Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối xăng dầu của Công ty.

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>Chơng i - cơ sở lý luận của quản trị kênh phânphối trong công ty kinh doanh</b>

<b>I – Phân phối và kênh phân phối trong công ty kinhdoanh</b>

Trong nền kinh tế thị trờng, muốn thành cơng trong kinh doanh, doanh nghiệp (DN) phải có các hoạt động Marketing hiệu quả. Chiến lợc phân phối nổi lên nh một công cụ Marketing quan trọng giúp DN tạo lập và duy trì đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trờng.

Phát triển các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt ngày nay, là một việc khó khăn phức tạp. Việc đạt đợc lợi thế về tính u việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lợc cắt giảm giá khơng chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến bị giảm sút hoặc mất khả năng, có lợi nhuận. Các chiến lợc quảng cáo và xúc tiến thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối của họ nh là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng. Hàng ngàn cơng ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công chỉ có thể thơng qua các kênh phân phối.

<b>1. Khái niệm </b>

<i><b>1.1/ Khái niệm phân phối :</b></i>

Phân phối là những hoạt động khác nhau của Công ty nhằm đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng mà Công ty muốn hớng đến.

Phân phối hàng hoá bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến việc xác lập kế hoạch thực hiện và kiểm sốt các dịng lu chuyển ngun vật liệu cũng nh thành phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ đáp ứng hàng hoá dịch vụ với nhu cầu của ngời tiêu dùng ở một mức nào đó.

<i><b>1.2/ Khái niệm kênh phân phối : </b></i>

Kênh phân phối của công ty kinh doanh là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng, các trung gian Marketing phân phối khác và ngời tiêu dùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng trọng điểm của doanh nghiệp.

<b>2. Mục tiêu của tổ chức kênh phân phối hàng hoá</b>

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vơn tới thị trờng trọng điểm nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trờng mục tiêu tới đâu và các thành viên phải hoạt động nh thế nào. Tiếp theo là các mục tiêu về u

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

đãi thơng mại trong giao hàng và đặc quyền thanh toán hỗ trợ Marketing. Các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình ảnh của cơng ty trên thị trờng, và vai trị của cơng ty trên kênh phân phối, nói chung những mục tiêu phân phối hàng hố của cơng ty kinh doanh là :

 Chuyển quyền sở hữu hàng hoá và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của nhà sản xuất ( nhà cung ứng ) đến ngời tiêu dùng cuối cùng một cách nhanh nhất.

 Một kênh phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn hơn, tăng khả năng liên kết giữa các hoạt động, tạo các mối quan hệ trong giao dịch khiến cho lu thơng hàng hố nhanh và dễ dàng hơn.

 Cung cấp cho khách hàng dùng sản phẩm, đúng nơi đúng thời gian và đúng số lợng mà khách hàng yêu cầu.

 Mục tiêu của công ty kinh doanh là tìm kiếm và xâm nhập thị tr-ờng ứng với các chủng loại sản phẩm mà nhà cung cấp muốn cung cấp. Vì vậy kênh phân phối phải đem lại nhiều thơng tin nhanh chóng và chính xác cho nhà quản trị.

<b>3. Chức năng của kênh phân phối hàng hoá.</b>

Hệ thống kênh Marketing hiệu quả là cần thiết để nối ngời sản xuất với ngời tiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hố và dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Cung cấp hàng hoá cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và ở mức giá họ có thể trả. Đây không phải là công việc dễ dàng, đặc biệt trong điều kiện hàng hoá và dịch vụ sản xuất rất đa dạng và nhu cầu của khách hàng cũng rất phong phú.

Cách thức tổ chức các quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm để giải quyết các mâu thuẫn cố hữu của nền kinh tế về không gian, thời gian, sở hữu là trung tâm của lý thuyết kênh Marketing. Các chức năng cơ bản của hệ thống kênh Marketing giúp làm điều đó.

Các chức năng cơ bản của kênh Marketing là : mua, bán, vận chuyển, lu kho, tiêu chuẩn hoá và phân loại, tài chính chịu rủi ro, thơng tin thị tr-ờng. Các thành viên tham gia vào kênh Marketing phải thực hiện nh thế nào và do ai làm có thể khác nhau giữa các quốc gia và các hệ thống kinh tế, nhng chúng cần đợc thực hiện trong hệ thống kênh Marketing của nền kinh tế.

Hoạt động trao đổi bao gồm chức năng mua và bán, chức năng mua có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá giá trị của hàng hoá và dịch vụ. Chức năng bán liên quan đến tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và các phơng pháp Marketing khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tiêu chuẩn hoá và phân loại liên quan đến sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lợng mà khách hàng mong muốn. Chức năng này tạo điều kiện cho mua bán đợc dễ dàng vì giảm đợc nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.

Chức nằng vận tải nghĩa là hàng hoá qua kênh Marketing đợc chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác. Nhờ đó giải quyết đợc mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

Chức năng lu kho liên quan đến dự trữ hàng hoá trong kho của các nhà kinh doanh cho đến khi những ngời tiêu dùng cần, nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thoả mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian.

Chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận tải, lu kho, xúc tiến, bán và mua sản phẩm.

Chức năng chia sẻ rủi ro giải quyết sự khơng chắc chắn trong q trình phân phối sản phẩm trên thị trờng. Một công ty khơng thể đảm bảo chắc chắn sẽ có khách hàng muốn mua sản phẩm của nó. Các sản phẩm cũng có thể bị h hỏng, mất cắp hoặc quá hạn dùng.

Chức năng thông tin thị trờng liên quan đến thu thập, phân tích và phân phối tất cả các thơng tin cần thiết cho lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động phân phối.

Chức năng thơng lợng để phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên trong kênh nh về giá cả và các điều kiện mua bán.

Ngoài những chức năng trên kênh Marketing cịn một số chức năng nh hồn thiện hàng hoá theo yêu cầu của ngời mua nghĩa là thực hiện 1 phần công việc của nhà sản xuất, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ngời mua tiềm năng.

Từ quan điểm kênh Marketing vĩ mô, tất cả các chức năng của kênh Marketing đồng nghĩa với các giai đoạn của q trình lu thơng tiêu thụ của tất cả các hàng hoá dịch vụ trong nền kinh tế khơng chức năng nào có thể bỏ qua. Trong nền kinh tế thị trờng, các chức năng của kênh Marketing đợc thực hiện bởi các nhà sản xuất, các trung gian thơng mại, những ngời tiêu dùng và nhiều chuyên gia Marketing. Các chức năng của kênh Marketing phải đợc thực hiện có hiệu quả nếu khơng hoạt động của cả hệ thống thị tr-ờng sẽ bị trục trặc. Vấn đề đặt ra là phân chia hợp lý các chức năng của kênh cho các thành viên. Đây chính là nhân tố cơ bản quyết định đến các hình thức tổ chức và quản lý kênh thích hợp của mỗi doanh nghiệp mỗi ngành hàng.

<b>4. Các thành viên kênh (các phần tử trung gian phân phối) :</b>

Trung gian phân phối có vai trị vơ cùng quan trọng trong nền kinh tế vì phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hố của mình cho thị trờng

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

thông qua những ngời trung gian. Trung gian khơng chỉ tổ chức lu thơng hàng hố thơng qua hoạt động mua và bán mà cịn thực hiện việc giảm bớt các đầu mối, các quan hệ trên thị trờng. Các trung gian có quan hệ chằng chịt, phức tạp với nhau trên thị trờng. Họ vừa cạnh tranh với nhau và vừa dựa vào nhau.

Việc sử dụng trung gian giúp cho nhà cung cấp (nhà sản xuất xuất) biết đợc khách hàng muốn gì, lúc nào cần và ở đâu đồng thời giúp cho việc thực hiện các chức năng đàm phán nh nhà bán buôn, nhà bán lẻ, ngời đại lý và ngời môi giới.

<i><b>4.1/ Ngời bán buôn :</b></i>

Sự phát triển của sản xuất hàng hố và phân cơng lao động xã hội quyết định sự tồn tại tất yếu của ngời bán bn. Ngời bán bn là các cơng ty có liên quan từ ban đầu trong việc mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật phẩm với số lợng tơng đối lớn của ngời sản xuất ( hoặc ngời nhập khẩu) và bán lại sản phẩm với số lợng nhỏ cho nhà bán lẻ, nhà sản xuất công nghiệp, thơng mại hoặc cho các nhà bán buôn khác.

Ngời bán bn có vai trị quan trọng trên thị trờng và trong các kênh phân phối. Mức độ tâp trung ( qui mô ) của ngời bán buôn rất lớn. Họ có phơng tiện kinh doanh nhiều và hiện đại, họ có khả năng chi phối các quan hệ thị trờng lớn. Do các nhà bán bn có sức đẩy hàng hoá ra thị trờng lớn nên họ chi phối nhà bán lẻ, chính vì thế dễ hình thành nhà độc quyền.

