THỰC TRẠNG CÔNG TÁC đào TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN hạ TẦNG và đầu tư tài CHÍNH VIỆT NAM ( VIDIFI )

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG VÀ ĐẦU TƯ TÀI
CHÍNH VIỆT NAM ( VIDIFI )

Các doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn tới các hoạt động xây dựng
và phát triển nguồn lực con người vì nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân lực là
nguồn tài nguyên có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức
và doanh nghiệp. Ở nhiều tổ chức, doanh nghiệp, nguồn nhân lực còn được coi là
tài sản quý nhất tạo nên sự thành công và giá trị của doanh nghiệp. Chính vì vậy
công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, Doanh nghiệp có vai trò rất quan
trọng. Một trong những hoạt động của công tác quản trị nhân lực đó là công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bài viết này bàn về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Phát triển hạ tầng và Đầu tư Tài chính Việt nam.
Phần 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
1. Khái niệm
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là cốt lõi của các nỗ lực
liên tục nhằm mục tiêu nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, tư
đó nâng cao hiệu quả hoạt động và giá trị của doanh nghiệp.
Khái niệm Đào tạo: Là hoạt động cung cấp cho người học những kiến thức
và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ. Với ý nghĩa đó, công tác đài tạo
được coi là hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực trong thời
gian ngắn hạn.
Khái niệm Phát triển: Là việc học những kiến thức và kỹ năng vượt lên trên
giới hạn của công việc hiện tại và hướng tới mục tiêu lâu dài hơn. Như vậy, phát
triển nguồn nhân lực có ý nghĩa chiến lược dài hạn tương ứng với chiến lược phát
triển của doanh nghiệp.
1


Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc chuẩn bị cho

cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp những kiến thức, kỹ năng cần thiết để họ có
thể theo kịp với tổ chức khi tổ chức thay đổi và lớn mạnh hơn. Ngược lại, với kiến
thức và kỹ năng được đào tạo, họ chính là động lực làm thay đổi và phát triển
doanh nghiệp. Hai quá trình này liên quan mật thiết và liên tục với nhau. Sự tác
động tích cực lẫn nhau giữa hai quá trình này sẽ đưa tổ chức tới mục tiêu trở thành
tổ chức học hỏi.
2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực của doanh nghiệp
gắn với mục tiêu chiến lược của mình. Các nhu cầu về đào tạo và phát triển phải là
kết quả của phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu xác
thực cần được giải quyết của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, doanh nghiệp
phải:
- Phân tích tổ chức: Xác định, đánh giá các nguồn lực, các mục tiêu ngắn hạn
và chiến lược.
- Phân tích công việc: Các bộ phận chức năng, các nhóm làm việc và tưng vị
trí công việc cần được phân tích để xác định được nhu cầu về năng lực (kiến thức,
kỹ năng) cần thiết của nhân viên. Công tác này gồm mô tả công việc và xác định
yêu cầu công việc. Cơ sở của phân tích công việc là nhiệm vụ, trách nhiệm và
nghĩa vụ của nhân viên tương ứng với tưng công việc được phân tích. Kết quả của
nó là các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên.
- Phân tích nhân viên: Trên cơ sở kết quả phân tích công việc, doanh nghiệp
tiến hành phân tích, sàng lọc lực lượng lao động hiện có để xây dựng kế hoạch
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực.
2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
2


Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định được, doanh nghiệp tiến hành xác

định các mục tiêu đào tạo cụ thể cho tưng đối tượng lao động. Trong đó xác định rõ
các mục tiêu trước mắt, ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn gắn với tưng giai đoạn
trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược phát triển của doanh
nghiệp.
2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Tư nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng
và nội dung đào tạo phù hợp. Trong đó lưu ý tính hợp lý giữa việc đào tạo cho
người lao động và duy trì sản xuất kinh doanh liên tục của doanh nghiệp.
2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy
Tùy theo nhu cầu, mục đích, đối tượng và nội dung đào tạo, doanh nghiệp
đưa ra các phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy để lựa chọn. Có thể có các
phương pháp:
- Tổ chức các lớp học tại công ty hoặc cử lao động tham dự các lớp học ở
các trường, trung tâm đào tạo.
- Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn ngày, có thể có sự tham gia của các
chuyên gia, cán bộ có chuyên môn cao. Hình thức đào tạo có thể vưa huấn luyện về
kiến thức kỹ năng vưa cho người lao động tham quan các mô hình mẫu, tham gia
xử lý các tình huống cụ thể hoặc được cầm tay chỉ việc.
- Đối với đào tạo phát triển, có thể kết hợp đào tạo (tại chỗ hoặc cử cán bộ đi
học ở các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành liên quan) với việc mở rộng
công việc hay luận chuyển vị trí công tác để lao động có thêm kỹ năng về các lĩnh
vực chuyên môn khác nhau.
2.5 Dự tính chi phí đào tạo
Công tác đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi phải có chi phí nhất định.
Doanh nghiệp cần dự tính được chi phí đào tạo, phát triển để cân đối với khả năng
tài chính và kế hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp cho phù hợp với tưng giai đoạn,
thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.
3

