng bán lẻ đến năm 2019” là do chính Tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu
trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử
lý trung thực và khách quan. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham
khảo tài liệu khác.
TPHCM, ngày 26 tháng 06 năm 2014
Tác giả

CAO THỊ BÌNH AN


Danh mục các từ viết tắt
Các chữ viết tắt

Nội dung

TMCP

Thương mại cổ phần

Techcombank, TCB

Ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ Thương Việt Nam

VCB

Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngoại Thương Việt Nam

ACB

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Sacombank

Ngân hàng thương mại cổ phần
Sài Gòn Thương Tín

Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn

ATM

Automatic Teller Machine
(máy rút tiền tự động)

POS

Point of Sales (máy chấp nhận
thanh toán thẻ)


Danh mục các bảng biểu hình vẽ
Hình 1.1: Sơ đồ Chuỗi giá trị của công ty

14

Hình 1.2: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu

18

Hình 2. 1: Biểu đồ các chỉ số tài chính của Techcombank các năm 2009 – 2013

28

Hình 2. 2 Hệ thống chuỗi giá trị của ngân hàng Techcombank

46

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính của Techcombank (Đơn vị tính: tỷ đồng)

26

Bảng 2.2: Thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng

36

Bảng 2.3: Điểm trung bình cho các yếu tố tạo giá trị khách hàng

39

Bảng 2.4: So sánh một số chỉ tiêu hoạt động của Techcombank và ACB

51

Bảng 2.5: Ma trận điểm mạnh và điểm yếu của Techcombank và ACB

54


1

PHẦN MỞ ĐẦU
Giới thiệu khái quát về ngành ngân hàng nói chung và trình bày tổng quan về hoạt
động kinh doanh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam nói riêng trong bối

cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Từ đó, nêu bật vấn đề cấp thiết mà ngân hàng
Techcombank đang gặp phải trong việc cạnh tranh trên thị trường bán lẻ, đồng thời
cũng xác định được vấn đề mà luận văn cần nghiên cứu.Bên cạnh đó, còn giới thiệu
về mục tiêu, ý nghĩa, phương pháp và hạn chế của nghiên cứu, và cuối cùng là kết
cấu của đề tài.
1. Lý do chọn đề tài
Hội nhập kinh tế quốc tế giúp Việt Nam tăng vị thế của mình trên thị trường thế
giới, đem la ̣i nhiề u cơ hô ̣i để thúc đẩ y kinh tế phát triể n , nhưng đi kèm với nó luôn
là các cam kết mở cửa thị trường ở mức độ nhất định và theo lộ trình thích hợp.
Trong những năm qua, các ngân hàng trong nước có cơ hội tiếp cận môi trường tài
chính quốc tế năng động, nhưng cũng đầy thách thức và r ủi ro. Cụ thể là sự thâm
nhâ ̣p vào thi ̣trường nô ̣i điạ của các ngân hàng nước ngoài có năng lực tài chính
vững ma ̣nh , có kinh nghiệm quản trị rủi ro tốt và đặc biệt có quy trình ng

hiê ̣p vu ̣

chuẩ n mực tiên tiế n , công nghê ̣ hiê ̣n đa ̣i . Với ưu thế về vốn và công nghệ, các ngân
hàng nước ngoài có thể nhanh chóng mở rộng mạng lưới và chiếm lĩnh thị phần nô ̣i
đia,̣ trực tiế p ca ̣nh tranh lơ ̣i nhuâ ̣n với các ngân hàng trong nước . Tấ t yế u dẫn đế n
tình hình c ạnh tranh trong liñ h vực ngân hàng ngày càng tr ở nên quyết liệt hơn để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế hô ̣i nhâ ̣p.
Thực tế cho thấy, trong những năm gần đây, các ngân hàng và định chế tài chính tại
Việt Nam đã và đang đối mặt với nhiều thách thức đặc biệt là tỷ suất lợi nhuận
giảm, chi phí tăng cao, môi trường cạnh tranh khắc nghiệt. Đặc biệt, các khoản vay
và tín dụng lại đổ vào các lĩnh vực có hiệu suất thấp, đầu tư sai vào lĩnh vực bất
động sản, chứng khoán. Trong bối cảnh tín dụng tăng trưởng thấp và chững lại so
với những năm trước, các ngân hàng thương mại đã chú trọng nhiều hơn đến lĩnh