Trong quan hệ kinh doanh thì ngời bán bn ít tiếp cận với khách hàng cuối cùng, ít năng động và hay độc quyền. Tuy vậy ngời sản xuất lại có khả năng khai thác thế mạnh của ngời bán buôn nhiều hơn so với ngời bán lẻ.

<i><b>4.2/ Ngời bán lẻ :</b></i>

Ngời bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trị của ngời bán lẻ trong kênh Marketing là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm hiểu và bán những hàng hoá mà khách hàng này mong muốn, ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Ngời bán lẻ hình thành các tập hợp hàng hố phù hợp với ngời tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho ngời tiêu dùng, chức năng chủ yếu của ngời bán lẻ là :

 Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trờng và chuyển các thông tin này trở lại ngời sản xuất.

 Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lợng phù hợp với ngời mua.

 Dự trữ hàng hóa sẵn sàng cung cấp cho ngời tiêu dùng.  Cung cấp dịch vụ khách hàng.

<i><b>4.3/ Đại lý :</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Các đại lý bao gồm đại lý bán bn, đại lý bán lẻ. Do đó đại lý tồn tại khách quan trong các kênh phân phối. Họ cũng là các trung gian độc lập đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Trong kênh phân phối có những vùng thị trờng mà những ngời bán buôn và ngời bán lẻ hoạt động khơng có hiệu quả hoặc hiệu quả khơng cao hoặc khơng có khả năng đáp ứng thị trờng thì lúc này đại lý ra đời để giải quyết mâu thuẫn đó.

Qui mơ kinh doanh của đại lý lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào hoạt động kinh doanh của họ. Họ thờng nhận thu nhập dới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Ngời đại lý có thể kinh doanh trực tiếp với ngời bán buôn hoặc bán lẻ.

<i><b>4.4/ Môi giới :</b></i>

Nhu cầu thị trờng và các quan hệ kinh tế của thị trờng biến động thờng xuyên và rất phức tạp, ngời bán buôn và ngời bán lẻ không phải bao giờ cũng nhận biết và nắm bắt hết nhu cầu thị trờng và sự biến động của nó. Mơi giới ra đời để chắp nối nhu cầu thị trờng với ngời bán buôn hoặc ngời bán lẻ với ngời tiêu dùng hoặc có khi cả ngời sản xuất . Đó là môi trờng hỗn độn của môi giới và sự tồn tại của môi giới cũng là tất yếu. Họ là ngời chắp nối cho các kênh lu thông đợc vân động thông suốt.

Nh vậy trong nền kinh tế nhiều thành phần, ngời bán buôn, ngời bán lẻ, ngời đại lý và ngời môi giới là tập hợp các nhà kinh doanh ở nhiều thành phần khác nhau. Họ tồn tại hoạt động và phát triển tất yếu nh là một mắt xích quan trọng khơng thể thiếu đợc trong kênh. Chính họ là cầu nối đa sản phẩm đến khách hàng đồng thời tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng giúp nhà sản xuất, nhà cung cấp đáp ứng và thoả mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ đúng thời gian và địa điểm. Một lần nữa chúng ta khẳng định sự ra đời và tồn tại của các phần tử trung gian là tất yếu.

<b>5. Các loại hình kênh phân phối hàng hố :</b>

Với chức năng là con đờng lu thơng hàng hóa từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng, hệ thông kênh phân phối đã khắc phục đợc các mâu thuẫn cố hữu của nền kinh tế.

Các kênh phân phối có thể đợc đặc trng bằng số cấp của kênh, mỗi ng-ời trung gian thực hiện công việc đa sản phẩm vào quyền sở hữu của nó đến gần ngời mua cuối cùng hơn tạo nên một số cấp của kênh và sẽ quyết định chiều dài của kênh

Trong thực tế tồn tại các loại hình kênh phân phối chủ yếu sau :

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<i>Biểu hình I.1 : Các loại kênh Marketing phân phối chủ yếu</i>

Tuỳ theo đặc tính của các loại hàng hoá khác nhau mà chúng ta lựa chọn các loại hình kênh phân phối dài hay ngắn. Nhng ở bất kỳ cấp nào của kênh đều phải có hai yếu tố cơ bản là nhà sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất đợc hiểu là các doanh nghiệp sản xuất của các công ty xuất nhập khẩu, và các công ty thơng mại. Còn ngời tiêu dùng cuối cùng đ-ợc hiểu là khách hàng ( tổ chức hay cá nhân ) có nhu cầu mua sắm hàng hóa dịch vụ nào đó cho tổ chức và tiêu dùng cá nhân. Khi hàng hoá đến đợc tay ngời tiêu dùng tức là việc chuyển giao quyền sở hữu trong kênh đã kết thúc, hàng hoá đã chuyển dần từ giá trị sang giá trị sử dụng và dần dần kết thúc dòng vận động vật lý của hàng hoá.

<i><b>5.1/ Kênh cấp 0 ( còn gọi là kênh phân phối trực tiếp ) là kênh ngời</b></i>

sản xuất nhà nhập khẩu bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng. Có 3 cách bán hàng trực tiếp là :

 Kênh đợc tổ chức thực hiện thông qua bán lẻ thuộc công ty sản xuất. Trờng hợp này thờng thực hiện để giới thiệu với giá hạ, hoặc với một số mặt hàng có tính chất thơng phẩm đặc biệt, những hàng có qui mơ sản xuất nhỏ.

 Bán đặt hàng và giao hàng qua bu điện giữa ngời tiêu dùng và ngời sản xuất, đăc biệt với các loại hàng có dấu hiệu chất lợng đủ tin cậy và rõ ràng.

 Bán trực tiếp qua ngời bán lu động tận nhà loại kênh này có u thế rõ rệt là đẩy nhanh tốc độ lu thông, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của xí nghiệp sản xuất trịng phân phối, tăng cờng trách nhiệm thị trờng và đảm bảo tính chủ đạo của sản xuất trong kênh phân phối.

Tuy vậy loại hình này cũng có rất nhiều hạn chế và bất lợi : hạn chế về trình độ chun mơn hố sản xuất, đòi hỏi đầu t và tổ chức quản lý hệ thống kinh doanh tiêu thụ hàng đợc sản xuất ra rất lớn và rất phức tạp, đồng

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

thời gây nên tình trạng ứ đọng vốn, khơng đảm bảo trình độ xã hội hố của lu thơng hàng hố. Vì vậy trong thực tế loại hình kênh này chiếm tỉ trọng nhỏ và tính tổ chức của kênh thấp.

<i><b>5.2/ Kênh một cấp : Ngời sản xuất – ngời bán lẻ – ngời tiêu dùng –</b></i>

còn gọi là kênh rút gọn, kênh trực tuyến. Loại hình kênh này đợc áp dụng trong một số trờng hợp sau:

Khi trình độ chun doanh hố và quy mơ cơ sở của doanh nghiệp bán lẻ cho phép xác lập quan hệ trực tuyến với sản xuất tên cơ sở họ tự đảm nhận các chức năng bán buôn. Tuy nhiên không phải bất kỳ trung gian bán lẻ nào cũng áp dụng đợc loại hình kênh phân phối này, thờng là các cửa hàng tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh quy mô lớn, các phố thơng mại, các siêu thị.

Đợc áp dụng cho một số ngời sản xuất các mặt hàng tơi sống, chóng hỏng...

Đợc áp dụng đối với những ngời sản xuất chun mơn hố nhng qui mơ nhỏ, khơng đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho các tổ chức tiêu thụ của mình hoặc khơng đủ vốn kinh doanh để mua đợc các lô hàng lớn và th-ờng xuyên ổn định.

Ưu điểm của loại hình này là một mặt vẫn phát huy đợc những u thế của loại hình kênh trực tiếp, mặt khác giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lu thông để chuyên mơn hố và phát triển năng lực sản xuất của mình, đảm bảo trình độ xã hội hóa cao, ổn định và hợp lý trong phân phối hàng hoá tới tay ngời tiêu dùng.

Tuy nhiên loại hình này vẫn bị hạn chế ở chỗ loại hình này cha phát huy triệt để các u thế của phân công lao động xã hội trình độ cao, các nhà sản xuất hoặc ngời bán lẻ phải kiêm luôn chức năng thờng mại bán bn. Vì vậy loại hình này chỉ áp dụng có hiệu quả với một số kiểu cơ sở bán lẻ nhất định, một số mặt hàng đơn giản xác định trong những khoảng các không gian so với điểm phát luồng hàng nhất định của ngời tiêu dùng xác định.