2.6 Đánh giá chương trình đào tạo
Các chương trình đào tạo cần được giám sát, đánh giá về mức độ tiếp thu của
học viên, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng của người lao động và khả năng ứng
dụng vào thực tế. Việc đánh giá phải được dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá được
xây dựng cùng với kế hoạch đào tạo và phát triển như tỷ lệ đào tạo, chi phí đào tạo,
hiệu quả làm việc sau đào tạo, .v.v.
Phần 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG VÀ ĐẦU TƯ TÀI
CHÍNH VIỆT NAM ( VIDIFI )
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty VIDIFI
* Sự ra đời
Thủ tướng Chính phủ giao Ngân hàng phát triển Việt Nam chủ trì cùng
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam huy động vốn để đầu tư xây dựng đường ô tô
cao tốc Hà Nội - Hải Phòng theo hình thức BOT, Dự án đường ô tô Tân Vũ - Lạch
Huyện và các Dự án xây dựng kết cấu hạ tầng đồng bộ khác. Được sự đồng ý của
Thủ tướng Chính phủ, Tổng Công ty Phát triển hạ tầng và Đầu tư tài chính Việt
Nam - Công ty Cổ phần (viết tắt là VIDIFI) đã được thành lập, có vốn điều lệ là
5.000 tỷ đồng Việt Nam. Các cổ đông góp vốn sáng lập bao gồm: Ngân hàng Phát
triển Việt Nam ( VDB) góp 51% vốn điều lệ; Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
( VCB) góp 05% vốn điều lệ; Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng
Việt Nam ( Vinaconex) và Công ty Cổ phần Đầu tư Sài Gòn (SGI) mỗi đơn vị góp
10% vốn điều lệ.
Tại Quyết định số 1621/QĐ-TTg ngày 29/11/2007 về một số cơ chế, chính
sách thí điểm đầu tư Dự án Đường ô tô Hà Nội - Hải Phòng Thủ tướng Chính phủ
đã giao VIDIFI làm Chủ đầu tư Dự án đường ô tô cao tốc Hà Nội - Hải Phòng theo
hình thức hợp đồng BOT.
4

VIDIFI sẽ làm chủ đầu tư xây dựng Dự án đường cao tốc Hà Nội - Hải
Phòng, Dự án đường ô tô Tân Vũ - Lạch Huyện và các Dự án xây dựng cơ sở hạ
tầng khu Đô thị, Khu công nghiệp, Khu dịch vụ, hậu cần đồng bộ với hai Dự án
này. Ngoài ra, VIDIFI sẽ đầu tư vào các lĩnh vực tài chính, chứng khoán, bất động
sản và các Dự án có hiệu quả khác nhằm góp phần thu hồi vốn đầu tư cho các dự
án xây dựng cơ sở hạ tầng. Với lợi thế của các Cổ đông sáng lập, VIDIFI sẽ có
nhiều thuận lợi về vốn, về đầu tư tài chính, chứng khoán, bất động sản; có ưu thế
để vận động, thu hút đầu tư trong nước và nước ngoài.
* Mục tiêu Chiến lược
Tập trung đầu tư xây dựng Dự án đường ô tô cao tốc Hà Nội - Hải Phòng,
Dự án đường ô tô Tân Vũ - Lạch Huyện đảm bảo tiến độ, chất lượng. Đầu tư xây
dựng các dự án kết cấu hạ tầng đồng bộ (Khu công nghiệp, Đô thị, Dịch vụ...)
Nhằm bật dậy tiềm năng của các vùng mà con đường đi qua và góp phần thu hồi
vốn đầu tư Đường ô tô cao tốc Hà Nội - Hải Phòng.
Đẩy mạnh hoạt động đầu tư tài chính, chứng khoán, bất động sản và các dự
án khác, nhằm khai thác tối đa các lợi thế của các Cổ đông mang lại.Xúc tiến các
hoạt động đầu tư ra nước ngoài để mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh của
VIDIFI.
Xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược với các tập đoàn kinh tế, các Tổ
chức tài chính lớn trong và ngoài nước để cùng hợp tác phát triển.
Các Nhà đầu tư sẽ xây dựng VIDIFI thành một Tổng công ty có thương hiệu,
quy mô lớn, có tiềm lực về tài chính; không ngưng nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh, phát triển bền vững; đội ngũ cán bộ có trình độ, năng lực. Hoạt động
mang tính chuyên nghiệp; Bộ máy tinh gọn, tăng cường năng lực quản lý theo
hướng hiện đại, tài chính công khai minh bạch; hướng tới thị trường và hội nhập
quốc tế.
CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA TỔNG CÔNG TY
5

