Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT Hà Nội

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN FPT...............................................5
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................5
1.2.Giới thiệu chung về tập đoàn FPT:...............................................................6
CHƯƠNG 2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN FPT...............................................................7
2.1.Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp:..........7
2.1.1.Khái niệm của tuyển dụng nhân sự:..............................................................7
2.1.2.Vai trò của tuyển dụng nhân sự:....................................................................7
2.2.Hoạt động tuyển chọn nhân sự:.....................................................................8
2.3.Những nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân sự:...................................9
2.3.1.Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp:........................................................9
2.3.2.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:......................................................10
2.3.3.Các phương pháp tuyển chọn nhân sự:........................................................10
2.4.Phân tích tình hình sự dụng nhân sự của Tập đoàn trong thời gian qua
(2010-2012):.........................................................................................................11
2.4.1.Tình hình sử dụng nhân sự:.........................................................................11
2.4.2.Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT trong
thời gian qua:........................................................................................................12
2.4.2.1.Quy trình tuyển dụng dưới góc độ Nhà quản trị:......................................13
2.4.2.2.Quy trình tuyển dụng theo góc độ người tham gia tuyển dụng:...............14
2.4.2.3.Quy trình tuyển dụng cán bộ cấp cao (Quy trình cầu hiền)......................16
2.5.Thành công và hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự của tập đoàn
FPT:......................................................................................................................18
2.5.1. Thành công:................................................................................................18
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân:............................................................................18
CHƯƠNG 3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM...................20


NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ..........20

TẠI TẬP ĐOÀN FPT.............................................................................................20
3.1.Phương hướng phát triển nguồn nhân sự của tập đoàn FPT trong thời
gian tới:................................................................................................................20
3.1.1.Chính sách đãi ngộ:.....................................................................................20
3.1.2.Chính sách thăng tiến:.................................................................................20
3.1.3.Chính sách đào tạo:......................................................................................21
3.2.Kế hoạch tuyển dụng nhân sự của tập đoàn FPT trong thời gian tới......21
3.3.Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác
tuyển dụng nhân sự tại Tập đoàn FPT:............................................................21
3.3.1. Khuyến nghị................................................................................................21
3.3.2.Giải pháp......................................................................................................22
KẾT LUẬN.............................................................................................................24


MỞ ĐẦU
Trong thời kì công nghiệp hóa - hiện đại hóa như ngày nay, khi các công ty
không ngừng mở rộng quy mô, các doanh nghiệp nước ngoài cùng nhảy vào thị
trường Việt Nam, nhu cầu về nguồn nhân sự chất lượng cao ngày càng lớn, trong
khi đó hiện tượng chảy máu chất xám càng làm cho thị trường lao động trong nước
trở nên nan giải. “Làm sao để tuyển được người giỏi? làm sao để họ đóng góp được
nhiều nhất cho công ty?..” Những câu hỏi này luôn là động lực để các bộ phận
nhân sự công ty cố gắng tìm câu trả lời. Cho nên em đã chọn đề tài “Thực trạng
công tác tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT - Hà Nội” để trả lời cho những
câu hỏi trên.
Nhằm giúp cho sinh viên làm quen với môi trường làm việc thực tế, bổ sung
thêm những kiến thức thực tiễn và làm giàu lí luận đã được trang bị trên giảng
đường giúp chúng em tiếp thu và phát triển tư duy vận dụng những kĩ năng cùng
với các kiến thức đã học vào trong công việc.
Thời gian tìm hiểu này đã cho em đúc kết được nhiều điều và có những trải
nghiệm mới về thực tế công việc, giúp em có thể vận dụng những kiến thức đã

được trang bị cần có để áp dụng vào môi trường thực tế chứ không còn trên sách
vở. Giúp em nhận ra được những hạn chế của mình trong quá trình tiếp thu và ứng
dụng kiến thức cũng như tác phong làm việc. Từ đó em sẽ có những kế hoạch phát
huy nhưng điểm mạnh và khắc phục những điểm còn hạn chế của bản thân.
Em xin chân thành cảm ơn!

1


1.Lí do chọn đề tài:
Trong thời đại xã hội ngày nay, tính cạnh tranh là vấn đề sống còn của các
doanh nghiệp.Với sự bùng nổ phát triển của khoa học kỹ thuật thì sự ứng dụng của
khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh ngày càng mạnh mẽ hơn. Điều này
đòi hỏi phải có lượng chất xám cao hơn nghĩa là phải làm sao để có nguồn nhân lực
chất lượng cao đáp ứng yêu cầu công việc là đòi hỏi cấp thiết hơn bao giờ hết. Mặt
khác, trong xu thế toàn cầu hoá cùng với hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang
diễn ra manh mẽ thì nguồn nhân lực chất lượng cao là điều kiện quan trọng giúp
doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển.
Đối với mỗi doanh nghiệp thì sự thành công đòi hỏi rất nhiều yếu tố trong đó
yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Mỗi tổ chức dù có nguồn
tài chính dồi dào, cơ sở vật chất hiện đại đến đâu mà chất lượng lao động kém thì
sản xuất cũng không hiệu quả. Thế nhưng các doanh nghiệp đôi khi tuyển nhân
viên lại dựa vào những hồ sơ, câu trả lời phỏng vấn của người xin việc. Điều này
có thể gây hậu quả là nhân viên được tuyển dụng không đáp ứng được yêu cầu
mong muốn của công việc.
Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức
nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu và quá trình tuyển
dụng nhân lực là một quá trình quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại
của tổ chức trong việc sử dụng nguồn lao động.
Sau một thời gian thực tập tại tập đoàn FPT cùng với những kiến thức đã