<i><b>5.3/ Kênh hai cấp : Ngời sản xuất – ngời bán buôn – ngời bán lẻ –</b></i>

ngời tiêu dùng ( cịn gọi là kênh dài )

Loại hình kênh hai cấp đợc sử dụng phổ biến trong công nghiệp hàng tiêu dùng, hàng hoá đợc phân phối qua các nhà bán bn – bán lẻ. Chính vì thế làm cho q trình lu thơng hàng hố và lu chuyển vốn nhanh, làm tăng thêm giá trị hàng hố trong q trình lu thông trớc khi đến tay ngời tiêu dùng. Phạm vi của kênh này lớn có thể trải rộng khắp cả nớc.

<i><b>5.4/ Kênh ba cấp : là kênh dài dạng đầy đủ, nhà sản xuất thờng sử</b></i>

dụng đại lý, hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

t cách của nhà trung gian bán bn hàng hóa. Thờng sử dụng loại kênh này để mở rộng thị trờng, các thị trờng xuất khẩu.

Loại kênh này có u điểm là đáp ứng tốt nhu cầu phân công lao động xã hội giữa sản xuất và lu thông. Mạng lới phân rộng có ở mọi điểm phân bố dân c. Làm cho sự chun mơn hố sản xuất cao, cơ cấu mặt hàng phức tạp, hàng trong lu thông phải qua nhiều trung gian nên giá trị hàng hóa sẽ tăng.

Nhng cũng cần lu ý rằng lúc này thì qui mơ loại hình kênh sẽ lớn, vai trị điều chỉnh luồng hàng, vận động vật lý của trung gian bán buôn sẽ cao nên loại hình này chứa đựng nhiều mạo hiểm và rủi ro chi phí trong phân phối tăng. Nhà sản xuất thu thập và xử lý thông tin chậm và kém chính xác.

<b>6. Cấu trúc tổ chức kênh phân phối của công ty kinh doanh </b>

Để tổ chức và quản lý đợc kênh phân phối, chúng ta phải hiểu đợc cấu trúc tổ chức kênh phân phối nh thế nào và hoạt động ra sao? Kênh phân phối hoạt động đợc thơng qua các dịng vận động ( dòng chảy ). Các dòng chảy này kết nối các thành viên của kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm :

<i><b>6.1/ Dòng vân động vật lý :</b></i>

<i>Bh I.2 : Dòng vận động vật lý trong kênh phân phối</i>

Đây là sự di chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phơng tiện vận tải. Tham gia vào dịng vận động vật lý có các cơng ty vận tải, các cơng ty kho. Đây là dịng chảy chiếm tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối. Vì vậy cần tổ chức hoạt động phân phối vật chất sao cho đạt đợc chi phí phân phối vật chất thấp nhất tơng ứng với một mức độ dịch vụ khách hàng nhất định. Trong thực tế, nhiều DN mới chỉ quan tâm đến từng công đoạn trong quá trình phân phối sản phẩm vật chất thc sự chứ cha biết quản lý dòng vận động này nh một hệ thống tổng

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<i>Bh I.3 : Dòng chuyển giao quyền sở hữu</i>

Dòng chảy này thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng. Lúc này cơng ty vận tải khơng nằm trong đó bởi vì nó khơng sở hữu sản phẩm trong qua trình vận chuyển mà nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

<i><b>6.3/ Dịng thanh tốn :</b></i>

<i>Bh I.4 : Dịng thanh toán</i>

Những ngời mua chi trả hoá đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho các trung gian thơng mại chi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho nhà cung ứng.

<i><b>6.4/ Dòng thơng tin :</b></i>

<i>Bh I.5 : Dịng thơng tin</i>

Dịng này cho thấy các bộ phận trong đờng dây trao đổi thông tin với nhau. Cụ thể là sự trao đổi giữa hai bộ phận kế cận hoặc không kế cận nhau. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dịng vận động thơng tin và các thơng tin này đợc truyền qua lại. Trong dịng vận động thơng tin từ nhà cung cấp cho đến khách hàng đều là thông tin hai chiều. Phần lớn thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lợng, chất lợng, hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận thanh tốn.

<i><b>6.5/ Dịng khuyến mãi :</b></i>

Dịng khuyến mãi thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời cung ứng, ngời sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dới hình thức quảng cáo, chào bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng. Ngời cung

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

ứng, ngời sản xuất và các công ty quảng cáo sẽ làm việc với nhau để phát triển chiến lợc xúc tiến hiệu quả trong kênh

<i>Bh I.6 : Dòng khuyến mãi</i>

<i><b>6.5/ Dòng đàm phán thơng lợng :</b></i>

<i>Bh I.7 : Dòng đàm phán thơng lợng</i>

Dòng đàm phán thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của chức năng mua và bán liên quan tới quyền sở hữu hàng hố. Ngời vận tải khơng nằm trong dịng này vì nó khơng tham gia vào chức năng đàm phán. Đồng thời đây cũng là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở cả các mức độ của kênh.

<i><b>6.7/ Dòng đặt hàng</b></i>

<i>Bh I.8 : Dịng đặt hàng</i>

Đây chính là phơng thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên của kênh Marketing. Những nhu cầu của ngời mua hoặc ngời sử dụng cuối cùng phải đợc chuyên trở lại ngời sản xuất một cách kịp thời để đợc đáp ứng. Ngời sản xuất làm các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận đợc.

<i><b>6.8/ Dòng tài trợ :</b></i>

Nhận đợc và cấp phát ngân qũi cần thết để tài trợ những kiểm kê ở mức khác nhau của kênh phân phối.

<i><b>6.9/ Dịng chia sẻ rủi ro :</b></i>

Trong q trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro nh rủi ro về quản trị dự trữ sản phẩm,rủi ro về tiêu thụ…Vì vậy trong kênhVì vậy trong kênh Marketing phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên của kênh trớc những rủi ro có thể để tránh những tranh chấp. Dịng chia sẻ rủi ro chính là

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rui ro gây ra và thờng chia sẻ bằng cách mua bảo hiểm.

<b>II – Những nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phốitrong công ty kinh doanh </b>

<b>1. Mục tiêu quản trị kênh phân phối</b>

Mục tiêu chính của quản trị kênh phân phối đó là đảm bảo qui trình vận động của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng đáp ứng thực hiện theo mục tiêu của công ty.

Mục tiêu của quản trị kênh phân phối phụ thuộc vào mục tiêu của cơng ty. Vì vậy mà mục tiêu quản trị kênh cũng có một số mục tiêu nh mục tiêu doanh số, mục tiêu lợi nhuận hay mục tiêu về thị phần tóm lại thì mục tiêu của quản trị kênh phải đợc xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải sắp xếp các chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tơng ứng với các mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn. Vì vậy nhà quản trị kênh căn cứ vào mục tiêu mà hoạch định thiết kế tổ chức điều hành kênh hợp lý và thực hiện đợc mục tiêu đề ra một cách tốt nhất.

<b>2. Lựa chọn kênh phân phối </b>

Quyết định về kênh phân phối là một trong số những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh đợc công ty lựa chọn sẽ ảnh hởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định Marketing khác. Chính vì vậy việc lựa chọn loại hình kênh cho doanh nghiệp là điều rất quan trọng để quyết định phân phối nh thế nào và mức dịch vụ ra sao với khách hàng. Việc lựa chọn kênh ngắn, kênh trực tuyến hay kênh dài cịn phụ thuộc rất nhiều vào qui mơ kinh doanh, khả năng tài chính, nguồn hàng cung cấp... Để lựa chon đợc kênh phân phối phù hợp thì địi hỏi doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn dựa trên các căn cứ sau :

 Đặc điểm hàng hoá kinh doanh, trong đó :

+ Nhóm hàng hố đơn chiếc, hàng hố có kỹ thuật đặc biệt cũng cần phải bán trực tiếp cho khách hàng.

 Nhóm những hàng hố khó bảo quản, dễ h hỏng... thì địi hỏi phải tiếp cận thị trờng trực tiếp để tránh tổn thất và giảm chất l-ợng hàng hố.

 Nhóm hàng hóa muốn bán với khối lợng lớn nên doanh nghiệp không thể bán trực tiếp mà phải qua các khâu trung gian tức là bán gián tiếp.

 Khối lợng hàng hố cung ứng trên mỗi kênh.

 Đặc điểm của chính khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

 Khách hàng mua thì đông mà ở trên nhiều vùng khác nhau, do vậy doanh nghiệp chỉ có thể phân phối hàng hoá bằng các kênh trung gian.

 Khách hàng tiêu dùng hàng hoá ổn định họ ở gần koanh nghiệp hoặc những hàng hố cơng nghiệp thì doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp.