2.2- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Tổng công ty VIDIFI
Ngay tư khi được thành lập Tổng công ty đã chú trọng tới việc chuẩn bị
nguồn nhân lực, Tổng công ty đã xây dựng mô hình hoạt động của trên cơ sở các
quy chế, quy trình và điều lệ của Tổng công ty. Xây dựng chức năng nhiệm vụ và
quy trình làm việc ở tưng bộ phận, công đoạn làm việc, tư đó, tiến hành phân tích
công việc ở tưng vị trí làm việc. Đồng thời Tổng công ty tiến hành đánh giá năng
lực của tưng cán bộ, nhân viên để làm cơ sở cho công tác tổ chức, bố trí nhân sự.
Các kết quả phân tích cũng là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng bổ sung, đào tạo
phát triển và chế độ thù lao. Nhờ đó Tổng công ty đã xác định được khá rõ nét nhu
cầu và mục tiêu đào tạo.
Đối với nhân lực cho các bộ phận quản lý, kỹ thuật, công ty tự tổ chức tuyển
dụng với đối tượng là những người có trình độ đại học trở lên, ưu tiên những người
có kinh nghiệm làm việc trong các đơn vị, doanh nghiệp có cùng ngành nghề hoặc
liên quan đến các công việc phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của Tổng công ty. Kết
quả là đội ngũ quản lý chuyên môn và nghiệp cụ của công ty đã được tuyển dụng
6


tương đối đầy đủ về số lượng và chất lượng đối với hoạt động của Tổng công ty
trong giai đoạn đầu.
Đối với nhân lực cho bộ phận hành chính và tạp vụ Tổng công ty tuyển
chọn và thử việc có thời hạn nếu đáp ứng các công việc được giao thì tuyển dụng.
Đối với công tác văn thư lưu trữ Tổng công ty cũng tuyển dụng những cán bộ có
năng lực chuyên môn được đào tạo tại các trường và có kinh nghiệm trong lĩnh vực
trên đáp ứng với nhiệm vụ của Tổng công ty.
Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cũng có những kế hoạch đào tạo và
phát triển cho cán bộ. Đối với nhân lực quản lý Tổng công ty đã cử cán bộ tham gia
các khóa đào tạo bổ sung ngắn hạn về các nghiệp vụ mà các cán bộ còn thiếu như:
quản lý hành chính, marketing, quản lý đấu thầu, giám sát công trình, định giá ..vv.

Thời gian học tập tại các khóa đào tạo này tư 5 ngày đến 2 tháng. Trong đào tạo dài
hạn Tổng công ty cũng đã cử và hỗ trợ kinh phí cho một số ít cán bộ quản lý học
tập nâng cao trình độ về chuyên môn như học MBA hoặc đào tạo sau đại học đối
với các cán bộ kỹ thuật làm công tác chuyên ngành về giao thông và xây dựng thời
gian đào tạo các khóa học này tư 18 tháng đến 30 tháng.
Ngoài ra do các chính sách chế độ của nhà nước trong lĩnh vực hoạt động
của Tổng công ty liên tục thay đổi bổ xung nên việc cập nhật những thay đổi bổ
xung đã làm thường xuyên Tổng công ty đã có một phòng pháp chế nằm trong Ban
hành chính nhân sự cập nhật và thông báo để các cán bộ tự học tập và tổ chức lớp
tự học tập cho cán bộ trong Tổng công ty bàng cách thuê chuyên gia hay các giảng
viên tới giảng dạy và thuyết trình tại Tổng công ty.
2.3 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Dù đã chú trọng chất lượng lao động và đã quan tâm tới công tác đào tạo
cho cán bộ nhưng những cố gắng của Tổng công ty còn chưa đủ đáp ứng yêu cầu
công việc ngày càng đòi hỏi cao không những về số lượng mà cả về chất lượng và
áp lực cạnh tranh ngày càng lớn của thị trường. Với thực trạng của công tác đào
7


tạo và phát triển trên cho ta thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Tổng công ty còn có những hạn chế sau:
- Kế hoạch và mục tiêu đào tạo, phát triển nhân lực của Tổng công ty chưa
đáp ứng được nhu cầu công việc kể cả trong ngắn và dài hạn cho tương xứng với
chiến lược phát triển của Tổng công ty. Nguyên nhân chủ yếu là do Tổng công ty
mới thành lập công việc phải thực hiện rất lớn trong khi đó việc tuyển dụng và phát
triển nguồn nhân lực mặc dù đã được chú trọng xong vẫn chưa đáp ứng với nhu
cầu. Cụ thể là đã đặt ra các mục tiêu đào tạo ngắn hạn, dài hạn cho nhân lực quản
lý, nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu ở các lĩnh vực quản lý tài chính, quản trị
doanh nghiệp, quản trị marketing, ngoại ngữ và đặc biệt trong lĩnh vực kỹ thuật.

- Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn ở phạm vi hạn hẹp. Đối tượng đào tạo
được chọn còn có số lượng ít, tính đồng đều theo các bộ phận chưa cao. Nguyên
nhân là do Tổng công ty không muốn có sự xáo trộn tổ chức công việc khi cử
người đi học tập và nghiên cứu. Tổng công ty còn đang thiếu nhân lực do dự phòng
nhân lực cho phát triển còn chưa được quan tâm.
- Kế hoạch ngân sách dành cho đào tạo, phát triển chưa được quan tâm đúng
mức do đó ảnh hưởng đến việc xây dựng kế hoạch đào tạovà phát triển nguồn nhân
lực.
- Việc đánh giá chất lượng đào tạo và tiếp thu của học viên còn chưa được
thực hiện thường xuyên và hệ thống. Thực trạng đánh giá chủ yếu là thông qua
hiệu quả làm việc cụ thể của nhân viên sau đào tạo, trong khi hiệu quả làm việc có
thể được mang lại tư nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân là Tổng công ty chưa có
quy trình đánh giá kết quả đào tạo để thống nhất phương pháp và tổ chức đánh giá.
Phần 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN
HẠ TẦNG
VÀ ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH VIỆT NAM
8


Tư những phân tích về thực trạng, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào
tạo phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty cần đưa ra một số giải pháp để
hoàn thiện như sau:
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty cần được
quan tâm một cách xác đáng và phải có kế hoạch dài hạn phù hợp với chiến lược
của Tổng công ty. Tổng công ty cần lập bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát
triển nhân lực trong Ban Quản lý nhân sự. Đồng thời, quy trình hoạt động đào tạo
và phát triển nhân lực của Tổng công ty cũng phải sửa chữa và hoàn chỉnh.
- Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo phải gắn với thực tiễn hoạt động của

công ty ở mọi lĩnh vực và phải làm rõ những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Trong
đó, cần quan tâm hơn đến nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật.
- Đối tượng được lựa chọn để đào tạo và phát triển cần chuẩn hóa và được
quy hoạch. Việc quy hoạch đối tượng đào tạo và phát triển sẽ giúp Tổng công ty
chủ động về bố trí lao động khi tiến hành các công việc đào tạo. Mặt khác, nó cũng
giúp cho việc phát triển nhân lực theo kịp chiến lược phát triển hoạt động sản xuất,
kinh doanh của Tổng công ty.
- Kế hoạch chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần được
xây dựng và bố trí thỏa đáng cho cả kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn. Kế hoạch
này giúp cho Tổng công ty chủ động khi thực hiện các công việc đào tạo theo kế
hoạch và chiến lược đã xây dựng.
- Cần đa dạng hóa hơn nữa các phương pháp đào tạo cả phương pháp đào tạo
trực tiếp và gián tiếp cho phù hợp với mục tiêu và đối tượng đào tạo.
- Tổng công ty cần xây dựng các quy trình đánh giá kết quả và chất lượng
đào tạo, trong đó có cả nội dung đánh giá chất lượng giảng dạy, truyền thụ của cơ
sở đào tạo và người giảng dạy. Các quy trình này giúp cho việc thực hiện các kế
hoạch đào tạo với hiệu quả cao nhất.
- Chế độ thù lao và thưởng phạt đối với cán bộ diện được quy hoạch và theo
kết quả đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đào tạo cho Tổng công ty.
9


KẾT LUẬN
Với việc phân tích và thực hiện những giải pháp cho công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Phát triển hạ tầng và Đầu tư tài chính Việt
nam chắc chắn Tổng công ty sẽ có nguồn nhân lực tốt đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chiến lược đã đề ra và ngày càng phát triển bền vững.
Tài liệu tham khảo:
- Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA
của Đại học Griggs – Hoa Kỳ.

- Cuốn “Quản trị nhân lực” của NXB Lao động – Xã hội.
- Cuốn ‘Chiến lược và kế hoạch của giám đốc mới” – Tác giả: Th.S Nguyễn
Văn Dung – NXB Giao Thông Vận Tải – 2009.
-

Cẩm nang kinh doanh Harvard Business Essentials “Huấn luyện và truyền
kinh nghiệm” – “Coaching and Mentoring”.

- Trang web: jobs.vietnamnet.vn

10