được học trong trường và sự cần thiết của vấn đề tuyển dụng nên em đã quyết định
chọn đề tài “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT – Hà
Nội” làm đề tài chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình với hi vọng có thể vận
dụng những kiến thức đã được học trong nhà trường vào trong thực tiễn, không
những thế chính bản thân em cũng trau dồi, nâng cao được kiến thức cũng như sự
hiểu biết và có thể giúp được phần nào cho tập đoàn FPT trong việc tuyển dụng
nhân lực.
2


2.Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu Hoạt động tuyển dụng của tập đoàn FPT
- Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu tại tập đoàn FPT với số liệu từ năm 20102013
4.Vấn đề nghiên cứu:
- Tìm hiểu cơ cấu, hoạt động của tập đoàn FPT
- Tìm hiểu công tác hoạt động tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT
5.Phương pháp nghiên cứu:
- Phân tích, tổng hợp lý thuyết, hệ thống hóa lý thuyết nhằm xây dựng cơ
sở lý luận cho đề tài và các khái niệm công cụ đề tài.
- Quan sát quá trình hoạt động của công ty, đặc biệt là quan sát quá trình
tuyển dụng lao động của phòng tổ chức nhân sự, nhằm thu thập thông tin thực tiễn
của công tác tuyển dụng.
6. Lịch sử nghiên cứu:
Vấn đề “Tuyển dụng nhân sự” hiện nay đã và đang được rất nhiều cá nhân,
tổ chức, các nhà nghiên cứu quan tâm bởi xu thế hội nhập hiện nay khiến cho nhu
cầu về phát triển năng lực của con người ngày càng trở nên quan trọng. Thực tế đã
rất nhiều bài viết, đề tài nghiên cứu về vấn đề này như
- Luận án Tiến sĩ về “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và

vừa tại Việt Nam trong quá trình hội nhập Quốc tế” của Lê Thị Mỹ Linh. Là một
luận án Tiến sĩ của Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã nêu lên thực trạng nguồn
nhân lực tại Vệt Nam từ đó đưa ra lý luận và phương pháp phát triển nguồn nhân
lực trong quá tình hội nhập kinh tế quốc tế.
- “Quản trị nhân lực tổng thể Mục tiêu – Chiến lược – Công cụ” của Martin
Hilb (2003) đã nêu lên một môi trường cạnh tranh trên toàn cầu ngày càng trở nên
gay gắt. Mô hình quản trị nhân sự tổng thể và định hướng viễn cảnh sẽ đóng vai trò
3


then chốt cho việc sống lâu dài của doanh nghiệp. Mô hình này tập trung vào việc
xây dựng chiến lược gọn nhẹ mà hạnh phúc cho mọi tình thế. Quyển sách này có
thể giúp các công ty đang hoạt động tại Việt Nam cạnh tranh thành công ở thị
trường trong nước cũng như thị trường quốc tế.
- “Quản trị nhân sự” của TS. Nguyễn Hữu Thân, tác giả đã đề cập đến lý
thuyết về đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp và các tổ chức tại Việt Nam.
Trong đó tác giả tập trung vào việc đưa ra các phương pháp. Điểm nhấn mạnh của
cuốn sách là tác giả tiếp cận vấn đề đào tạo với tự cách là một biện pháp nhằm đổi
mới với những thay đổi của các tổ chức trong tương lai.
Tuy nhiên, các đề tài nghiên cứu mới cũng chỉ dừng lại ở những vấn đề
chung nhất. Đề tài “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT” là
đề tài có tính mới, nghiên cứu những vấn đề sâu nhất giúp chúng ta có thể hiểu thấu
đáo về vấn đề.
7.Ý nghĩa đề tài:
- Đối với tập đoàn Báo cáo này là sự tổng hợp, phân tích những kiến thức lý
luận chung về công tác hoạt động tuyển dụng nhân sự. Tìm hiều thực trạng để từ đó
đưa ra các giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tuyển
dụng nhân sự.
- Đối với tác giả Báo cáo “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tập
đoàn FPT – Hà Nội” đã giúp em hiểu rõ hơn về công tác tuyển dụng nhân sự.