 Thời gian tiêu thụ hàng hoá trên mỗi kênh nhằm đáp ứng yêu cầu về thời gian tiêu thụ và thời cơ kinh doanh.

 Chi phí ở các khâu trung gian và giới gạn về giá cả sản phẩm sẽ bán trên thị trờng cạnh tranh.

 Mức độ an toàn của hàng hố.

 Khả năng nắm bắt thơng tin thị trờng và yêu cầu về kiểm soát hệ thống phân phối.

 Khả năng cung cấp mức dịch vụ tốt cho khách hàng.

Sau khi công ty đã lựa chọn cho mình một kênh hữu hiệu nhất thì phải thực hiện và quản trị kênh đã chọn. Việc quản trị kênh địi hỏi sự lựa chọn và kích thích của từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.

<b>3. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối </b>

Giống nh việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kên có ảnh hởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trờng địi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh những ngời có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó, việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải đợc xem xét kỹ lỡng khơng thể phó thác cho phơng pháp ngẫu nhiên hay tình cờ. ở đây, chúng ta xem xét các lại thành viên và nhà quản lý kênh cần nghiên cứu để đa ra những quyết định tuyển chọn có hiệu quả

<i><b>3.1 / Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng :</b></i>

Có rất nhiều nguồn thơng tin có giá trị giúp ngời quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trong nhất gồm :

 Tổ chức bán theo khu vực : đối với các doanh nghiệp có lực lơng bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán bn bán lẻ thì chính lực

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

l-ợng bên ngoài này là một nguồn tuyệt vời để tìm kiếm các thành viên kênh. Ngời bán có vị trí tốt nhất để biến các thành viên tiềm tàng của kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong công ty. Họ thờng thu thập đợc thơng tin về trung gian có giá trị, cho nên các nhà quản trị kênh cần cố gắng sử dụng tối đa lực lợng bán của doanh nghiệp để tìm kiếm các trung gian tiềm năng.

 Các nguồn thơng mại : Bao gồm các hiệp hội thơng mại, các chi nhánh, các tạp chí thơng mại, các cơng ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tơng tự. Các cuộc trng bầy thơng mại và thông tin truyền miệng đều là những nguồn thơng tin có giá tị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn

 Các điều tra ngời bán lại : Nhiều cơng ty tìm thơng tin về các thành viên tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có bn bán dịng sản phẩm của họ.

 Các khách hàng : một số công ty quan niệm các khách hàng của các trung gian là một nguồn thông tin. Các nhà sản xuất thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến trung trực về các trung gian, những ngời đã đến thăm họ. Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những ngời sử dụng cuối cùng để có thông tin về các nhà phân phối của họ.

 Các quảng cáo : đây cũng là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian có tiềm năng. Bởi vì các loại quảng cáo trên các tạp chí thờng mại có thể đa ra một số lợng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn.

 Các hội thơng mại hoặc hội nghị : đây là nguồn thơng tin tốt để tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Nhiều hiệp hội thơng mại của cả cấp độ bán buôn và bán lẻ hàng năm tổ chức các hội nghị này, ngời sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian.

 Các nguôn thông tin khác : nh phịng thơng mại và cơng nghiệp ngân hàng các nhà buôn bán bất động sản địa phơng, danh bạ điện thoại hoặc các hành trang vàng th trực tiếp, các nhà t vấn độc lập để tìm kiếm các trung gian tiềm năng.

Tóm lại, việc thu thập thơng tin từ nguồn nào thụ thuộc chủ yếu vào doanh nghiệp. Nhng với bất kỳ nguồn nào thì cũng địi hỏi việc thu thập thơng tin chính xác, phân tích, đánh giá khách quan.

<i><b>3.2/ Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn :</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Sau khi đã phát triển đợc một danh sách các thành viên tơng lai thì phải đánh giá các khả năng của thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn và phải trả lời đợc các câu hỏi sau :

 Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời ?

 Nhà phân phối có đợc tổ chức tốt hay không ?  Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng ra sao ?

 Danh tiếng của anh ta đối với các nhà sản xuất nh thế nào ?  Anh ta có hăng hái khơng ?

 Những sản phẩm khác liên quan mà anh ta kinh doanh là gì ?  Vị trí tài chính của anh ta nh thế nào ?

 Anh ta có khả năng giảm chiết khấu không ?

 Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng quan trọng nào ?  Anh ta không bán cho những khách hàng nào ?

 Anh ta có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong 5 năm gần nhất khơng ?

 Anh ta có duy trì mức giá ổn đinh khơng ?

 Hiện nay anh ta đang có lực lợng bán thực sự trên các vùng lãnh thổ nào ?

 Lực lợng bán của nhà phân phối có đợc đào tạo khơng ?  Anh ta có nhân viên trong bao nhiêu lĩnh vực ?

 Anh ta có bao nhiêu lao động ?

 Anh ta có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lợng bán và xúc tiến bán không ?

 Các phơng tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì ?

Để lựa chon đợc các thành viên kênh tốt, hoạt động có hiệu quả, thì bên cạnh những thơng tin thu thập đợc doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ một số chỉ tiêu quan trọng để quyết định tuyển mộ hay khơng. Đó là :

 Điều kiện tín dụng và tài chính : đây là tiêu chuẩn rất quan trọng và đợc sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên tham gia phải có một nguồn tài chính – khả năng vay vốn từ ngân hàng... đủ lớn để có thể cung cấp hàng hoa – dịch vụ kịp thời tới khách hàng trọng điểm.

 Sức mạnh của bán hàng : cho thấy khả năng bán hàng của các thành viên tiềm năng. Tiêu chuẩn vày giúp cho doanh nghiệp lựa chọn đợc thành viên phù lợp với qui mô kinh doanh của mình, đồng thời chính sức mạnh bán hàng là những lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ khác nhằm tăng doanh số bán...

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

 Dòng sản phẩm : các nhà sản xuất nhìn chung đều thấy phải xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian : (1) các sản phẩm cạnh tranh, (2) các sản phẩm có thể so sánh, (3) các sản phẩm đợc a chuộng, (4) chất lợng dòng sản phẩm.

Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian có bn bán trực tiếp dịng sản phẩm cạnh tranh. Các nhà trung gian bán các sản phẩm đợc a chuộng, đợc đánh giá cao bởi vì nhờ các sản phẩm đó, họ có thể cung cấp cho ngời tiêu dùng một hỗn hợp sản phẩm tốt hơn. Các nhà sản xuất thờng tìm các trung gian bán các loại sản phẩm tơng đờng hoặc tốt hơn sản phẩm của họ, họ không muốn bị đánh đồng sản phẩm của họ vối các sản phẩm kém chất lợng, vô danh.

 Danh tiếng : hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian khơng muốn có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Đối với các trung gian bán lẻ, hình ảnh về kho hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếng chung của ngời bán lẻ. Cho nên khi có một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của họ thì có thể gây ảnh hởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất

 Chiếm lĩnh thị trờng : sự thích ứng của trung gian trong chiím lĩnh các vùng địa lý mà ngời sản xuất muốn đạt tới đợc gọi là sự chiếm lĩnh thị trờng. Nếu một ngời trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tợng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau. Nhìn chung nhà sản xuất nên cố gắng đạt đợc việc bao phủ thị trờng tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất.

 Hoạt động bán : là nguồn thông tin trực tiếp để các nhà sản xuất có đợc quan điểm về hiệu quả kinh doanh của họ. Nếu không thu thập đợc thì các nguồn thơng tin khác sẽ là phịng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất ... Chính những thơng tin này cho biết về thực hiện bán của các thành viên để các doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách có hiệu quả.

 Thành công về quản trị : một số trung gian dợc quản lý bởi ngời chủ sáng lập và phần lớn họ là các thành viên độc lập nhỏ. Họ có q trình hoạt động khá thành cơng trong quá khứ và tiếp tục phát triển trong tơng lai.

 Khả năng quản lý : là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh, đồng thời cũng để tổ chức, đào tạo và duy trì lực lợng bán.

 Quan điểm thái độ : là cái đa đến sự nhiệt tình, khát vọng vơn lên và sự khởi đầu tốt đẹp. Nó là yếu tố có quan hệ mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho nhà sản xuất.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

 Qui mô hoạt động của các thành viên : đôi khi đây là yếu tố để đánh giá họ. Ngời ta tin rằng tổ chức và qui mơ bán hàng càng lớn thì doanh số bán của nhà sản xuất càng cao. Nhìn chung, trung gian lớn thì dễ thành cơng, đạt nhiều lợi nhuận, đợc trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.

