bài tậpquản lý tổ chức và các hành vi nhân sự

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn: Quản lý tổ chức và các hành vi nhân sự
Họ tên: Quách Thị Thêu
Lớp: M0510
YÊU CẦU
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn
học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ
sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo
thường cố gắng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng cách thực hiện
các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất hay tinh thần) nhằm
thúc đẩy người lao động mang hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp cũng như tránh được các xung đột một cách
tối ưu nhất. Điều này hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là với các doanh nghiệp
lớn, có nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và
khó nắm bắt. Trong bài viết này, tôi xin phân tích sâu về vấn đề hành vi quyền lực
và xung đột trong tổ chức.
Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi
của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác. Các nguồn
gây ra xung đột có thể xuất phát từ các mục tiêu, các giá trị, các nhiệm vụ, nguồn
lực, các quy tắc, giao tiếp. Một tổ chức là một tập hợp các nguồn lực và giá trị
nhằm thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu nào đó. Do vậy việc phát sinh xung đột
trong quá trình hoạt động của tổ chức là một điều không thể tránh khỏi. Có những
xung đột mang tính xây dựng sẽ giúp cho tổ chức hoạt động tốt hơn, nhưng có


những xung đột lại khiến cho hoạt động của tổ chức trở nên tồi tệ. Tuy nhiên cũng

có quan điểm cho rằng đã là xung đột xảy ra trong tổ chức là điều không tốt.
Những xung đột có tính xây dựng xảy ra khi các thành viên trong tổ chức
đưa ra và thảo luận về những nhận thức khác nhau đối với một vấn đề theo cách
hướng sự xung đột tập trung vào nhiệm vụ hơn là con người. Dạng xung đột này
có vẻ tốt cho tổ chức bởi vì những người tham gia sẽ lĩnh hội thêm được những
quan điểm khác nhau và những quan điểm này sẽ khuyến khích họ xem xét lại
những giả định cơ sở của mình về một vấn đề cũng như giải pháp có thể áp dụng.
Kết quả của xung đột này là các quyết định tối ưu được đề ra cho hoạt động của tổ
chức và sự gắn kết trong tổ chức.
Ngược lại với những xung đột mang tính xây dựng là những xung đột thiên
về cảm xúc và mang nặng tính cá nhân. Thay vì tập trung vào những vấn đề cần
giải quyết, các bên lại coi bên kia như là vấn đề của mình. Những quan điểm khác
biệt lại bị coi là các công kích mang tính cá nhân hơn là những nỗ lực nhằm giải
quyết vấn đề. Và rồi buổi thảo luận trở nên mang đầy cảm xúc cá nhân và làm nảy
sinh những thành kiến cũng như bóp méo quá trình xử lý thông tin. Những xung
đột này mang lại ảnh hưởng tiêu cực cho tổ chức như bị giảm sút doanh thu, căng
thẳng trong nội bộ tổ chức…
Một phân tích quan trọng về những nghiên cứu trong quá khứ gần đây đã
kết luận rằng: đã là xung đột – dù là xung đột mang tính xây dựng hay xung đột
thiên về cảm xúc, nặng tính cá nhân – đều có ảnh hưởng tiêu cực đối với hoạt
động của tổ chức. Và tôi đồng tình với quan điểm này. Có thể thấy xung đột ở bất
kỳ mức độ nào cũng đều làm nảy sinh những cảm xúc tiêu cực có ảnh hưởng
không tốt đến mối quan hệ cá nhân của các thành viên trong tổ chức. Mọi người có
thể đưa ra các quyết định tốt hơn thông qua việc thảo luận có tính xây dựng,
nhưng dư âm về những cảm xúc tạo ra trong quá trình này sẽ ảnh hưởng xấu đến
việc tham gia hợp tác giữa những thành viên trên sau khi cuộc thảo luận kết thúc.
Rõ ràng, một tổ chức có tính đồng thuận cao, tin tưởng lẫn nhau và thẳng thắn có
khuynh hướng ít phải gánh chịu những hậu quả tiêu cực từ xung đột có tính xây