8.Kết cấu đề tài:
Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT – Hà Nội
Chương 1. Tổng quan về tập đoàn FPT
Chương 2. Cơ sở lý luận và thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tập
tập đoàn FPT
Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng công
tác tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT

4


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN FPT
1.1.Lịch sử hình thành và phát triển
- Thành lập ngày 13/09/1988, đến nay, sau gần 26 năm, FPT luôn là công ty
công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam với các mảng kinh doanh cốt
lõi là viễn thông, công nghiệp nội dung, phần mềm, các dịch vụ công nghệ thông
tin và giáo dục.
Một số mốc chính trong chặng đường phát triển của FPT:
- 1988 - 1990: Tìm hướng đi
13/9/1988, FPT ra đời với tên gọi Công ty Công nghệ Chế biến Thực phẩm
(The Food Processing Technology Company), kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ
thực phẩm.
+ Hợp đồng cung cấp máy tính cho Viện Hàn lâm Khoa học Liên Xô và việc
đặt quan hệ với hãng máy tính Olivetti năm 1989 là tiền đề cho sự ra đời của bộ
phận tin học sau này.
+ Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư
Công nghệ (The Corporation for Financing and Promoting Technology) với định
hướng kinh doanh tin học.
- 1996: Trở thành công ty công nghệ thông tin số 1 Việt Nam

+ Sau 8 năm thành lập, FPT khẳng định vị trí số 1 trên thị trường tin học Việt
Nam.
+ FPT nhiều năm liên tiếp được bạn đọc của Tạp chí PC World bình chọn là
công ty tin học uy tín nhất Việt Nam.
- 2013: FPT hiện diện tại 17 quốc gia
+ Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 17 quốc gia gồm: Việt Nam, Lào,
Campuchia, Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Đức, Myanmar, Pháp, Malaysia, Úc, Thái
Lan, Anh, Philippines, Kuwait, Bangladesh và Indonesia.

5


+ FPT trở thành doanh nghiệp CNTT Việt Nam đầu tiên lọt vào danh
sách Software 500 của giới CNTT toàn cầu.
+ FPT lọt top 100 Nhà Cung cấp dịch vụ Gia công Toàn cầu do Hiệp hội các
chuyên gia outsourcing chuyên nghiệp quốc tế IAOP xếp hạng.
1.2.Giới thiệu chung về tập đoàn FPT:
- Thành lập ngày 13/09/1988, trong gần 26 năm phát triển, FPT luôn là công
ty Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu 28.647
tỷ đồng, tương đương 1,36 tỷ USD (Báo cáo tài chính 2013), tạo ra hơn 17.000 việc
làm và giá trị vốn hóa thị trường (tại 28/2/2014) đạt 17.608 tỷ đồng, nằm trong số
các doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam (theo báo cáo của Vietnam Report
500).

6


CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TẠI TẬP ĐOÀN FPT

2.1.Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp:
2.1.1.Khái niệm của tuyển dụng nhân sự:
Định nghĩa quản trị nhân sự:
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một
tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất,
một công ty bảo hiểm, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện,.... Tổ chức đó có thể
lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Như vậy, quản trị nhân sự gắn liền với một tổ
chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị, và nó có gốc rễ và
các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
- Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ
từ lực lượng lao động xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn
tìm việc hay tham gia dự tuyển.
- Tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau, để tìm cho được những người phù hợp với các yêu cầu của
công việc.
- Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
2.1.2.Vai trò của tuyển dụng nhân sự:

7


- Đối với doanh nghiệp:
 Bổ sung nguồn nhân sự phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh.

 Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
 Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
 Tuyển dụng được nhân sự tốt cho phép hoàn thành được kế hoạch kinh
doanh đã định.
 Giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
khác của doanh nghiệp.
 Tạo tiền đề cho công tác bố trí, đào tạo và phát triển nhân sự.
- Đối với người lao động:
 Người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi: triết lý, quan điểm
của nhà quản trị, mục tiêu doanh nghiệp.
 Tạo không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao
động của doanh nghiệp.
- Đối với xã hội:
Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập.
Giảm các tệ nạn xã hội.
Sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.
2.2.Hoạt động tuyển chọn nhân sự:
Các nguồn tuyển chọn trong doanh nghiệp:
- Tuyển dụng là một quá trình từ tuyển mộ, nghiên cứu và tuyển chọn nhân
viên cho một vị trí hoặc một công việc trong một tổ chức.
- Tuyển dụng là một trong số những hoạt động đầu tiên của quản trị nhân sự.
Việc thường xuyên đánh giá nhân sự, tìm kiếm và bổ sung những nguồn nhân sự
mới giúp doanh nghiệp luôn có đủ khả năng để thực hiện những chiến lược ngắn và
dài hạn của mình. Nếu không có hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không bổ
8


sung được đội ngũ nhân viên, và như vậy các hoạt động đào tạo, đãi ngộ....trở nên
vô nghĩa.
* Nguồn tuyển dụng bên trong:

Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc bên
trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà
doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng.
* Nguồn tuyển dụng bên ngoài:
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ các
loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào
tạo, lao động hiện không có việc làm.
2.3.Những nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân sự:
2.3.1.Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp:
- Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản như chúng ta
thường nghĩ. Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng yếu
tố này đôi khi có thể được xem bớt khi các điều kiện về thời gian và tài chính
không cho phép thực hiện và tốn kém thì việc tuyển chọn nhân viên còn quan
trọng và tốn kém hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gia, sức lực, trình độ và khả
năng tài chính.
- Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu
hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc
tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.Ví dụ: Các tổng công ty
lớn, hệ thống ngân hàng tài chính, các doanh nghiệp đầu ngành là những nơi dễ thu
hút lao động.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động
đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém
về kinh phí.
- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến
9


