Mô hình tổ chức của chi nhánh viettel quảng ninh

Mô hình tổ chức của chi nhánh Viettel Quảng ninh
GIỚI THIỆU CƠ BẢN VỀ ĐƠN VỊ
Mô hình tổ chức của chi nhánh Viettel Quảng ninh- Tập đoàn viễn thông quân đội
Chi nhánh Viettel Quảng ninh là đơn vị trực thuộc Tậpđoàn viễn thông quân đôi
Nghành nghề kinh doanh chính là kinh doanh các dịch vụ viễn thông.Mô hình tổ
chức của Chi nhánh gồm có Ban Giám đốc 4 người,1 Giám dốc,1 Phó Giám đốc
kỹ thuật kiêm Trưởng phòng Kỹ thuật,1 Phó giám đốc kinh doanh kiêm Trưởng
phòng Bán hàngvà 1 Phó Giám đốc nội chính,chi nhánh có 7 phòng ban :
Phòng Tổ chức chính trị
Phòng Tài chính
Phòng Tổng hơp
Phòng Bán hang
Phòng Kỹ thuật
Phòng Chăm sóc kháh hanhg và Bảo hành
Phòng Đầu tư và Xây dựng
13 trung tâm Viettel huyên
Mô hình điều hành của chi nhánh là mô hình hạt nhân,một người chịu trách nhiệm
chính .các cấp phó chỉ là người giúp việc cho cấp trưởng
Trong thời gian vừa qua, Tập đoàn viễn thông Quân đội(VIETTEL) đã từ
một đơn vị kinh doanh nhỏ về thiết bị viễn thông vươn lên thành một nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Có được kết quả đó là nhờ Viettel đã
biết nắm bắt thời cơ kinh cũng như có những cách thức quản lý, cách thức hoạt
động hết sức linh hoạt, nhanh nhạy với các thay đổi của thị trường và thị hiếu
người sử dụng dịch vụ để có những đối sách hợp lý, từ đó mang lại hiệu quả kinh
doanh cao.Tuy nhiên, không có mô hình tổ chức có thể đảm bảo thành công trong
dài hạn cho doanh nghiệp và Viettel cũng không phải là ngoại lệ. Trải qua một
thời gian hoạt động và thu được khá nhiều thành công, cho đến thời điểm này đã
có những dấu hiệu cho thấy một số vấn đề đã phát sinh và có những trường hợp
cách thức giải quyết đã không còn mang lại hiệu quả như trước kia. Xuất phát từ
1

thực tế đó, vấn đề cần có những thay đổi được đặt ra và đang được các nhà quản lý
quan tâm. Đứng trên góc độ cá nhân, tôi cũng có những nhận định và kế hoạch
thay đổi để nhằm cải thiện các vấn đề trong công việc tại chi nhánh Viettel Quảng
Ninh.
Hiện nay thị trường viễn thông đã khá chật chội với Vinaphone,
Mobiphone, Viettel, Beeline, EVN…. Do đó, muốn phát triển được thì cần phải có
những cách làm mới để thay đổi và tạo sự khác biệt. Trong đó có hai vấn đề cần
hết sức quan tâm, đó là thay đổi tầm nhìn và cách thức quản lý đối với các nhà
lãnh đạo và thay đổi ý thức và hành vi thực hiện công việc đối với mọi thành viên
trong tổ chức. Các hoạt động của chi nhánh cũng không có gì khac biệt với các đối
thủ kinh doanh trên địa bàn, chủ yếu tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ cung
cấp ra thị trường. Trong bối cảnh đó, nếu có thể tạo ra sự khác biệt, tạo ra điểm
nhấn đối với hoạt động của chi nhánh so với các đối thủ thì khả năng vượt lên của
đơn vị sẽ cao hơn khá nhiều so với hiện nay. Sự thay đổi cần tiến hành từ nguồi
lãnh đạo, từ đó sẽ truyền sự thay đổi tới toàn bộ các thành viên trong hệ thống
nhằm tạo sự khác biệt cho tổ chức. Đặc biệt là trong bối cảnh thị trường viễn
thông có những dấu hiệu bão hòa và đình trệ phát triển như hiện nay. Điều này đòi
hỏi không chỉ các nhà quản lý cần không ngừng sáng tạo mà toàn bộ tổ chức cũng
phải không ngừng sáng tạo. Muốn như vậy nhà quản lý cần tạo ra cơ chế hợp lý để
khuyến khích sự làm việc và sáng tạo của các cá nhân. Người lãnh đạo, không thể
rập khuôn việc lãnh đạo trong bất cứ khuôn khổ nào, không có bất cứ phong cách
lãnh đạo hay hành vi lãnh đạo nào phù hợp trong mọi hoàn cảnh, cần linh hoạt để
phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể mới có thể mang lại hiệu quả cao trong công
việc
Quảng Ninh là một tỉnh có vị trí địa lý rộng lớn, trải dài nên việc tạo sự
liên kết trực tiếp một cách liên tục là không đơn giản. Hiện nay, trong các hoạt
động quản lý và phát triển kinh doanh của chi nhánh Quảng Ninh, chủ yếu áp
dụng cách thức lãnh đạo tập trung từ trên xuống theo các mệnh lệnh và đường
hướng kinh doanh đã định sẵn. Điều này đảm bảo tính thống nhất trong toàn bộ hệ