2

vực bán lẻ, phát triển những dịch vụ và tiện ích cộng thêm nhằm bảo đảm kế hoạch
doanh thu và lợi nhuận cũng như gia tăng lượng khách hàng.
Theo số liệu thống kê, hiện nay chỉ có khoảng gần 20% dân số Việt Nam sử dụng
dịch vụ ngân hàng. Với số dân khoảng 85 triệu người cùng mức thu nhập cũng như
trình độ dân trí của người dân ngày càng cao, Việt Nam đang được đánh giá là thị
trường rất tiềm năng dành cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Dưới áp lực cạnh tranh về
cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin,
các ngân hàng thương mại đã bắt đầu đẩy mạnh việc ứng dụng những tiến bộ của
khoa học công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển dịch vụ, đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những thách thức
của tiến trình hội nhập.
Theo ông Charlton, J. T., người đứng đầu tạp chí Asian Banking and Finance, thị
trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đang trở nên cạnh tranh với các cuộc chạy
đua ráo riết về công nghệ, mạng lưới, tiện ích dịch vụ và nguồn lực của mỗi ngân
hàng. Bối cảnh này đưa đến một viễn cảnh tích cực, trong vòng 5 năm tới, tỷ lệ
người dân tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng hiện đại sẽ tăng đột biến.
Không nằ m ngoài tiǹ h hiǹ h chung của ngành , ngân hàng TMCP Kỹ Thương Viê ̣t
Nam hiê ̣n nay phải đố i mă ̣t với rấ t nhiề u áp lực và thách thức nế u muố n đ

ảm bảo

mục tiêu phát triển an toàn và bền vững. Do ảnh hưởng của quá trin
̀ h hô ̣i nhâ ̣p , số
lươ ̣ng các tổ chức tín du ̣ng gia nhâ ̣p ngành ngày càng gia tăng

. Điề u này mô ̣t mă ̣t

giúp khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn khi cân nhắc giữa các dịch vụ ngân
hàng khác nhau , mă ̣t khác cũng là nguyên nhân chin

́ h làm su ̣t giảm thi ̣phầ n

, ảnh

hưởng không nhỏ đế n kế t quả lơ ̣i nhuâ ̣n của Techombank . Thực tế cho thấy, năm
2013 vừa qua là mô ̣t năm khó khăn với ngân hàng Techcombank trong vi

ệc thực

hiện một số chỉ tiêu cơ bản. Cụ thể, lợi nhuận trước thuế của ngân hàng trong năm
2013 chỉ đạt 878 tỷ đồng, giảm tới 13.72% so với năm 2012.
Bên cạnh đó, hàng loạt các ngân hàng thương mại khác cũng đang xây dựng cho
mình các chiến lược bán lẻ với các hoạch định tổng thể về đầu tư hạ tầng, hệ thống,
nhân lực và đặc biệt là một danh mục dài các sản phẩm bán lẻ nhiều tiện ích.


3

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt này, Techcombank xác định vấ n đề cấ p thiế t
hiê ̣n nay là c ần phải nghiên cứu , đánh giá chính xác vị thế cạnh tranh của mình
trong phân khúc dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nhằ m tim
̀ ra những biê ̣n pháp cải thiê ̣n
và nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhanh chóng giành th ế chủ động trong tiến trình hội
nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, hướng tới xây dựng một ngân hàng bán lẻ
chuyên nghiệp.
Xuất phát từ thực tế đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Mô ̣t số giải pháp pháp nhằm nâng
cao lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong th ị trường
ngân hàng bán lẻ đến năm 2019” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu của nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu



Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng.



Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của ngân hàng
Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ .



Đánh giá điể m ma ̣nh , điể m yế u về nguồ n lực của ngân hàng Techcombank
khicạnh tranh trong trong thị trường ngân hàng bán lẻ .