các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù
hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động

cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.
2.3.2.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:
- Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến tuyển chọn
nhân sự. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi
xuống, công ty vẫn cần duy trì lực lượng lao động hiện tại để đảm bảo hoạt động,
mặt khác cần phải giảm việc tuyển dụng, giảm chi phí lao động, người lao động
trong công ty phải tuyển thêm nhiều người, có tay nghề kỹ thuật và trình độ cao,
đòi hỏi phải tăng lương để thu hút thêm nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều
kiện làm việc.
- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu
về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó
doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao
động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng.
- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng.
Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ
là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm.
- Các chính sách của đối thủ cạnh tranh về dịch vụ và lương bổng để
điều chỉnh cho phù hợp.
Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn
mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn. Điều
này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
2.3.3.Các phương pháp tuyển chọn nhân sự:
- Trong quá trình lựa chọn , các nhà tuyển dụng tiếp cận đặc điểm của người
xin việc để quyết định sự phù hợp của họ với tính chất công việc. Có rất nhiều
phương pháp được để đánh giá khả năng của ứng viên. Được sử dụng thường
xuyên nhất là đơn xin việc, bài kiểm tra viết, những bài kiểm tra mô phỏng công
10


việc, phỏng vấn, xem xét quá trình học tập - công tác và các bài kiểm tra sức khỏe.

Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng kết hợp các phương pháp này để dự
đoán đúng đắn khả năng thực thi công việc của nhân viên trong tương lai. Sự liên
quan giữa việc được đánh giá cao trong cuộc phỏng vấn và khả năng thực thi công
việc cao của nhân viên thường tương đồng nhau. Kết quả hiện thực của việc chọn
ứng viên liên quan đến thành tích công việc của họ trong tương lai.
2.4.Phân tích tình hình sự dụng nhân sự của Tập đoàn trong thời gian
qua (2010-2012):
2.4.1.Tình hình sử dụng nhân sự:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng nhân sự

Trưởng phòng nhân sự

Phó phòng nhân sự

Phó phòng nhân sự phụ

Phó phòng nhân sự phụ

phụ trách tuyển dụng

trách đào tạo

trách chính sách đãi ngộ

Nhân viên

Cơ cấu trên đảm bảo mỗi mảng chuyên biệt trong hoạt động nhân lực sẽ
đảm nhiệm bởi các chuyên gia trong từng lĩnh vực, các chuyên gia này lại báo cáo
công việc của mình cho giám đốc nhân sự, và từ đó đảm bảo tính chuyên
nghiệp,thống nhất và hệ thống trong toàn bộ các khâu tổ chức nhân sự.

- FPT tự hào là Tập đoàn tập trung đông đảo các cán bộ tin học nhất Việt
Nam. Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của FPT.
- Trong 6 tháng đầu năm 2012, FPT tuyển thêm 1.850 nhân viên – tức bình
quân mỗi ngày tuyển thêm 10 người.
11


- Theo báo cáo của Tập đoàn FPT, số lượng nhân viên của FPT và các công
ty con tính đến 30/6/2012 là 13.790 người – tăng thêm 1.850 người so với cuối năm
2011.
- Riêng trong Qúy 2, FPT tuyển thêm 1.275 người. Cả năm 2011, FPT mới
chỉ tuyển thêm 512 người. Từ năm 2011, những sinh viên đầu tiên của Đại học FPT
bắt đầu ra trường, một phần trong số này được làm việc cho FPT. Tuy nhiên, số
lượng nhân viên tuyển thêm từ sinh viên Đại học FPT chưa nhiều vì từ đầu năm
2011 đến giữa năm 2012 mới chỉ có 500 sinh viên tốt nghiệp.
- Trong số các doanh nghiệp niêm yết, FPT hiện có số lao động đông thứ 2
sau Vietinbank với hơn 18.100 người.
Tính đến hết ngày 31/12/2013, tổng số cán bộ nhân viên là 17.419 người,
trong đó có 6.500 kỹ sư, lập trình viên, chuyên gia công nghệ theo tiêu chuẩn quốc
tế. FPT tự hào là công ty tập trung đông đảo cán bộ CNTT nhất Việt Nam.
FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được
hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ
hàng đầu thế giới. Đây là nền tảng vững chắc giúp FPT không ngừng tạo nên
những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng.
2.4.2.Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn FPT
trong thời gian qua:
- Tình hình tăng trưởng nhân sự Tập đoàn trong những năm trở lại đây:
FPT là công ty tập trung đông đảo cán bộ làm tin học nhất Việt Nam. Đến hết
tháng 7 năm 2012, tập đoàn có 8.097 nhân viên, tuổi bình quân là 26,91.
- Với tuổi bình quân là 26,91 thì cho chúng ta thấy FPT có đội ngũ nhân viên

rất trẻ, điều này vừa giúp công ty tuyển dụng được những nhân viên có tay nghề
giỏi đang làm việc giúp giảm chi phí.
Trong thời kỳ hội nhập hiện nay, nhà nước và chính phủ luôn tạo điều kiện
cho các ngành nghề phát triển, đây là thuận lợi cho tất cả các công ty nói chung
cũng như FPT nói riêng, và FPT cũng đang cố gắng để bồi dưỡng đội ngũ nhân sự
12