2


thống trải dài trên toàn tỉnh Quảng Ninh của chi nhánh đối với tất cả các hoạt
động. Việc quản lý đòi hỏi phải quan tâm tới từng công việc mà chi nhánh phải
triển khai, do đó chế độ báo cáo đặc biệt là các báo cáo định ký rất được quan tâm.
Đồng hàng tuần để đảm bảo các công việc thông suốt và liên tục được cập nhật,
chi nhánh tổ chức các cuộc họp hàng tuần với đầy đủ các cán bộ quản lý trong chi
nhánh. Điều này nhiều khi gây ra những khó khăn nhất định do điều kiện địa lý
mang lại. Mặt khác, việc lãnh đạo tập trung không tận dụng được hiệu quả mang
lại từ năng lực của các thành viên trong chi nhánh. Phong cách lãnh đạo ngoài việc
tạo dựng cách thức quản lý còn tạo các mối dây liên hệ với các thành viên trong tổ
chức. Thông qua phong cách lãnh đạo mà tạo được tinh thần làm việc, động lực
làm việc cho các cá nhân trong tổ chức. Quản lý chú trọng vào xây dựng, tạo dựng
mô hình quản lý, quy trình quy chế làm việc và hiệu quả công việc mang lại trong
khi phong cách lãnh đạo tạo dựng môi trường làm việc, động lực làm việc,…
nhằm hướng tới mục tiêu quản lý đề ra. Có thể nói phong cách lãnh đạo là một
trong những công cụ lãnh đạo mà nhà quản lý có thể áp dụng để đạt được mục
tiêu của tổ chức. Hiện nay,chưa thể nói cách thức quản lý và phong cách lãnh đạo
tập trung tại chi nhánh là hoàn toàn phù hợp.
Theo nhận đinh cá nhân tôi, trong thời gian tới đẻ có thể tăng tính cạnh
tranh cho chi nhánh trước hết sẽ nghiên cứu để áp dụng phong cách lãnh đạo dân
chủ trong quản lý. Thực sự là với một vài người lãnh đạo cũng rất khó để bao quát
và suy tính cho tất cả mọi công việc. Với phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ tạo điều
kiện nhiều hơn cho các cá nhân trong tổ chức tham gia vào quá trình lãnh đạo
trong tổ chức giúp họ có thể hiểu hơn về công việc của các nhà quản lý. Đồng
thời, từ đó cũng khuyến khích các cá nhân tham gia các ý kiến đóng góp cho công
việc để thúc đẩy sự phát triển chung cho toàn bộ chi nhánh. Song song với đó là tổ
chức các khóa học ngắn hạn, dài hạn, các buổi hội thảo có sự tham gia của các
chuyên gia cho cả các nhà quản lý và các cá nhân trong chi nhánh. Giúp cho các

cá nhân luôn cập nhật được các kiến thức mới và cập nhật được những thay đổi

3


trong kinh doanh, trong lĩnh vực viễn thông đê từ đó có những nhận thức và định
hướng đúng cho công việc.
Đối với văn hóa doanh nghiệp tịa chi nhánh Viettel Quảng Ninh. Chúng ta
đều biết văn hóa doanh nghiệp không thể xây dwgj trong một sớm một chiều mà
phải đuộc tạo dựng thông qua rất nhiều các cố gắng từ công việc tới xây dựng mối
quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, tạo và phân phối quyền lợi trong tổ chức.
“Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí
và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một
doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói
chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại
được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh
nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần
các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh
nghiệp là tài sản vô hình và vô giá của mỗi doanh nghiệp.
Mặt khác, thông qua văn hóa doanh nghiệp mà các doanh nghiệp xây dựng
được tinh thần doanh nghiệp. Đây là yếu tố rất quan trọng quyết định đến hiệu quả
công việc trong tổ chức. Với sự hào hứng trong công việc mà tinh thần doanh
nghiệp mang lại thì hiệu quả sẽ cao hơn rất nhiều so với việc là nhân viên chỉ làm
với sự bắt buộc của các nhà quản lý. Đó chính là điều mà các doanh nghiệp kinh
doanh đực biệt là các doanh nghiệp Châu Á hướng tới.
Với chi nhánh Viettel hiện nay, việc xây dựng văn hóa trong tổ chức gặp

một vấn đề khó giải quyết là không có sự tự chủ hoàn toàn. Chi nhánh Quảng
Ninh trực thuộc Tổng công ty, do đó phải tuân thủ và thực hiện theo mọi quy định,
quy chế mà tổng công ty đề ra. Mặc dù hiện nay các cơ chế, chính sách mà Tổng
công ty đưa ra là khá tốt so với mặt bằng chung nhưng chưa thể tính đến các yếu
4