dựng. Và nhìn chung, một số xung đột có tác dụng tốt, nhưng chỉ trong một số
điều kiện nhất định. Và với một tổ chức, việc tránh tối đa có xung đột là một điều
nên thực hiện.
Nghiên cứu thực tế ở Viettel đã chứng minh được việc giải quyết xung đột có hiệu
quả khi các bên liên quan cùng thực hiện nhiệm vụ vì một mục tiêu và trong quá
trình thực hiện mục tiêu đó tổ chức có thể thay đổi, đồng thời các phương án, điều
kiện của các bên liên quan là tương đương nhau, không phủ nhận nhau;. Phương
pháp làm việc theo phương châm “dò đá qua sông” tức là vừa làm vừa điều chỉnh
cho phù hợp với thực tiễn. Và phương châm này được Viettel áp dụng khi phải
bàn bạc giải quyết một nhiệm vụ khó mà các bên đều không có giải pháp tối ưu
nào, Viettel sẽ lựa chọn 1 phương án sau đó vừa làm vừa điều chỉnh phương án
hướng tới mục tiêu. Cụ thể, khi phải xây dựng nhanh các trạm thu phát viễn thông,
về mặt kinh doanh thì cần phải đồng loạt tham gia lắp dựng mới đảm bảo được
vùng phủ sóng và chất lượng cho hoạt động kinh doanh, về mặt kỹ thuật thì cần
các chuyên gia có chuyên môn cao bởi các thiết bị đều thuộc loại kỹ thuật công
nghệ cao. Lúc đó Viettel nằm giữa 2 sự lựa chọn: (1) thuê chuyên gia để lắp dựng,
chắc chắn đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật nhưng chậm và không đảm bảo cho hoạt
động kinh doanh, (2) các nhân viên kỹ thuật tại 63 tỉnh tự lắp dựng sẽ nhanh, đảm
bảo vùng phủ cho kinh doanh nhưng sẽ nhiều sai xót về kỹ thuật. Cả bộ phận kinh
doanh và bộ phận kỹ thuật đều vì một mục tiêu chung là cần phải nhanh chóng
chiếm lĩnh thị phần, phát triển nhanh để giảm thiểu áp lực cạnh tranh, đặc biệt là
khi đánh giá được việc sửa sai khi lắp dựng không đúng tiêu chuẩn không khó và
chi phí không cao nên hai bộ đã thỏa hiệp lựa chọn phương án 2 đồng thời thuê
chuyên gia đi kiểm tra ngay các điều kiện kỹ thuật khi trạm mới được lắp dựng
phát sóng và tổ chức rút kinh nghiệm, phổ biến cho các nơi để tránh sai xót. Và kết
quả là số trạm Viettel lắp dựng trong 1 năm tương đương với 10 năm của các đối
thủ, đặc biệt là tay nghề của nhân viên kỹ thuật được nâng cao đồng thời kinh
doanh phát triển ở mức thần kỳ.

Một nghiên cứu khác, áp dụng phương pháp thỏa hiệp đã giúp Viettel đạt được
thành công mỹ mãn đó là khi phải kết nối với các mạng viễn thông khác. Để giảm
sức mạnh của Viettel các đối thủ đều khẳng định là hết thiết bị để thực hiện kết nối
mặc dù Viettel biết là còn có thể được, hơn nữa là pháp luật đã quy định bắt buộc
các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phải kết nối với nhau một cách vô điều kiện.
Nhưng lý do thiếu thiết bị vẫn được các đối thủ đưa ra nhằm trì hoãn càng lâu
càng tốt với mục đích làm giảm chất lượng dịch vụ của Viettel. Đứng trước thực tế
này Viettel đã thỏa hiệp với các đối thủ là sẵn sàng mang thiết bị của mình sang
các đối thủ để có thể thực hiện kết nối. Với sự thỏa hiệp này các khách hàng của
Viettel đã không bị ngẽn khi thực hiện liên lạc với các khách hàng ở mạng khác,
và chỉ sau 2 năm nhu cầu cần phải kết nối đã xoay chiều, thay vì Viettel mong
muốn các đối thủ mở kết nối thì nay các đối thủ rất sợ Viettel gây khó dễ khi thực
hiện kết nối. Hiệu quả của việc này là Viettel chỉ bỏ ra 30 triệu USD nhưng hiệu
quả mang lại là vô cùng lớn khi chỉ với 4 năm phát triển thành nhà cung cấp dịch
vụ di động số 1 Việt nam, với doanh thu 2 tỷ USD/năm.
_________________