của mình đề có thể tiếp tục đưa ra những chiến lược kinh doanh mới, mở rộng và
phát triển hơn nữa trong những năm tiếp theo.
2.4.2.1.Quy trình tuyển dụng dưới góc độ Nhà quản trị:
- Áp dụng mô hình tuyển dụng Con người-Tổ chức
Bước 1: Lập kế hoạch nhân sự
- Các đơn vị lập kế hoạch nhân sự vào đầu kì.
- Bảo vệ kế hoạch nhân sự của đơn vị trước HĐNS.
- Hiệu chỉnh kế hoạch nhân sự sau khi bảo vệ.
- Phê duyệt kế hoạch nhân sự.
- Gửi kế hoạch nhân sự cho đơn vị nhân sự cấp trên.
- Sửa đổi bổ sung kế hoạch định kì/đột xuất.
Bước 2: Xác định hình thức tuyển dụng
- Xác định hình thức tuyển dụng.
- Lập phiếu yêu cầu cung ứng hồ sơ.
- Tìm kiếm ứng viên từ nguồn dữ liệu.
- Lựa chọn và phỏng vấn các ứng viên.
- Lập danh sách ứng viên được lựa chon.
(Nếu tuyển bên trong hoặc cả bên trong và bên ngoài thì mới xét bước 3,4)
Bước 3: Tuyển lại trong hệ thống
- Lập phương án triển khai tuyển dụng.
- Thông báo trên phương tiện thông tin nội bộ về vị trí cần tuyển.
- Nhận thông tin ứng viên là cán bộ nhân viên.

- Xem xét mức độ phù hợp của cán bộ nhân viên với vị trí mới và lựa chọn.
Bước 4: Thuyên chuyển
- Xem xét và phân tích lại nguồn nhân sự tại các bộ phận, các công ty thành
viên.
- Lập kế hoạch thuyên chuyển.
- Thông báo cho các bộ phận,công ty thành viên.
13


Bước 5: Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn
- Tổ chức thi.
- Nhập dữ liệu kết quả.
- Lập danh sách phỏng vấn.
- Lập hội đồng phỏng vấn.
- Tiến hành phỏng vấn.
- Thông báo tiếp nhận.
- Chuẩn bị các thủ tục.
- Chuẩn bị các thủ tục.
- Giới thiệu về công ty, truyền đạt các nội quy, quy định và kiểm tra các
thông tin bắt buộc.
- Kí hợp đồng thử việc.
- Giao việc và đào tạo nhân viên mới.
- Đánh giá thử việc.
- Nhập dữ liệu lên hệ thống.
Bước 6: Lưu hồ sơ
- Kế hoạch nhân sự.
- Biên bản họp bảo vệ Kế hoach nhân sự.
- Tờ xin trình bổ sung nhân sự.
- Phương án tuyển dụng.
- Danh sách thi tuyển.

- Kết quả thi tuyển.
- Hợp đồng thử việc.
- Tờ trình sử dụng thử việc.
2.4.2.2.Quy trình tuyển dụng theo góc độ người tham gia tuyển dụng:
- Lựa chọn hồ sơ:

14


Vòng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp của các hồ sơ ứng viên so
với yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng. Tất cả các ứng viên có hồ sơ được lựa chọn
sẽ được thông báo lịch thi viết trong vòng 7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ.
- Thi viết:
* Các môn thi chung áp dụng cho tất cả các vị trí, bao gồm:
+ IQ
+ GMAT
+ Tiếng Anh
* Các môn thi chuyên môn:
+ Chuyên môn: tuỳ theo từng vị trí tuyển dụng có các môn chuyên môn khác
nhau. Riêng các vị trí developer sẽ thi một trong các môn sau: Java, C++, VB,
SQL, Network, dotNet, VC++
+ Tiếng Nhật (chỉ áp dụng cho các vị trí yêu cầu tiếng Nhật)
Hình thức thi: thi trắc nghiệm, riêng tiếng Nhật có thêm phần thi dịch Nhật
sang Việt, Nhật sang Anh.
* Thời gian thi: IQ (20 phút), GMAT (30 phút), tiếng Anh (60 phút), Chuyên
môn (10 - 45 phút tuỳ từng môn), tiếng Nhật (120 – 150 phút)
* Điểm đạt:
+ Tổng (IQ + GMAT) ≥ 20 và không có môn nào dưới 8/20.
+ Tiếng Anh:
- Đối với các vị trí Đảm bảo kinh doanh (kế toán, hành chính, nhân sự, thư

ký, kinh doanh…): 23/50, riêng vị trí tiếng Nhật điểm tiếng Anh chỉ tham khảo
- Đối với các vị trí Sản xuất (developer, tester…): 18/50
+Tiếng Nhật: 5/10
+ Chuyên môn: 4/10
Chỉ những ứng viên thi đạt mới được hẹn tham gia phỏng vấn, thời gian nhận
thông báo trong vòng 7 ngày kể từ ngày thi.