tố riêng biệt theo từng khu vực. Do đó, chi nhánh Quảng Ninh bên cạnh việc thực
hiện đầy đủ các quy định mà Tổng công ty đưa sẽ kết hợp với các một số các biện
pháp khác để xây dựng văn hóa gắn bó, hòa đồng, tọa không khí thi đua luôn cố
gắng trong tổ chức như đưa ra một số chính sách thưởng đối với các ý kiến đóng
góp có lợi cho công việc, tổ chức cá hoạt động theo các sự kiện tại chi nhánh, tạo
cơ hội học hỏi nâng cao trình độ , tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho các thành
viên,….
Một vấn đề khác cần quan tâm là tạo dựng được tính thống nhất trong tổ
chức. Sẽ có những vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động mà xuất phát của nó
là sự phân chia công việc, lợi ích, lĩnh vực hoạt động… chưa được thỏa mãn đối
với một số cá nhân. Ttrong bất kỳ tổ chức nào, nếu có thể cân đối và hài hòa giữa
công việc và lợi ích của các cá nhân, các bộ phận thì đó là một công cụ hữu ích để
thúc đẩy sự phát triển của tổ chức và ngược lại nếu gây ra xung đột thì sẽ làm suy
yếu tổ chức. Trong quá trình hoạt động, các nhà quản lý luôn phải đối mặt với các
cuộc khủng hoảng và một trong số đó là khủng hoảng về có cấu tổ chức phân chia
quyền lợi. Chi nhánh Viettel Quảng Ninh là một đơn vị Nhà nước và có những đặc
trưng riêng của loại hình doanh nghiệp này và cũng không tránh khỏi những ván
đề nêu trên. Càng phát triển, chi nhánh càng có nhiều nhân sự chất lượng cao có
thể đảm nhận các vị trí quan trọng. Tuy nhiên thì số lượng các vị trí quản lý có hạn
và bản thân những người đang đảm nhận các vi trí đó cũng hoàn thành tốt công
việc được giao. Do đó việc thay đổi hay cất nhắc cho các vị trí quản lý là một vấn
đề rất khó khăn bởi nếu làm không tốt có thể phá vỡ kết cấu tổ chức của chi
nhánh. Một vấn đề khác cũng gây nên những xung đột trong cơ cấu tổ chức là

phân chia công việc và địa bàn làm việc. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới công
việc và một phần thu nhập của các thành viên. Chính vì vậy mà luôn nảy sinh sự
so sánh và đòi hỏi từ phía các thành viên. Để giải quyết vấn đề này, chi nhánh
Viettel Quảng Ninh đã nghiên cứu và đưa ra mo hình quản lý tập trung kết hợp với
phân quyền trong mạng lưới. Đối với các đơn vị trực thuộc sẽ giao cụ thể các
quyền hạn và nhiệm vụ để thực hiện. Bên cạnh đó là chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ
5


ban lãnh đạo chi nhánh để đảm bảo tính thống nhất trong tổ chức. Đồng thời kết
hợp với việc luân chuyển cán bộ nhằm tạo điều kiện phát huy ở các vị trí khác
nhau cho các thành viên.
Bên cạnh đó là thực hiện việc tạo động lực cho các thành viên trong chi
nhánh. Vấn đề này hình thành từ hai vấn đề là tạo động lực thông qua các công cụ
tài chính và các công cụ phi tài chính. Sự kết hợp cả hai phương pháp này trong
điều kiện tài chính được đảm bảo sẽ mang lại hiệu quả cao hơn là áp dụng từng
công cụ riêng biệt. Mặc dù ở chi nhánh Viettel Quảng Ninh, các yếu tố tài chính
luôn được đảm bảo và so với mặt bằng chung là khá cao, nhưng qua thực tế thì các
công cụ tài chính vân tỏ ra khá hữu hiệu Tuy nhiên, do là đơn vị phụ thuộc nên
việc tự chủ về mặt tài chính là rất khó đối với chi nhánh. Do đó chi nhánh chỉ có
thể áp dụng trong giới hạn chi phí cho phép. Như vậy, nhằm khắc phục hạn chế
này, chi nhánh cần có quỹ khen thưởng với sự hỗ trợ về nguồn kinh phí từ phía
Tập đoàn. Bên cạnh đó chú trọng vào các công cụ phi tài chính như giấy khen, quà
tặng, kỷ niệm chương vì thành tích…. nhằm kết hợp với các công cụ tài chính để
tăng hiệu quả cho công tác đãi ngộ nhân sự, tạo động lực làm việc cho các thành
viên trong tổ chức.
Các vấn đề cải cách cần được thực hiện ngay, không chậm trễ. Càng chậm
thay đổi, chi nhánh càng khó tránh khỏi bị các đối thủ vượt qua và việc chiếm lĩnh
thị trường càng khó khăn hơn. Việc thay đổi cần thực hiện từ trên xuống dưới, cải
cách từ cấu trúc thượng tầng là cách làm hiệu quả nhất. Trong quản lý cần luôn ghi

nhớ một câu nói :” Trên lắc một thì dưới lắc mười”. Nhà quản lý luôn phải là tấm
gương đi đầu trong các hoạt động để các thành viên khác làm theo.

6