<i><b>3.3/ Củng cố các thành viên của kênh :</b></i>

Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh phân phối ứng với mỗi loại thị trờng mà nhà cung ứng xâm nhập không phải lúc nào nhà cung ứng cũng tìm đợc nhà trong gian có đầy đủ các tiêu chuẩn để lại chọn. Để mỗi trung gian phân phối là những thành viên tốt thì nhà cung ứng phải tiến hành thêm một số hoạt động trợ giúp về mọi mặt để thành viên có đủ điều kiện và khả năng đảm nhiệm vai trò trong kênh phân phối.

Nhà cung ứng thờng trợ giúp các thành viên về kinh nghiệm, nghiệp vụ kinh doanh, quản lý, ủng hộ vốn, quảng cáo và xúc tiến khuyếch trơng bán với phơng châm quan hệ bn bán song phơng đơi bên cùng có lợi.

<b>4. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động</b>

Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn ngời quản lý kênh của các DN phải giải quyết những vấn đề sau:

 Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh.  Trên cơ sở những nhu cầu và vớng mắc đó, đa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh.

 Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh.

<i><b>4.1/ Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trongkênh: </b></i>

Để khuyến khích các thành viên trong kênh thành cơng thì nhà quản lý cần phải cố gắng tìm hiểu xem những ngời này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, họ có những nhu cầu và đang gặp phải trở ngại gì ? Do vậy nhà quản trị sử dụng 1 trong số 4 cách sau đây để nhận biết về yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh :

 Thực hiện các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do nhà sản xuất thực hiện.

 Thực hiện các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do ngời ngoài thực hiện.

 Đánh giá kênh Marketing : nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận chơng trình Marketing của nhà sản xuất nh thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng vững và tốt nhất.

 Thông qua hội đồng t vấn của nhà phân phối sẽ có 3 cái lợi là : một là nó tạo ra sự cơng nhận đối với các thành viên trong kênh, hai là cung cấp

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

một phơng tiện để ngời xác định và bàn bạc về những yêu cầu và khó khăn chung khơng giúp cho việc cải thiện tồn bộ hệ thống liên lạc trong kênh.

<i><b>4.2/ Trợ giúp các thành viên trong kênh :</b></i>

Với sự nỗ lực của các nhà sản xuất trong việc giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng những nhu cầu và giải quyết thích hợp sẽ tạo ra một đội ngũ các thành viên trong kênh có tính hợp tác và tính năng động cao. Ch-ơng trình hỗ trợ có thể chia thành 3 nhóm :

 Nhóm 1 : Cơng tác giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh ví vị nh cơng tác quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng...

 Nhóm 2 : Hợp tác khơng chỉ có nghĩa về mặt hợp phát mà hơn thế còn đa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trị chung của họ trong kênh.

 Nhóm 3 : lập chơng trình phân phối là sự phát triển một kênh theo hoạch định và đợc quản lý một cách chuyên nghiệp. Chơng trình vày đợc phát triển dới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất nà các thành viên trong kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả 2 bên .

<i><b>4.3/ Thực hiện khuyến kích các thành viên trong kênh :</b></i>

Ngay cả khi ngời điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu những yêu cầu khó khăn của các thành viên trong kênh, và không kể họ sử dụng phơng thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này, vẫn cần thiết phải lãnh đạo để khuyến kích các hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo và có hiệu quả. Cơ sở của quyền lực dựa trên 5 nguồn : phần thởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên gia. Sự lãnh đạo trong kênh thực chất là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này.

Vì vậy, để có kênh vận hành có hiệu quả tốt đáp ứng đợc những nhu cầu của nhà cung ứng đề ra, thì các nhà quản trị kênh phải có những biện pháp nhằm kích thích các thành viên trong kênh hoạt đọng có hiệu quả cao. Các biện pháp kích thích này có tác động rất quan trọng đến chất lợng của kênh, thúc đẩy mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.

<b>5 . Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh :</b>

Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá hoạt động cả các thành viên theo những tiêu chuẩn nh đánh giá mức doanh số đạt đợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc h hỏng, mức hợp tác trong chơng trình quảng cáo, huấn luyện nhân viên và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.

 Các nhà quản trị kênh thờng đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc theo mỗi thời kỳ và có thể đa ra bảng mức doanh số đạt đợc của từng

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

thành viên kênh, đồng thời có tỉ lệ tăng trởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt đợc để làm tiêu chuẩn đánh giá.

 Mức dự trữ bình quân cũng là một tiêu chuẩn quan trọng, nó đánh giá khả năng cung cấp nguồn hàng, mức dự trữ mà gây ra chi phí bảo quản cao khơng hiệu quả, mức dự trữ thấp thờng xảy ra tình trạng thiếu hàng, nếu là hàng hố có tính thời vụ cao, gây thiệt hại cho nhà phân phối. Cho nên, các thành viên cần phải có mức dự trữ bình quân tối u.

 Thời gian giao hàng thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công việc, phơng cách kinh doanh và uy tín của các thành viên. Nó đánh giá trình độ dịch vụ của các thành viên kênh.

 Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc h hỏng là một trong những tiêu thức thờng đợc đánh giá, nó thể hiện trình độ quản lý, trình độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh của thành viên kênh.

 Dịch vụ trớc và sau bán hàng của các thành viên là tiêu thức đánh giá mức độ cạnh tranh và phát triển thị trờng, những tiêu thức này rất quan trọng trong vai trị mắt xích của mỗi thành viên trong kênh.

<b>6. Kiểm tra, theo dõi và các quyết định điều chỉnh biến thể kênhvà mạng phân phối.</b>

Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thờng kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trờng mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của ngời tiêu thụ thay đổi, thị trờng gia tăng, sản phẩm trởng thành, cạch tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện.

Ba mức độ biến đổi kênh có thể đợc phân biệt : - Lấy thêm hay loại bỏ những thành viên kênh.

- Lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trờng riêng biệt.

- Thể hiện một phơng cách mới cho bán hàng ở tất cả các thị trờng trọng điểm.

Những quyết định tổ chức kênh, mạng phân phối của doanh nghiệp thơng mại có những đặc trng khác biệt so với cá doanh nghiệp sản xuất chính ở các quyết định chọn cấu trúc mạng lới thơng mại trên từng mức phân phối trung gian. Vì thế, trong các phân tích và quyết định quản trị kênh phân phối ở các doanh nghiệp thơng mại, trớc hết đề cập đến trọng tâm tổ chức các cơ sở thơng mai bán lẻ – bộ phận cơ sở trọng yếu của ng-ời mua và ngng-ời đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch mạng phân phối trên từng bớc kênh. Tiếp theo, là quan điêmt tổ chức đối với trung gian

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

bán buôn và đợc đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp bán buôn phổ biến. Khi một kênh phân phối đã đợc phát triển, một dây các dịng chảy xuất hiện trong nó.

<b>III – các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của kênh phân phối</b>. Sau khi đã chọn đợc kênh phân phối và các thành viên tham gia kênh hợp lý thì doanh nghiệp cha thể khẳng định, đánh giá đợc nó mà chỉ có thể đánh giá đợc chất lợng, hiệu quả quản trị kênh thơng qua chính tình hình hoạt động và thành quả mà cả hệ thống đạt đợc thể hiện qua các chỉ tiêu sau :

<b>1. Tốc độ hàng hoá chu chuyển trong kênh :</b>

Phản ánh số lần vận động của hàng hố trong lu thơng dài hay ngắn và đợc biểu hiện qua 2 chỉ tiêu : Số lần chu chuyển hàng hoá và thời gian chu chuyển hàng hoá.

- Số lần chu chuyển hàng hoá đợc xác định theo cơng thức :

Số lần chu chuyển hàng hố phản ánh trong một thời gian nhất định (ngày, tháng, năm), hàng hoá dự trữ vận động đợc mấy lần, số lần chu chuyển hàng hoá càng lớn thể hiện tốc độ chu chuyển hàng hoá càng nhanh.

- Số ngày chu chuyển hàng hố đợc tính theo cơng thức :

Số ngày chu chuyển hàng hoá tỉ lệ nghịch với tốc độ chu chuyển hàng hoá, tức là số ngày chu chuyển hàng hố càng chậm thì tốc độ chu chuyển hàng hố càng nhanh và ngợc lại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<i><b>2/ Mức độ bao phủ thị trờng</b></i>

Mức độ bao phủ thị trờng của kênh Marketing biến thiên từ phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền

Trong phân phối rộng răc, doanh nghiệp cố gắng để đọc đợc quan hệ kinh doanh qua càng nhiều thành viên kênh càng tốt

Trong phân phối chọn lọc, doanh nghiệp sử dụng một số lợng hạn chế các thành viên kênh có khả năng

Trong phân phối đặc quyền, doanh nghiệp hạn chế phân phối sản phẩm qua các trung gian cặc quyền tiều thụ sản phẩm trong khu vực thị

Chi phí vận hành kênh thể hiện qua tỉ suất phí lu thơng. Tỷ suất phí càng giảm thì hiệu quả quản lý sử dụng phí càng cao và ngợc lại

<i><b>4/ Lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận</b></i>

Lợi nhuận = - - - - -

Lợi nhuận

K<small>LN</small><b> = * 100</b> với K<small>LN</small> : tỉ suất lợi nhuận Doanh số

Chỉ tiêu lợi nhuận đánh giá hiệu quả kinh tế, các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng đánh giá trong 100 đồng mức lu thơng thì đơn vị đợc lãi bao nhiêu ?