15


- Phỏng vấn:
Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên và Công ty. Thông qua
buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có
thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không.
Một số vấn đề chính Công ty thường xem xét đến như: khả năng giao tiếp,
khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế
hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ
sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng...
Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi Công ty các vấn
đề liên quan.
Tuỳ từng ứng viên và vị trí có thể có nhiều hơn một buổi phỏng vấn.
Tất cả các ứng viên tham gia phỏng vấn sẽ được Công ty thông báo kết quả
trong vòng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn.
- Thoả thuận hợp đồng:
Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi
đến thoả thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp
đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc…
Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động và hướng dẫn của
cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ Nhân sự.
2.4.2.3.Quy trình tuyển dụng cán bộ cấp cao (Quy trình cầu hiền)

 Giai đoạn 1: Tuyển mộ
Ba nguồn ứng viên được quan tâm trong quá trình thong báo tuyển dụng:
- Nguồn ứng viên nội bộ:
- Nguồn ứng viên Head-hunting: thông qua giới thiệu bên ngoài DN,thông
qua thông tin ứng viên mới mới rời khỏi DN cũ… cán bộ nhân sự sẽ liên lạc với
các ứng viên và đề xuất cơ hội việc làm mới.
- Nguồn ứng viên từ Dữ liệu ứng viên trong lần tuyển dụng trước đây.
16


Kết thúc giai đoạn này khi phòng tuyển dụng đảm bảo tỉ lệ chọn tối thiểu(3
ứng viên lấy 1 vị trí).
 Giai đoạn 2: Tuyển dụng
 Bước 1: Duyệt hồ sơ ứng viên
- Nhận hồ sơ ứng viên.
- Nghiên cứu và đánh giá hồ sơ.
- Đánh dấu những thông tin quan trọng, xác minh thông tin.
- Lựa chọn ứng viên tham gia bước 2.
 Bước 2: Ứng viên tham gia phỏng vấn hội đồng
- Hội đồng thường có 3 thành viên: Trưởng phòng nhân sự cấp liên quan,
thành viên Ban Tổng Giám Đốc và Trưởng/ Phó bộ phận chuyên môn có liên quan.
- Có bộ câu hỏi đa dạng: cuộc sống, cá tính…, chuyên môn, hiểu biết và gắn
bó với công ty.
- Tham gia 1 số bài tập tình huống.
- Trong một số trường hợp sẽ tham gia phỏng vấn nhóm => ứng viên bộc lộ
được quan điểm 1 cách tự nhiên, phản ánh trung thực nhất giá trị của họ thông qua
tương tác nhóm.
 Bước 3: Ứng viên chuẩn bị hồ sơ và gửi lại phòng nhân sự cấp cao.
- Sau khi vượt qua vòng phỏng vấn => Ứng viên hoàn thành hồ sơ.
- Hồ sơ gồm: phiếu khám sức khỏe, sơ yếu lí lịch, các văn bằng liên quan và

chứng nhận của các đơn vị đã làm trước đây.
 Bước 4: Ứng viên tham gia giai đoạn thử thách 2 tháng
- Thời gian thử việc: thường kéo dài 2 tháng.
- Ứng viên được phụ trách 5-10 dự án ở nhiều cấp độ.
- Các ứng viên đánh giá khá sâu sắc về DN, xác định cơ hội học tập và thăng
tiến của mình và có thể quyết định gắn bó lâu dài với DN.

17


Đối với cán bộ cấp cao sẽ được thong qua đánh giá toàn diện(PFT là đánh
giá 360 độ). Thông qua đanh giá của các nhân viên và nhà quản trị cấp cao
hơn=>đưa ra đánh giá cuối cùng. Trong trường hợp ứng viên thõa mãn yêu cầu thì
hợp đồng chính thức được kí kết và trở thành nhân viên chính thức của công ty,
hưởng toàn bộ chế độ đãi ngộ đối với cán bộ cấp cao (cán bộ cầu hiền).
2.5.Thành công và hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự của tập
đoàn FPT:
2.5.1. Thành công:
- Xây dựng hệ thống tuyển dụng linh hoạt.
- Hệ thống đánh giá ứng viên có chất lượng.
- Phương pháp tuyển chọn phong phú.
- Số lượng các chương trình có sự tham gia của FPT khá lớn: Hàng năm
tham gia khoảng hơn 15 hội chợ, 30 ngày hội và hội thảo…
- Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và sẵn sàng cống hiến.
- Số lượng nhân viên kĩ thuật và phần mềm lại chiếm áp đảo: trong khi FPT
là 1 công ty kinh doanh phần mềm và kĩ thuật cũng như dần chuyển sang truyền
thông.
- Công ty ngày càng làm ăn có uy tín trên thị trường và cũng do văn hóa
công ty phù hợp với giới trẻ nên FPT thu hút được nhiều lao động trẻ.
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân:

 Hạn chế:
- Kết cấu quản lí tuyển dụng chưa toàn diện.
- Các chương trình tổ chức thiếu tính chiều sâu.
- Đội ngũ nhân viên ít kinh nghiệm công tác cũng như kinh nghiệm trong
nghề.
- Thiếu nhiều nhân viên kinh doanh cũng như quản lý.
- Chế độ đãi ngộ chưa tốt nên nhiều nhân viên sau 1 đến 3 năm ký hợp đồng
thường bỏ việc.
18