Đề xuấ t các giải pháp nhằ m nâng cao

lợi thế cạnh tranh của ngân hàng

Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ .
Ý nghĩa nghiên cƣ́u
Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý của ngân hàng TMCP Kỹ Thương
khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh, yếu về vị
thế thị trường và nguồn lực của ngân hàng trong cạnh tranh, từ đó có những định
hướng và giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thị trường bán lẻ so với
các đối thủ cùng ngành.
Phƣơng pháp nghiên cƣ́u
Đề tài sử du ̣ng 2 phương pháp nghiên cứu: đinh
̣ tin

̣ lươ ̣ng.
́ h và đinh


4



Phương pháp nghiên cứu đi ̣nh tính:

Được sử dụng bằng cách thảo luận tay đôivới các nhà quản lý cấ p cao , cấ p trung ,
chuyên viên kinh doanh tại các tổ chức trong cùng ngành ngân hàng

và các khách

hàng thường xuyên giao dịch với nhiềungân hàng khác nhau để:


Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng

,

cũng như đối với thị trường ngân hàng bán lẻ của Techcombank nói riêng .


Đánh giá điể m ma ̣nh và điể m yế u về vi ̣thế thi ̣trường và nguồ n lực của ngân
hàngTecombank trong môi trường kinh doanh cạnh tranh .



Phương pháp nghiên cứu đi ̣nh lượng

Được sử dụng thông qua khảo sát ý kiến của khách hàng nhằm đánh giá các yếu tố
của phối thức thị trường của ngân hàng Tecombank.
Nhƣ̃ng điể m hạn chế của đề tài
Đề tài đươ ̣c thực hiê ̣n trên khung lý thuyế t về 3 nhóm nhân tố thành công của cáctác
giả Grunig, R.& Kuhn, R. đươ ̣c đề câ ̣p trong tài liê ̣u “ Hoạch định chiến lược theo
quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm
đinh
̣ bằ ng nghiên cứu đinh
̣ lươ ̣ng.
Đề tài đươ ̣c thực hiê ̣n dựa trên những giả đinh
̣ là thi ̣trường mu ̣c tiêu , khách hàngvà
các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng TMCP Kỹ Thương Viê ̣t Nam đươ ̣c xác đinh
̣ là
đúng, và vì vậy, trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên
lợi thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của ngân hàng Techcombank .
Phạm vi nghiên cƣ́u
Thị trường ngân hàng bán le ̉ của Techcombank tại thành phô ́ Hồ Chí Minh , giai
đoạn đến năm 2019.
3. Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu có bố cục như sau:
Lý do chọn đề tài


5

- Trình bày tổ ng quan về ngành ngân hàng, cũng như tổng quan về hoạt động kinh
doanh của ngân hàng Techcombank nhằ m mu ̣c đích nêu bâ ̣t đươ ̣c vấ n đề mà ngân
hàng Techcombank đang đối mặt trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay .

- Trình bày vấn đề nghiên cứu , mục tiêu, ý nghĩa, phương pháp và ha ̣n chế của
nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết lợi thế cạnh tranh và các yế u tố hình thành nên lợi thế
cạnh tranh
Trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết liên quan đến nghiên cứu. Chương này nhằm
mục đích giới thiệu các lý thuyết để làm cơ sở cho quá trin
̀ h nghiên cứu đề tài . Cụ
thể như : nguồ n lực , năng lực , lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lươ ̣c ca ̣nh tranh cơ
bản, các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh.
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Techcombank trong thị
trường ngân hàng bán lẻ.
Chương này sẽ đánh giá thực tra ̣ng về

lợi thế cạnh tranh của ngân hàng

Techcombank thông qua viê ̣c :


Phân tích thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của
ngân hàng Techcombank trong những năm vừa qua.



Đánh giá thực trạng về lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Techcombank:

+ Đánh giá các yế u tố tạo ra giá tri ̣ với khách hàng của Techcombank

(phố i thức

thị trường có giá trị với khách hàng , hấ p dẫn khách hàng , làm cho khách hàng quan

tâm), sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
• Nghiên cứu đinh
̣ tiń h : dùng kỹ thuật in-depth interviews để xác định các yếu tố
phố i thức thi ̣trường mà khách hàng quan tâm.
• Nghiên cứu mô tả : Dựa vào kế t quả khám phá đươ ̣c về các yế u tố phố i thức thi ̣
trường có giá tri ̣với khách hàng , xây dựng thang đo cho từng yế u tố phố i thức , sau
đó dùng bảng câu hỏi để khảo s át và đánh giá các yếu tố này so với các ngân hàng
cạnh tranh chủ yếu của Techcombank như Vietcombank, Đông Á, ACB…, xem yế u
tố nào của Techcombank ma ̣nh hay yế u .
+ Phân tích và đánh giá các yế u tố nguồ n lực bên trong của ngân hàng có tác dụng