<i><b>5/ Doanh số bán của toàn bộ kênh</b></i>

Chỉ tiêu này luôn đợc đặt ra hàng đầu cho các thành viên kênh và doanh nghiệp vì nó thể hiện chả năng tiêu thụ hàng hoá trên thị trờng đồng thời phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và của từng thành

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Với S_it : Thị phần đợc lợng định của công ty i ở thời điểm t

K_it: Hệ số sức cành tranh của snả phẩm công ty i trong năm t G_it:Giá tơng đối của sản phẩm công ty i trong năm t

Q_it: Chi phí quảng cáo và khuyến trơng của cơng ty i trong năm t P<small>it </small>: Chi phí phân phối cà sức bán của công ty i trong năm t

a_it: Chỉ số hiệu lực quảng cáo của công ty i ở thời điểm t d_it : Chỉ số hiệu lực phân phối của công ty i ở thời điểm t

<small>e</small> K_i ,^e G_i ,^e Q_i,^e P_i: Hệ số co giãn sức cạnh tranh giá quảng cáo và phân phối thích ứng với cơng ty i.

Trên đây là toàn bộ lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công ty sản xuất kinh doanh. Với luận điểm này cho ta tạo lập căn cứ để phân tích, đánh giá việc xác lập quản trị kênh phân phối của Công ty xăng dầu Quân đội và thiết lập một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của chơng III.

<b>Chơng II- Thực trạng quá trình quản trị kênhphân phối xăng dầu của CôNG ty xăng dầu</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>quân đội</b>

<b>I – khái quát về Công ty xăng dầu Quân đội.</b>

<b>1. Sơ lợc về lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty</b>

Cơng ty Khí tài xăng dầu 165 đợc thành lập theo quyết định 582/QD-QP ngày 6/8/1993 với số vốn ban đầu là 8.543.000.000đ. Khi mới thành lập trụ sở giao dịch của Công ty đợc đặt tại thị trấn Bần Yên Nhân - Huyện Mỹ Hào - Hng n.

Tháng 4 năm 1997 Cơng ty Khí Tài xăng dầu 165 đã chuyển trụ sở H<small>3</small>

đờng Giải Phóng - Phơng Phơng Mai - Đống Đa - Hà Nội.

Tháng 5 năm 1999 Cơng ty Khí Tài xăng dầu đổi tên thành Công ty xăng dầu Quân đội theo quyết định số 645/1999/QD-QP ngày 12/5/1999

<b>của Bộ Qquốc phòng.</b>

Tháng 3 năm 2002 Công ty xăng dầu Quân đội chuyển trụ sở chính về 125 đờng Nguyễn Sắc Phong - Dịch Vọng - Cầu Giấy - Hà Nội.

Công ty xăng dầu Quân đội là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần- Bộ Quốc phòng, một đơn vị kinh tế hạch tốn độc lập, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, sản xuất kinh doanh theo pháp luật, có tài khoản riêng tại ngân hàng Thơng mại cổ phần Quân đội và tài khoản riêng tại Ngân hàng Ngoại thơng Việt Nam. Công ty đợc phép sử dụng con dấu riêng, đợc phép phân cấp quản lý cán bộ và áp dụng các hình thức trả lơng theo chế độ chính sách hiện hành.

Từ khi thành lập Cơng ty đã có bề dày truyền thống và lịch sử hơn 40 năm. Trải qua bao thăng trầm biến cổ của thời gian Công ty đã không ngừng lớn mạch cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từ chỗ sản xuất kinh doanh những mặt hàng thiết yếu phục vụ cho Quân đội, hiện nay đã và đang phong phú hơn về chủng loại, số lợng các mặt hàng sản xuất kinh doanh và không những đáp ứng đủ nhu cầu của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế quốc dân.

Cùng với sự phát triển của kinh tế Nhà nớc, để phù hợp với đờng lối phát triển và căn cứ điều kiện thực tế, Cơng ty ln có phơng hớng đổi mới, chủ động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, mở rộng địa bàn hoạt động, phát triển thêm cơ cấu ngành hàng, tạo mối quan hệ tốt đẹp đối tác trong n-ớc cũng nh nn-ớc ngồi…Vì vậy trong kênh nhằm tạo ra sự phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế, kéo theo sự tăng trởng về nhu cầu xăng dầu trong nớc hay nh tồn thế giới.

Hiện nay Cơng ty xăng dầu Quân đội có trụ sở tại:

125 đờng Nguyễn Phong Sắc - Dịch Vọng - Cầu Giấy - Hà Nội. Tên giao dịch: Military Petrotrum Company.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<b>2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của Cơng ty.</b>

Mục đích kinh doanh chủ yếu của Công ty là đáp ứng tốt nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm khí tài xăng dầu cho Quân đội và cho nền kinh tế nói chung.

<i><b>2.1/ Chức năng:</b></i>

+ Sản xuất, sửa chữa, kinh doanh các sản phẩm ngành xăng dầu.

+ Sản xuất kinh doanh trang thiết bị dụng cụ, phơng tiện phòng hộ lao động.

+ Nhập khẩu cung ứng (bảo đảm) xăng dầu cho Quốc phòng và cho mọi thành phần kinh tế dới hình thức hợp đồng kinh tế.

+ Chế tạo và lắp dựng các loại kết cấu thép.

+ Xuất nhập khẩu trực tiếp khí tài xăng dầu Quân đội, máy móc thiết bị vật t ngành xăng dầu.

+ Xây lắp cơng trình kho bể chứa xăng dầu, trạm cấp phát, cửa hàng bán lẻ xăng dầu với hệ thống cơng nghệ hồn chỉnh.

<i><b>2.2 / Nhiệm vụ:</b></i>

+ Đảm bảo xăng dầu cho Quân đội.

+ Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất, kinh doanh của Công ty theo quy định hiện hành để thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của Cơng ty.

+ Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn do Nhà nớc cấp, tự tạo thêm nguồn vốn, đảm bảo tự trang trải về tài chính, sản xuất kinh doanh đạt kết quả và đáp ứng tốt yêu cầu phục vụ phát triển kinh tế, Quốc phòng và an ninh quốc gia.

<b>3. Tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty.</b>

Để điều hành và hồn thành tốt nhiệm vụ và chức năng sản xuất kinh doanh, bộ máy quản lý của Công ty xăng dầu Quân đội đợc tổ chức theo mơ hình quản lý trực tuyến chức năng, các phịng ban khơng ra lệnh trực tiếp cho các đơn vị trực thuộc mà chỉ chuẩn bị quyết định, tham mu cho Ban giám đốc và Giám đốc là nguời quyết định duy nhất ở Công ty.

Cơ cấu, bộ máy quản lý của Công ty đợc khái quát theo sơ đồ 1.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<i>Sơ đồ II.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý ởCơng ty Xăng dầu Quân đội.</i>

<i><b>3.1/ Giám đốc Công ty : là ngời có quyền quyết định mọi hoạt động</b></i>

của Cơng ty (phụ trách chung, quản lý giám sát mọi hoạt động của Công ty), đồng thời là ngời phải chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc và Tổng Cục Hậu cần về tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty cũng nh việc chấp hành pháp luật hiện hành.

Giúp cho giám đốc là các Phó giám đốc và các Phịng ban chức năng.

<i>3.2/ Các Phó giám đốc (PGĐ): là ngời giúp việc, tham mu cho Giám</i>

đốc, đợc Giám đốc giao nhiệm vụ trực tiếp phụ trách một số phòng ban, hay một mảng hoặc một bộ phận hoạt động của Công ty. Hiện nay, có 3PGĐ giúp việc Giám đốc là: PGĐ kinh doanh, PGĐ chính trị, PGĐ kỹ thuật.

<i><b>3.3/ Các phịng ban chức năng :</b></i>

<i>a. Phịng Chính trị Hậu cần:</i>

Có nhiệm vụ tổ chức sắp xếp và quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu qủa lực lợng lao động, nguồn nhân lực của Công ty, nghiên cứu tổ chức biện pháp thực hiện giảm lao động gián tiếp của Cơng ty, nghiên cứu nhằm hồn thiện việc trả lơng và phân phối tiền lơng, tiền thởng và trình Giám đốc phê duyệt.