 Nguyên nhân:
- Do xuất phát điểm là 1 công ty phần mềm nên hệ thống cơ cấu nghiệp vụ
có thiên nhiều về kĩ thuật, phần mềm và chức năng. Bên cạnh đó bộ phần kinh
doanh chiếm 1/9 tổng lượng cán bộ trong công ty và còn lại chưa đến 1000 nhân
viên làm công tác quản lý.
- Với độ tuổi cán bộ công nhân viên còn khá trẻ nên những người có thâm
niên công tác trên 3 năm chiếm con số không lớn, chiếm ¼ lượng nhân viên và
những nhân viên còn lại mới chỉ làm cho công ty dưới 3 năm.
- Tuy vậy, số lượng nhân viên kí hợp đồng dài hạn (3 năm) với công ty chiếm
đa số, còn lại là hợp đồng dưới 1 năm và các cộng tác viên khác.
Công ty đang sử dụng quy trình tuyển dụng gồm 7 bước: xác định nhu cầu
tuyển dụng; xác định hình thức tuyển dụng; đăng tuyển và thu thập hồ sơ; tổ chức
thi tuyển; chấm điểm và nhập liệu; phỏng vấn; tiếp nhận nhân viên mới và thử việc.
Quy trình này bộc lộ những ưu điểm như: thực hiện linh hoạt giữa các bước
trong quy trình tuyển dụng, việc lập kế hoạch tuyển dụng được tiến hành một cách
chi tiết, thông báo tuyển dụng khá chính xác và tương đối đầy đủ, đầu tư lớn cho
bước thi tuyển…
Tuy nhiên bên cạnh đó, quy trình tuyển dụng của Công ty cũng còn nhiều
nhược điểm như: việc coi thi chưa thực sự nghiêm túc, quy trình tuyển dụng là linh

hoạt nên nhiều khi có hiện tượng nhân viên vào làm việc trong Công ty cho đến khi
ra khỏi Công ty cũng chưa từng tham gia vào kỳ thi tuyển đầu vào, vẫn còn tình
trạng người lao động được tuyển vào làm những công việc trái với ngành nghề họ
được đào tạo.

19


CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI TẬP ĐOÀN FPT
3.1.Phương hướng phát triển nguồn nhân sự của tập đoàn FPT trong
thời gian tới:
3.1.1.Chính sách đãi ngộ:
FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và quan tâm đến đời sống của
CBNV với phương châm cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và
phong phú về tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí:
tương xứng với kết quả công việc, đóng góp cho FPT; cạnh tranh theo thị trường;
khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch.
Năm 2013, FPT đã ban hành chính sách đãi ngộ mới đảm bảo 100% CBNV
biết kế hoạch thu nhập năm của mình từ đầu năm nhằm tạo động lực, khuyến khích
trực tiếp đến từng cá nhân.
Hệ thống đãi ngộ FPT được phân thành 4 loại gồm:
- Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng); lương tháng thứ 13 được
thưởng vào dịp thành lập Tập đoàn và Tết âm lịch;
- Phụ cấp: đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm,...
- Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành thực hiện dự án/công việc;
- Phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội/ y tế/ thất nghiệp, khám sức khỏe/ bảo
hiểm FPT Care, chế độ nghỉ mát, ...

3.1.2.Chính sách thăng tiến:
FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ
cho các CBNV tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của
CBNV tiềm năng được ban hành như: chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ
cốt cán); chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ

20


lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; chính sách luân chuyển cán bộ lãnh
đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch.
Bên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng
dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
3.1.3.Chính sách đào tạo:
FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển toàn
diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc,
mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. Điều này được thể hiện qua
việc FPT liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo. CBNV
khi tham gia đào tạo được FPT tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí. Năm 2013,
FPT đã đầu tư 28,57 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo trong đó có việc tổ chức
1.876 khóa học với sự tham gia của 47.308 lượt CBNV.
3.2.Kế hoạch tuyển dụng nhân sự của tập đoàn FPT trong thời gian tới
- Để đáp ứng nhu cầu củng cố và mở rộng hoạt động kinh doanh, hàng năm
FPT đều có kế hoạch tuyển dụng. Năm 2012, FPT đã tuyển hơn 2.000 người, dự
kiến năm 2013 con số tuyển mới sẽ là hơn 3.000 người. Các vị trí FPT cần tuyển
rất đa dạng từ sinh viên thực tập tới những vị trí lãnh đạo cấp cao, từ khối kỹ thuật,
công nghệ tới kinh tế. Ban Nhân sự FPT đã xây dựng một website riêng tại địa chỉ:
tuyendung.fpt.com.vn trong đó tập hợp toàn bộ thông tin tuyển dụng của toàn Tập
đoàn để giúp ứng viên dễ dàng lựa chọn theo khả năng và sở thích nghề nghiệp của
mình.