6

tạo ra giá trị khách hàng:
Sử du ̣ng kế t quả nghiên cứu ở phầ n nghiên cứu mô tả để thảo luâ ̣n khám phá tìm
hiể u nguyên nhân (đâu là điể m ma ̣nh, điể m yế u trong chuỗi các hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o ra giá
trị của ngân hàng Techcombank , và đâu là những điểm mạnh và yếu kém về nguồn
lực của Tecombank trong ca ̣nh tranh (nề n tảng của lơ ̣i thế ca ̣nh tranh)
Chương 3: Những giải pháp nhằ m nâng cao năng lực ca ̣nh tranh cho ngân hàng
Techcombank
Trong chương này sẽ trình bày mô ̣t số đề xuấ t , đưa ra các giải pháp đầ u tư cu ̣ thể
nhằ m phát triể n nguồ n lực qua đó nâng cao đươ ̣c năng lực ca ̣nh tranh lâu dài của
ngân hàng Techcombank trong thị trường ngân hàng bán lẻ


7

CHƢƠNG 1: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ
HÌNH THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chương 1 tâ ̣p trung làm rõ mô ̣t số khái niê ̣m quan trọng để làm cơ sở cho quá t rình
nghiên cứu của đề tài , cụ thể là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh
tranh cơ bản. Ngoài ra,trong chương 1 cũng đề cập đến các phương pháp phân tích
để xác định lợi thế cạnh tranhcũng như các biện pháp để đầu tư xây dựng và phát
triển lợi thế cạnh tranh.
1.1 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lƣơ ̣c ca ̣nh tranh
1.1.1 Nguồ n lƣ̣c và lợi thế cạnh tranh
a) Nguồn lực
Theo Grunig, R.&Kuhn, R. (2002), nguồ n lực , theo nghiã rô ̣ng, không chỉ bao gồm
vật lực, tài lực và nhân lực mà còn bao gồ m mô ̣t loa ̣t các năng l

ực, kỹ năng và

những tiềm lực thành công khác. Nguồn lực của công ty có thể được định nghĩa như
sau:
•

Là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và
các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường.

•

Là các nguồn lực do công ty kiểm soát.

•

Là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối
thức.

Cũng theoGrunig, R.& Kuhn, R. (2002), nguồn lực được phân loại như sau:

-

Các nguồn lực vật chất:

• Nhà máy và thiết bị, các trung tâm hậu cần, các vị trí địa lý, bất động sản, phần
cứng máy tính, mạng truyền thông.
• Các nguồn lực tài chính như tài sản lưu động và công cụ tín dụng.
-

Các nguồn lực phi vật chất nội bộ:

• Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như hệ thống hoạch định và kiểm soát, các hệ
thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, các hệ thống
và quá trình thông tin.


8

• Thông tin và các quyền có tính pháp lý như là dữ liệu, tài liệu, nhãn hiệu, bằng
sáng chế, giấy phép, hợp đồng.
-

Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài

• Sự công nhận, hình ảnh công ty và các nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng và quy mô
của cơ sở khách hàng.
•Uy tín của công ty đối với các nhà cung cấp, ngân hàng, nhân viên tiềm năng và
các bên hữu quan khác.
-

Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân

•Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên
•Động lực của nhà quản lý và nhân viên
-

Các nguồn nhân lực thuộc tập thể

•Các đặc trưng văn hóa công ty như là thái độ và các giá trị cơ bản được ban hành
trong công ty hay các bộ phận đặc thù của công ty.
•Các năng lực căn bản như là năng lực đạt chất lượng, năng lực tiếp thị và phục vụ
các thị trường xuất khẩu.
•Các siêu năng lực như là khả năng đổi mới, khả năng hợp tác, khả năng thực hiện
thay đổi.
b) Lợi thế cạnh tranh
Theo Lê Thế Giới & ctg. (2011), nguồn lực không tự nó tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho công ty.Để tạo sự khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá.Một nguồn
lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được.
Nguyễn Hữu Lam & ctg., (2011) cho rằngnăng lực phân biệt được định nghĩa như
là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi
thế cạnh tranh. Công ty có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế
mạnh về công nghệ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo
về thiết kế và vượt trội về chất lượng.Một số công ty khác lại xây dựng thế mạnh về
qui mô sản xuất, dựa vào đường cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí
thấp nhất.Vấn đề chính là công ty tổ chức và kết hợp các năng lực phân biệt như thế
nào để đạt lợi thế cạnh tranh.