<i>b. Phịng Tài chính - Kế tốn :</i>

Có chức năng chỉ đạo, hớng dẫn kiểm tra và tổ chức thực hiện cơng tác tài chính kế tốn trong tồn Cơng ty theo đúng pháp luật Nhà nớc, theo quy định của Tổng cục hậu cần và của Công ty nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả phát triển doanh nghiệp. Ngồi ra có có nhiệm vụ đáp ứng kịp thời đầy đủ tài chính phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch phát triển, sửa chữa bảo quản cơ sở vật chất kỹ thuật cho Công ty. Kết hợp với phịng kế tốn, Phịng kinh doanh, Phịng kế hoạch tổng hợp…Vì vậy trong kênhđể kiểm tra xét duyệt. Ngồi ra phịng kỹ thuật cịn tiến hành các dịch vụ kỹ thuật phục vụ cho việc bán hàng, sản xuất và đảm bảo nhu cầu khách hàng.

<i>d. Phòng Kế hoạch tổng hợp :</i>

Có nhiệm vụ tổng kết và lập kế hoạch sản xuất-kinh doanh từng tháng, từng quý, từng năm căn cứ vào báo cáo tài chính của liên độ kế tốn trớc do phịng kế tốn cung cấp. Qua đó, đa ra những đánh giá những gì cơng ty đã đạt đợc và những gì cơng ty cha làm đợc trong những năm qua, những tồn tại, nguyên nhân do đâu, rồi đa ra những phơng hớng giải quyết trong những năm tới.

<i>e. Phịng chính trị :</i>

Có nhiệm vụ hớng dẫn thực hiện và triển khai các chủ trơng chính sách của Đảng và Nhà nớc phù hợp với tình hình thực tế của Công ty, cũng nh trong việc cùng kết hợp với các phòng ban khác trong thực hiện chức năng và nhiệm vụ trớc cơ quan cấp trên.

<i>f. Văn phịng đại diện tại TP.HCM :</i>

Có nhiệm vụ đại diện cho cơng ty tại thị trờng phía Nam, thực hiện công tác nghiên cứu thị trờng , tổ chức thực hiện tiêu thụ hàng hố.

<i>g. Phịng kinh doanh nhập khẩu :</i>

Có nhiệm vụ trực tiếp kinh doanh những mặt hàng của Cơng ty, tìm hiểu điều tra thị trờng trong và ngoài nớc cho sản phẩm đầu vào đầu ra ; tìm hiểu đối tác, xây dựng phơng án sản xuất kinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc…Vì vậy trong kênhphục vụ cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty trong cung ứng và kinh doanh xăng dầu.

<i><b>3.4/ Các xí nghiệp trực thuộc Cơng ty xăng dầu Qn đội :</b></i>

<i>a. Xí nghiệp 651: Có nhiệm vụ sản xuất, sửa chữa và bảo quản các sản</i>

phẩm khí tài xăng dầu và các sản phẩm kỹ thuật, kinh tế…Vì vậy trong kênh.

<i>b Xí nghiệp 652: Có nhiệm vụ xây dựng, thiết kế các cơng trình xăng</i>

dầu (bể chứa, kho, trạm bán lẻ xăng dầu…Vì vậy trong kênh) và lắp đặt các kết cấu thép.

<i>c. Xí nghiệp 653: Có nhiệm vụ bảo đảm xăng dầu cho Quân đội, kinh</i>

doanh xăng dầu và khí tài xăng dầu với mọi thành phần kinh tế khác trong nền kinh tế.

<b>4. Các phơng tiện vật chất phục vụ cho hoạt động kinh doanh củaCông ty.</b>

<i><b>4.1/ Khả năng tài chính :</b></i>

Yếu tố về tài chính ln là quan trọng đối với bất kỳ một Công ty nào. Với Công ty xăng dầu Quân đội nguồn vốn tại thời điểm thành lập

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

22/4/1996 là 8.543.000.000đồng cho đến nay vốn và tài sản của Công ty không ngừng tăng đợc mở rộng và phát triển. Nguồn vốn tăng bớc đầu đáp ứng nhu cầu kinh doanh của Công ty, từ chỗ chủ yếu do ngân sách đến nay Công ty đã độc lập về mặt tài chính đã có khả năng thanh toán một phần bằng nguồn vốn chủ sở hữu của mình, có thêm yếu tố của một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực một ngành đặc chủng xăng dầu.

Bảng II-1: Khái quát tài sản và nguồn vốn của Công ty XDQĐ

<i>(Nguồn: Phịng kế tốn - Cơng ty xăng dầu Qn đội)</i>

Qua bảng 1, cho thấy tổng nguồn vốn tăng lên, chủ yếu là do TSCĐ và các khoản nợ phải trả, nguồn vốn kinh doanh tăng đều theo các năm, trong đó nguồn vốn tự bổ xung tăng nhanh hơn vốn ngân sách, điều này thể hiện khả năng tự chủ tài chính của Cơng ty. Nhng trong thực tế, khả năng tài chính của Cơng ty vấn là trở ngại lớn đối với hoạt động kinh doanh của Công ty, mà cụ thể nguồn vốn kinh doanh cha đáp ứng tốt những đòi hỏi của hoạt động nhập khẩu xăng dầu, dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh của Công ty, ảnh hởng tiêu cực tới giá cả của sản phẩm và nhất là tới hiệu quả kinh doanh của tồn Cơng ty.

Tính đến năm 2001 vốn mức chỉ ở 27.354.000.000 đồng, trong đó vốn kinhd oanh 26.125.000.000đồng. Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình, trong kinh doanh nhập khẩu xăng dầu, Cơng ty phải vay thêm vốn với lãi suất u đãi từ các Ngân hàng Ngoại thơng Việt Nam, Cổ phần Quân đội…Vì vậy trong kênh mà nhiều khi cơng việc kinh doanh không phải lúc nào cũng suôn sẻ thuận lợi việc bán hàng chậm, biến động giá cả…Vì vậy trong kênh sẽ làm phát sinh thêm chi phí vịng vốn quay chậm, bỏ lỡ thời cơ kinh doanh; lúc này khó khăn chồng chất khó khăn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Yếu tố khả năng tài chính có ảnh hởng lâu dài tới mọi hoạt động của Côngty. Do hạn chế rủi ro trong kinh doanh nhu cầu về phát triển nguồn vốn là rất cần thiết, điều này có thể đạt đợc nếu có sự quan tâm đầu t của cấp trên hơn nữa và sự nỗ lực hết mình cuả Công ty nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tự tích luỹ và bổ sung phát triển nguồn vốn.

<i><b>4.2./ Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật :</b></i>

Nhìn chung, điều kiện cơ sở vật chất hiện có của Cơng ty cịn cha phù hợp với u cáa của tình hình mới. Do việc thiếu, cha đồng bộ và hiện đại của hệ thống kho bồn bể chứa đã làm giảm tính chủ động trong việc nhập hàng về trong thời didểm có lợi về mức giá - giá xăng dầu thế giới giảm, dự đoán đợc nhu cầu thiêu thụ có xu hớng tăng mạnh trong thời gian xắp tới. Hiện nay, Cơng ty chủ yếu là đi th ngồi với chi phí thuê cao, ảnh hởng đến giá thành, hơn nữa địa điểm kho bể này không thuận lợi trong quá trình vận chuyển, xa địa bàn tiêu thụ của Cơng ty. Để cung cấp hàng hố đến tận tay khách hàng, Cơng ty phải tính thêm vào giá thành cớc phí vận chuyển, phí lu kho bãi do giải phóng hàng chậm và nhiều khi khơng có kho chứa mà th thậm chí có lúc phải th của các doanh nghiệp nớc ngoài tại Việt Nam với chi phí rất lớn.

Để thực hiện chiến lợc phát triển của Công ty, trong vài năm gần đây đã mạnh dạn đầu t nâng cấp hệ thống máy móc cơng nghệ, nhà xởng xây dựng mới nhiều trạm bán lẻ xăng dầu.Trên toàn quốc,theo những tuyến đ-ờng mới quy hoạch, nhằm mở rộng và phát triển hệ thống phân phối, nâng cao năng suất, chất lợng.

<i><b>4.8./ Về nhân sự :</b></i>

Là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Bộ quốc phòng vì thế các cấp lãnh đạo và lực lợng lao động trong Công ty mang những nét riêng đợc phân cấp thành 3 cấp: Sĩ quan có số, quân nhân chuyên nghiệp và nhân viên. Cũng nh bao doanh nghiệp Nhà nớc khác trong quá trình chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hoạt động trong nền kinh tế thị trờng nên lực lợng lao động của Công ty cha kịp thích nghi với tình hình mới do vậy cịn một số tồn tại.