3.3.Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác
tuyển dụng nhân sự tại Tập đoàn FPT:
3.3.1. Khuyến nghị
- Các kiến nghị hoàn thiện quy trình và cơ sở tuyển dụng
- Xây dựng quy trình tuyển dụng một cách cụ thể, và phải áp dụng vào thực
tế từ tuyển mộ đến tuyển chọn.
- Phải dựa sát vào tình hình thực hiện công việc cũng như các yêu cầu công
việc, dựa vào bản mô tả công việc của các bộ phận, các vị trí để tuyển dụng cho
hợp lý.
21


3.3.2.Giải pháp
- Các biện pháp về nguồn và phương pháp tuyển mộ:
- Cần nghiên cứu cụ thể ưu, nhược điểm của nguồn tuyển mộ để đạt hiệu
quả thu hút ứng viên tốt nhất, nhằm tìm kiếm được ứng viên có chất lượng. Chứ
không nên quá chú trọng vào việc tuyển dụng trong nội bộ nhà máy như công ty
vẫn đang thực hiện.
- Cần phải xác định rõ công việc đang khuyết vị trí nào và bao nhiêu người.
Khi nào cần thông báo tìm kiếm và tìm kiếm được bao nhiêu người.
- Có thể sử dụng các trang web của công ty để đăng tải các thông tin tuyển
dụng việc làm không vi phạm các quy định của nhà nước.
- Xác định rõ thời gian và thời hạn tìm kiếm.
- Phương pháp cần sử dụng để đánh giá hiệu quả của các nhân viên mới vào
làm.
- Ngoài ra cần có mối liên hệ mật thiết của công ty với các trường đào tạo
tại địa phương và trung ương để có thể tuyển dụng được những người tốt.
- Các kiến nghị hoàn thiện công cụ và phương tiện sử dụng trong tuyển
chọn:
- Cần xây dựng các câu hỏi trong bản phỏng vấn một cách cụ thể và chi tiết,

đi sát vào yêu cầu của vị trí cần tuyển.
- Xây dựng các mẫu trắc nghiệm gần với công việc thực tế.
- Kiến nghị hoàn thiện quá trình tuyển chọn:
- Các bước của quá trình tuyển chọn phải được thực hiện một cách thống
nhất
- Nên xây dựng thêm một số bước khác nữa như: khám sức khoẻ,…
- Kiến nghị về tổ chức nói chung và Ban nhân sự nói riêng:
- Xây dựng quy chế tuyển dụng để tuyển dụng nhân lực một cách khoa học
tránh việc chọn một cách tuỳ tiện làm mất thời gian và chi phí. Đầu tiên chúng ta
phải xác định rõ vấn đề chúng ta cần làm, việc xây dựng quy chế tuyển dụng sẽ
giúp cho chúng ta hiểu được từng bước công việc cần phải làm để từ đó tránh
được việc trùng lặp công việc lẫn nhau
22


- Cần chủ động hơn với việc xác định nhu cầu tuyển dụng, cần dự báo
trước nhu cầu nhân lực cho công ty trong thời gian tới (ở mức tương đối). Sau khi
đã xác định một cách tổng thể các công việc cần làm. Tiếp theo chúng ta phải xác
đinh được nhu cầu tuyển dụng của công ty. Xem xét sự biến động của các yếu tố
ảnh hưởng để từ đó đưa ra số lượng người cần tuyển và vị trí tuyển dụng.
Ngoài ra chúng ta cần phải có một chiến lược định hướng lâu dài. Vì vậy
chúng ta cần phải xác định cả vấn đề tuyển dụng của tập đoàn trong thời gian
tới để đảm bảo nguồn nhân lực của tập đoàn không thừa và không thiếu.
- Các biện pháp khác
- Nâng cao trách nhiệm của người được giao trách nhiệm tuyển dụng. Vấn
đề tuyển dụng có thành công hay không một phần dựa vào những nhà tuyển dụng.
Nếu nhà tuyển dụng không phải là người giỏi và có khả năng phát hiện ra ứng
viên tốt thì sẽ làm cho công tác tuyển dụng không như ý muốn khi đó người
họ tuyển chủ yếu dựa vào cảm giác và sự tác động bên ngoài. Và kết quả người
được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu của công việc.

- Xây dựng các tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ vì nó có vai
trò rất quan trọng trong vấn đề xác định đúng chính xác công việc cần tuyển,
yêu cầu của công việc. Việc xây dựng này có ý nghĩa rất quan trọng không chỉ với
việc tuyển dụng mà với bất cứ công tác quản trị nào. Đối với công tác tuyển dụng
khi ta xác định được chức danh công việc chúng ta sẽ biết được công việc đó cần
lao động có trình độ như thế nào, kinh nghiệm ra sao và tình trạng sức khoẻ để
thực hiện công việc này. Từ đó chúng ta sẽ xác định một cách chính xác người
nào phù hợp với công việc mà chúng ta đang tuyển.
- Hoàn thiện các bản đăng ký dự tuyển cho từng chức danh công việc. Khi
đó việc sàng lọc hồ sơ sẽ diễn ra nhanh chóng đỡ tốn thời gian và chi phí.
- Chú trọng hơn đến việc đánh giá kết quả của tuyển mộ của tập đoàn qua
từng năm, qua từng thời kỳ để phát huy thế mạnh và khắc phục những hạn chế. Để
làm cho công tác tuyển dụng nhân lực trong tập đoàn ngày càng hoàn thiện hơn

23