9

Cũng theoNguyễn Hữu Lam & ctg., (2011), lợi thế cạnh tranh là những năng lực
phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem
trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị khách hàng. Bố n nhân tố ta ̣o nên lơ ̣i thế ca ̣nh
tranh là: hiê ̣u quả, chấ t lươ ̣ng, sự cải tiế n và đáp ứng khách hàng.
1.1.2 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các chiế n lƣơ ̣c ca ̣nh tranh cơ bản
Khi nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản, Nguyễn
Hữu Lam & ctg. (2011) đưa ra nhận định, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh,
công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới
hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản
nảy của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến
lược cạnh tranh tổng quát:


Chiến lƣợc chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra
sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu với giá thấp và chiếm
được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động, cho phép công ty qua mặt các đối thủ cạnh
tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Có ba lợi thế
phát sinh từ chiến lược này:
• Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối
thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá như
nhau cho sản phẩm của họ thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao
hơn.
• Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh về
giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn
các công ty khác.

10

• Thứ ba, công ty sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà
cung cấp.
Với cả ba lợi thế này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao
hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để công ty trở thành người có chi phí
thấp?Công ty đạt tới vị trí này bằng sự kết hợp những lựa chọn về sản phẩm, thị
trường, năng lực phân biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
Công ty theo chiến lược chi phí thấp không tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm
mà dừng lại ở mức thấp, vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu công ty dành
nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ
tăng. Công ty cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính
năng sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thật sự mong muốn
Công ty theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân nhóm khách hàng
và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do công ty theo
chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong
các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn
hài lòng với sản phẩm của Công ty, nhưng trên thực tế công ty vẫn thu hút được
khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của công ty theo chiến lược chi phí thấp
là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so
với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và
nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. Các công ty theo đuổi chiến
lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong
kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các
công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ
năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào

các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của công ty để đáp ứng yêu cầu của
quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển
năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó


11

cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ
quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các
chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng
cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào
việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.


Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có
sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch
vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ
thể của một nhóm khách hàng khác nhau của công ty
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính
năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản
phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo
sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty có thể đặt giá
cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ
không phải là bằng cách giảm chi phí giống như công ty theo chiến lược chi phí
thấp) cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi

nhuận cao hơn trung bình. Thông thường giá sản phẩm của công ty theo chiến lược
này cao hơn giá của công ty theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách
hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng
đáng với giá đó. Các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức
khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh, càng độc đáo, khác biệt so với đối
thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng
lớn.
Nhìn chung, công ty theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia
thị trường thành phân khúc khác nhau. Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của cả thị


12

trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ
chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
Trong việc chọn năng lực khác biệt nào công ty theo đuổi, công ty theo chiến lược
khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự
khác biệt của mình như bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tiếp thị và bán
hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và
năng lực công nghiệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả
của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán
hàng...
Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc
kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với công ty theo chiến lược khác biệt.
Công ty theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố
gắng giữ chúng gần bằng với những công ty theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng
bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất
tốn kém do đó công ty theo chiến lược này có chi phí cao hơn công ty theo chiến
lược chi phí thấp. Vì vậy, công ty cần phải kiểm soát tất cả chi phí để làm sao giá
sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí sẽ

cho phép công ty có được lợi nhuận lớn hơn, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu
chi phí tới mức không thể thực hiện khác biệt hóa.


Chiến lƣợc tập trung

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà công
ty có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác
biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào
việc phục vụ phân khúc thị trường nào đó, được xác định theo địa lý, theo đối tượng
khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp
ứng nhu cầu của phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ công ty
theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc
phân khúc thị trường nào đó. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục


13

vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản
phẩm.
Một khi công ty đã lựa chọn phân khúc thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập
trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty
theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt
nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là
lợi thế về chi phí. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả
cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng, hoặc công ty có thể tạo ra
những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng.