Tình hình nhân sự của Cơng ty đợc thể hiện trong bảng sau : Bảng II-2 : Lao động và thu nhập bình quân ngời lao động

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

1 1999 169 - 720

<i>(Nguồn: Báo cáo kế hoạch sản xuất từ 1999-2002 của Công ty XDQĐ)</i>

Qua bảng 2 ta thấy số lợng lao động của Công ty tăng đều qua các năm với thu nhập bình quân dầu ngời/ tháng cũng tăng.

Điều này khẳng định sự lớn mạnh của Công ty và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Quân đội.

Công ty thờng xuyên chăm lo đến đời sống sức khoẻ của công nhân : các đợt khám sức khoẻ, tham quan nghỉ mát. Công tác đào tạo huấn luyện nhằm nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV đợc chú trọng để đáp ứng tối đa yêu cầu của tình hình mới. Chế độ tiền lơng, tiền thởng, phụ cấp, chế độ bảo hiểm xã hội…Vì vậy trong kênh Công ty đều đợc thực hiện đầy đủ đến từng ngời lao động. Bên cạnh đó Cơng ty còn mới tiếp nhận một số nhân viên là sinh viên mới ra trờng năng động sáng tạo. Bên cạnh đó thì về nhân sự trong Cơng ty vẫn còn một vài hạn chế. Tỷ lệ lao động gián tiếp còn khá cao chiếm sấp xỉ 30% tổng số lao động tồn Cơng ty. Lực lợng sản xuất cơ khí (ở xí nghiệp 651) chiếm 60% quân số tồn Cơng ty, tuổi đời trung bình là trên 40, đội ngũ cơng nhân lành nghề ngày một ít. Lực lợng lao động nữ đơng (ở xí nghiệp 651,652) chiếm 31% qn số tồn Cơng ty khó đáp ứng đợc điều kiện cơ động cơng tác tại cơng trình.

Nhng với bề dày truyền thống, với đội ngũ đông đảo cán bộ lâu năm công tác, cộng với sức trẻ năng động, có trình độ nghiệp vụ và ngoại ngữ tốt, có khả năng thích nghi nhanh trớc những thay đổi của thị trờng hiện tại, lực lợng lao động của Cơng ty cũng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nâng cao uy tín trong ngành cũng nh trên thị trờng.

<b>5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 1999 đến nay.</b>

Những năm qua, Công ty xăng dầu Quân đội không ngừng lớn mạnh và phát triển Cơng ty ln hồn thành kế hoạch, nhiệm vụ đợc giao ngay cả khi thực hiện nhiệm vụ mới nhập khẩu xăng dầu. Uy tín của Cơng ty ngày càng đợc biết đến, thị phần đợc mở rộng, quan hệ bạn hàng và ngoài nớc đều tốt. Doanh thu của Công ty tăng nhanh, đời sống của ngời lao động đợc cải thiện.

Công ty xăng dầu Quân đội rất đợc sự quan tâm tạo điều kiện thuận lợi của cấp trên, tận dụng hiệu quả cơ sở vật chất hiện có vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đợc cấp trên đầu t cho vay vốn, cấp vốn mua sắm trang thiết bị mới phục vụ yêu cầu của tình hình mới, hồn thiện cơ cấu mặt

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

hàng, thâm nhập thị trờng mới và sâu hơn nữa những thị trờng mà Công ty hiện đang có mặt.

Để đạt đợc hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, Cơng ty ln phải tìm ra cho mình một hớng đi mới, phong cách làm việc và phong cách kinh doanh mới để có thể tồn tại và trụ vững trong cuộc cạnh tranh quyết liệt của thị trờng và để phù hợp với xu thế phát triển của thời đại.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 1999 đến nay đợc thể hiện qua bảng số liệu trang bên :

Bảng II-3: Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

<i>(Nguồn: Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh 1999-2002)</i>

Qua bảng 3, cho thấy các chỉ tiêu nhìn chung đều tăng trởng khá. * Doanh thu : Trong những năm qua tổng doanh thu của Công ty liên tục tăng và ngày một cao. Đặc biệt năm 2000, tổng doanh thu của Công ty đã tăng rất nhanh tới 365,55 tỷ đồng, do kể từ ngày 4/2000 Công ty đợc phép nhập khẩu trực tiếp xăng dầu phục vụ Quân đội và kinh doanh trong nớc, mua hàng đảm bảo chất lợng và tranh thủ đợc các thời điểm giá cả thị trờng xăng dầu thế giới ỏ mức thấp đảm bảo hiệu quả khâu nhập khẩu.

* Nộp ngân sách: Các khoản nộp đảm bảo hiệu quả khâu nhập khẩu. Công ty tăng lên. Công ty luôn thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nớc và Bộ quốc phịng. Tỷ lệ % nộp ngân sách của Cơng ty ngày một tăng, nguyên nhân do lợng thuế nhập khẩu tăng, thuế doanh thu tăng từ hoạt động nhập khẩu có hiệu quả. Điều này khẳng định sự tiến bộ, tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của Cơng ty.

* Chi phí sản xuất kinh doanh cũng tng hàng năm, sang tỷ lệ tăng chậm ở mức cho phép, chứng tỏ cán bộ công nhân viên Cơng ty rất có ý thức trong mọi hoạt động nâng cao năng suất lao động hiệu qủa kinh doanh tiết kiệm đợc thời gian và chi phí nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ, giảm giá thành nhằm đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Qua phân tích trên ta thấy hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty là rất tốt. Doanh thu tăng đều, các khoản nộp ngân sách đầy đủ đúng nghĩa vụ, thu nhập và đời sống của ngời lao động đợc cải thiện…Vì vậy trong kênh Công ty đã và đang khẳng định chỗ đứng vững chắc trên thị trờng.

<b>II phân tích và đánh giá quá trình vận hành và quản trị</b>– phân tích và đánh giá q trình vận hành và quản trị

<b>kênh phân phối xăng dầu tại Công ty xăng dầu quân đội.1. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của Cơng ty.</b>

<i><b>1.1./ Các loại hình kênh phân phối xăng dầu của Công ty :</b></i>

Trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển kinh doanh có hiệu quả thì họ phải gắn hoạt động kinh doanh của mình vào thị trờng. Một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trờng nếu chỉ biết tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng khơng thơi thì cha đủ mà phải biết đáp ứng các nhu cầu đó một cách nhanh nhất ở mọi lúc, mọi nơi. Do vậy để bán đợc sản phẩm tới tay ngời tiêu dùng, các doanh nghiệp phải thiết lập và lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hồn chỉnh, hợp lý và có hiệu quả. Hiểu đợc điều đó và dựa vào đặc điểm của thị trờng sản phẩm Công ty xăng dầu Quân đội đã thiết lập và lựa chọn cho mình hệ thống kênh phân phối khá hợp lý.

* Đặc trng của thị trờng sản phẩm

Đặc trng sản phẩm của Công ty là loại hàng hố có tính chất lý hố khác biệt, rất nguy hiểm dễ cháy nổ…Vì vậy trong kênh đòi hỏi kinh doanh mặt hàng này phải tuân thủ nghiêm các quy trình, các quy định về phịng chống cháy nổ, an toàn lao động trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh và phải chịu sự quản lý của Nhà nớc. Vì thế thị trờng các sản phẩm này cũng phức tạp và kéo theo nhiều vấn đề liên quan đến lĩnh vực Hậu cần. Đứng trớc vấn đề đó, Cơng ty khơng ngừng hồn thiện cơ cấu tổ chức, một mặt phải mở rộng thị trờng của mình bằng nhiều hình thức, khơng ngừng nâng cao chất lợng cơng tác phục vụ.Những việc đó làm tăng sức cạnh tranh của Công ty trên thị trờng. Sản phẩm của Cơng ty ln có khơng ít những đối thủ cạnh tranh khá mạnh nh Petrolimex, Vinapco, Petechim, Sài Gịn Petro…Vì vậy trong kênhĐứng trớc tình hình sản phẩm thị trờng nh vậy Công ty đã lựa chọn cho mình hệ thống kênh phân phối cung cấp hàng hố có chất lợng cao với mức dịch vụ tốt nhất. Chính vì thế lu lợng khách hàng đến với Công ty ngày một tăng, Công ty đang trên đà phát triển.

<i><b>* Các loại kênh đợc áp dụng chủ yếu của Công ty :</b></i>

Xuất phát từ đặc didểm của hàng hoá và thị trờng hàng hoá này nên Công ty sử dụng 3 phơng thức phân phối chủ yếu. Mặt hàng xăng dầu của Công ty là hàng xăng dầu của Cơng ty là hàng hố đặc biệt, vì vậy Cơng ty sử dụng ít trung gian phân phối, đây là lý do chính để Cơng ty chỉ sử dụng kênh zero cấp và kênh 1 cấp.

</div>