Chiến lƣợc phản ứng nhanh

Nhiều công ty chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian để đạt tới lợi thế
cạnh tranh.Sự chú trọng này tạo ra lợi thế về chi phí và chất lượng mà khách hàng
đòi hỏi.Chiến lược phản ứng nhanh thoạt nhìn giống như chiến lược khác biệt hóa
về tốc độ, song thực ra thì nó khác so với khác biệt hóa. Phản ứng nhanh đề cập tới
tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như việc tạo ra
các sản phẩm mới, việc hoàn thiện các sản phẩm, hoặc ra những quyết định được
thực hiện một cách nhanh nhất. Trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ công
nghệ diễn ra với tốc độ chóng mặt và môi trường thay đổi nhanh chóng, thì mọi
công ty đều phải thay đổi, nhưng chỉ những công ty có thể phát triển, sản xuất và
phân phối các sản phẩm, dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới có
thể tồn tại.
Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh
sau:
- Phát triển sản phẩm mới
- Cá nhân hóa các sản phẩm
- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu
- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng
- Điều chỉnh các hoạt động marketing
- Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng


14

1.2 Các phƣơngpháp phân tích để xác đinh
̣ lơ ̣i thế ca ̣nh tranh
1.2.1 Phân tích chuỗi giá trị
Nguyễn Hữu Lam & ctg. (2011) cho rằng việc nhận định những điểm mạnh, điểm
yếu là bước quan trọng khi phân tích môi trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình

phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần
phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong
chuỗi giá trị của doanh nghiệp.Các chuỗi giá trị không đứng độc lập mà nên được
xem như một phần của quá trình tạo ra giá trị rộng hơn hoặc các hệ thống giá trị.
{Porter, M.E., (1985)}
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá
trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ
quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Chính vì lẽ đó mà phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm
mạnh, điểm yếu gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị.{Nguyễn Hữu Lam & ctg.
(2011)}.
Phân tić h chuỗi giá tri ̣giúp nhâ ̣n da ̣ng các lơ ̣i thế ca ̣nh tranh mu ̣c tiêu hay hiê ̣n hữu
trong phố i thức , dựa vào đó xác đinh
̣ điể m ma ̣nh , điể m yế u của công ty và đề xuấ t
các giải pháp hoàn thiệ n. Những khác biệt cơ bản trong chuỗi giá trị so với các đối
thủ là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Các hoạt động giá trị có thể chia
thành hai loại chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ.


15

Hình 1.1: Sơ đồ Chuỗi giá trị của công ty
Nguồn: Porter, M. E. (1985), Competitive Advantage, New York: Free Press,
a/ Các hoạt động chủ yếu
Là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và
chuyển giao sản phẩm cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán
hàng. Theo Porter, M.E. (2008) và Nguyễn Hữu Lam & ctg. (2011), các hoạt động
này có 5 loại tổng quát: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra,
Marketing và bán hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được
chia ra thành nhiều hoạt động riêng rẽ, tùy thuộc vào từng ngành và từng chiến lược

của doanh nghiệp.


Các hoạt động đầu vào:

Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, quản lý các yếu tố đầu vào của sản
phẩm, ví dụ như quản lý nguyên vật liệu, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, lập lịch trình
hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.


Vận hành:

Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phẩm sau
cùng, ví dụ vận hành máy móc thiết bị, đóng gói bao bì, lắp ráp, bảo trì thiết bị và
kiểm tra.Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm có chất
lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của


16

thị trường.


Các hoạt động đầu ra:

Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối các thành phẩm đến
người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý hàng hóa, vận hành các
hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng


Marketing và bán hàng:

Các hoạt động của công ty xoay quanh việc cung cấp phương tiện để khách hàng
mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi,
bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và giá
cả.


Dịch vụ:

Bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các
linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như thái độ nhã nhặn khi xử lý
khiếu nại và đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Tóm lại, khi phân tích bản chấ t nô ̣i ta ̣i của chuỗi giá tri ̣của công ty , ta dùng chuỗi
giá trị để phân tích toàn bộ hoạt động của công ty , đánh giá xem các hoa ̣t đô ̣ng này
có liên kết với nhau tốt không trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng . Nế u mô ̣t hê ̣
thố ng hoa ̣t đô ̣ng mà không có sự liên kế t tố t thì đó cũng là nguyên nhân ảnh hưởng
tới vị thế cạnh tranh.
b/ Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm dịch vụ, trong chuỗi
giá trị còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch
vụ gọi là hoạt động hỗ trợ. Hoạt động hỗ trợ thông thường bao gồm các hoạt động
như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của
công ty. Mỗi hoạt động hỗ trợ có thể được tiếp tục phân chia thành nhiều hoạt động
riêng lẻ. Ví dụ cơ sở hạ tầng của một công ty bao gồm hệ thống quản lý chung của
công ty, tài chính, kế toán, hệ thống thông tin, và những quan hệ luật pháp, chính
quyền. Hơn nữa để đưa ra sự hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ
cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau{Nguyễn Hữu Lam & ctg.(2011)}.Những đố i tươ ̣ng nào

17

tạo được sự liên kết tốt trong hệ thống sẽ tạo ra thế mạnh cho công ty.
1.2.2 Lý thuyế t 3 nhóm nhân tố thành công của
Richard Kuhn

Rudolf Grunig và

Theo Grunig, R.&Kuhn, R., (2002)với sự trợ giúp của phân tích điểm mạnh và điểm
yếu, chúng ta đánh giá công ty bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh về vị
thế thị trường, các phối thức thị trường, và các nguồn lực.Bằng cách này, chúng ta
có thể nhận ra được các thành tố cơ bản cho cácchiến lược tương lai nằm ở đâu, có
những điểm yếu gì, và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục.


Vị thế thị trường : bao gồm mức thi ̣phầ n , tỉ suất lợi nhuận và thương hiệu

của công ty . Công ty ca ̣nh tranh tố t thì vi ̣thế thi ̣trường phải ma ̣nh . “Vị thế mạnh
nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần
thị trường thích hợp. Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng
trưởng, và cường độ cạnh tranh”. {Grunig, R.&Kuhn, R.(2002)}


Phố i thức thi ̣ trườn g: công ty cung cấ p danh mu ̣c sản phẩ m ra thi ̣trường

.

Chấ t lươ ̣ng sản phẩ m tố t hơn , dịch vụ khách hàng tốt hơn, giá cả phù hợp , hỗn hơ ̣p
các marketing mix khác ,… góp phầ n ta ̣o ra phố i thức thi ̣trường tố t , phố i thức thi ̣
trường tố t sẽ ta ̣o ra vi ̣thế thi ̣trường tố t.



Nguồ n lực : là yếu tố quyết định phối thức thị trường có tốt hay không

nguồ n lực có thể là nguồ n lực vô hin
̀ h hoă ̣c hữu hin
̀ h

,

. “Không chỉ là các phương

tiện công nghệ cao, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính, mà
còn là những yếu tố có tính mềm dẻo như văn hóa công ty, hình ảnh, nhãn hiệu
cũng như các năng lực phức tạp như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng
thay đổi.” {Grunig, R.&Kuhn, R.(2002)}.
Grunig, R.&Kuhn, R.(2002) cũng đề xuất 5 bước phân tích:
a/ Xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh, điểm
yếu.
b/ Xác định các tiêu chí để đánh giá. Danh sách các tiêu chí đánh giá dựa trên các
yếu tố thành công đặc thù của ngành.
c/ Xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích.


18

d/ Thu thập dữ liệu
e/ Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và các đối thủcạnh tranh
mạnh nhất được thiết lập và so sánh. Sử du ̣ng ba tiêu chí vị thế thị trường, phối thức
thị trường và nguồn lực, sắ p xế p theo sơ đ ồ dọc để đánh giá điể m ma ̣nh, điể m yế u

của công ty so với các đố i thủ ca ̣nh tranh (Hình 2.2), chúng ta sẽ xác định được
công ty cầ n cải thiê ̣n những yế u tố nào để cải thiê ̣n vi ̣thế thi ̣trường.


19

Hình 1.2: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu
Nguồn: Grunig, R.& Kuhn, R., (2002), Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB
Khoa học và Kỹ thuật
1.3 Đầu tƣ xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh.
Theo Grunig, R. & Kuhn, R.(2002), để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, ngoài
việc xây dựng các chiến lược kinh doanh theo khía cạnh phối thức, chúng ta có thể
tập trung xác định chiến lược kinh doanh cơ bản theo khía cạnh nguồn lực. Một


20

nguồn lực được xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh tranh
bền vững. Theo Barney (1991), những nguồn lực như thế phải là:
• Hiếm có
• Có thể tạo ra giá trị khách hàng
• Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn
• Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn
Các nguồn lực có thể đạt được dễ dàng hay xây dựng nhanh chóng, thì khó có thể
giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ độc đáo bởi vì bất kỳ doanh nghiệp cạnh tranh
nào cũng đều có thể thiết lập các nguồn lực giống như thế và có thể sử dụng chúng
để tung ra các phối thức tương tự. Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức
phải dựa trên nguồn lực hiếm có. Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:
nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không, nguồn lực có cần được tích
hợp vào công ty hay không{Grunig, R. & Kuhn, R.(2002)}.

Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải có thể tạo ra giá trị khách hàng.Để đánh
giá được điều này, phương pháp phân tích chuỗi giá trị sẽ được sử dụng để liên kết
giữa nhu cầu của khách hàng, phối thức, và các nguồn lực với nhau.“Các nguồn lực
hiếm và có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh
tranh trong phối thức, nhưng các lợi thế nguồn lực cũng phải bền vững.Các lợi thế
trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của
công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn”.(Grunig,
R. & Kuhn, R.(2002))
Rõ ràng chúng ta nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng được
các điều kiện trên thì mới có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Grunig, R.
& Kuhn, R.cũng đề xuất 3 bước để nhận dạng các nguồn lực nào cần được xây dựng
và duy trì:
• Bƣớc 1:Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
•Bƣớc 2: Xác định các nguồn lực nào tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có


21

Nhận dạng các nguồn lực để duy trì hoặc xây dựng lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải
xác định các nguồn lựccó thuộc nhóm mà chỉ có một vài công ty sở hữu, hoặc chỉ
có một công ty duy nhất sở hữu hay không.Việc loại bỏ các nguồn lực khác để lập
ra một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng vừa
hiếmcó là rất cần thiết.Quá trình chọn lựa này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực
không khan hiếm thì hoặc là đối thủ cạnh tranh cũng đã có, hoặc có thể đạt được dễ
dàng.Vì vậy, khi các nguồn lực không khan hiếm có đóng góp thuận lợi vào phối
thức, chúng cũng không thể làm nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Bƣớc 3: Đánh giá khả năng bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
và được xem là hiếm có.
Kết quả ở bước 1 và 2 đưa ra một danh sách các nguồn lực đáp ứng được hai điều

kiện là tạo ra giá trị khách hàng và khan hiếm.Các nguồn lực này có thể thiết lập
nênnhững lợi thế cạnh tranh ở mức độ nguồn lực.
Các đối thủ cạnh tranh có thể tiến hành theo bốn cách và do đó bốn cách này phải
được khảo sát:


Khảo sát tính sẵn có của các nguồn lực tương đương và khoảng thời gian cần

thiết để đạt được chúng và để tích hợp vào hệ thống nguồn lực.


Khảo sát xem có thể xây dựng các nguồn lực tương đương hay không và cần

bao lâu để làm điều đó.


Khảo sát xem các nguồn lực có thể được thay thế hay không và cần bao lâu để

thu được các nguồn lực thay thế và để tích hợp chúng.


Kiểm tra xem có thể xây dựng các nguồn lực thay thế hay không và cần bao

lâu.
Nếu bất kỳ phương án nào dường như khả thi trong một giai đoạn thực tế, thì lợi thế
nguồn lực không thể bền vững. Nếu không có phương án nào nêu trên có thể xảy ra,
thậm chí trong một khoảng thời gian dài thì lợi thế cạnh tranh là bền vững.
Tóm lại,chỉ có các nguồn lực bền vững là có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài,
vì vậy để đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, các công ty cần tập trung
xây dựng và phát triển các nguồn lực bền vững này.