THỰC TRẠNG CÔNG tác TUYỂN DỤNGTẠI TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN hạ TẦNG và đàu tư tài CHÍNH

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGTẠI TỔNG CÔNG
TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG VÀ ĐÀU TƯ TÀI CHÍNH
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh
để tồn tại và phát triển. Để có thể đứng vững trên thị trường thì ngoài việc
phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải phát huy một cách
tối đa nguồn lực con người. Vì con người chính là nguồn lực quan trọng nhất
đem lại thành công cho doanh nghiệp. Không có con người thì hoạt động sản
xuất kinh doanh không thể diễn ra được.
Quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng các cá nhân nhằm đạt được các
mục tiêu của tổ chức. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
Tuyển dụng; Phát triển nguồn nhân lực; trả công; an toàn và sức khoẻ; Người
lao động và quan hệ lao động.
Công tác tuyển dụng có hiệu quả là cơ sở để có đội ngũ cán bộ, công
nhân (CBCN) giỏi, tuyển dụng luôn được lãnh đạo quan tâm, bởi hàng năm
các tổ chức phải tuyển dụng nhân lực để bù đắp cho số CBCN nghỉ chính
sách, thôi việc, chuyển công tác và bổ sung cho sự phát triển của doanh
nghiệp.
Để sở hữu nguồn nhân lực đủ tiêu chuẩn đáp ứng được những yêu cầu
công việc đề ra thì tổ chức cần phải hoàn thiện quá trình tuyển mộ và tuyển
chọn để từ đó chọn ra những người có đủ năng lực, trình độ thích hợp nhất
cho từng vị trí công việc, từng mục tiêu mà tổ chức đang hướng tới.
Trong phạm vi bài viết này, Tôi xin nêu một số vấn đề về thực trạng
hoạt động tuyển dụng tại Tổng công ty Phát triển hạ tầng và Đầu tư tài chính
Việt Nam (VIDIFI) và những định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng
trong thời gian tới.
I/ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC:
1- Khái niệm tuyển mộ và tuyển chọn:
1.1 Tuyển mộ:
1

-Là quá trình thu hút các ứng viên để bù đắp, bổ sung vị trí trống
cho tổ chức, là bước triền khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan
chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng
viên cho các công việc khác nhau.
-Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc
họ không đến dự tuyển vào doanh nghiệp do họ không năm được đầy đủ
thông tin cần thiết. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như
các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp, nếu như số lượng người nộp đơn
xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
-Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh
hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình
hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực…
1.2 Tuyển chọn:
Là quá trình lựa chọn từ một nhóm ứng viên để chọn ra một cá
nhân phù hợp nhất cho một vị trí nhất định, lựa chọn không phù hợp thì đồng
nghĩa với việc người đó làm việc không hiệu quả.
2-Nội dung tuyển mộ:
a/ Lập kế hoạch tuyển mộ:
- Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị
trí cần tuyển.
- Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề
còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp
tuyển mộ.
b/ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị
trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên

ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
2


+ Tuyển mộ từ bên trong tổ chức :
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm
việc cho tổ chức đó.
Khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí
mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người
làm việc trong tổ chức. Khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc
với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự
thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi
người đối với tổ chức.
Ưu điểm: Họ là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ
đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này
là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công
việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các
quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Nhược điểm:
- Có thể hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" nhóm này
thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo…
thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội
bộ.
- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có
quy hoạch rõ ràng.
+ Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức:
Đây là những người mới đến xin việc bao gồm: Những sinh viên đã tốt

nghiệp các trường đại học,cao đẳng, bao gồm cả những người được đào tạo
trong nước và ở nước ngoài; Những người đang trong thời gian thất nghiệp;
Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm: Họ là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến
và có hệ thống; Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
3


Nhược điểm:
- Phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu
chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức để giữ những vị trí
lãnh đạo thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ
rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức
tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số
rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng
ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người
được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc.
* Xác định nơi tuyển mộ và hình thức tuyển mộ :
Việc xác định nơi tuyển và sử dụng hình thức tuyển mộ có ý nghĩa
quyết định tới chất lượng các ứng viên tham gia vì vậy tuỳ theo yêu cầu vị trí,
công việc để xác định nơi tuyển mộ và hình thức tuyển (Tuyển mộ qua thi
tuyển hoặc tuyển mộ không qua thi tuyển) cho phù hợp.
* Với mỗi nguồn sẽ có những phương pháp tuyển mộ khác nhau. Ta có
thể áp dụng một số phương pháp tuyển mộ sau đây:
- Quảng các trên các phương tiện thông tin đại chúng…
- Thông qua các văn phòng giới thiệu việc làm.
- Thông qua các hội chợ việc làm.
- Thông qua quá trình thực tập hoặc các sự kiện….
c/ Quy trình tuyển chọn:

- Thông báo tuyển mộ;
- Phỏng vấn ban đầu: Sơ tuyển nhằm giảm thời gian và chi phí;
- Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ: Nhằm loại bỏ những ứng viên không đáp
ứng đủ tiêu chuẩn.
- Thi tuyển các nội dung chuyên ngành, tin học, ngoại ngữ (thi viết
hoặc trắc nghiệm);
- Phỏng vấn đánh giá nhằm đưa ra quyết định lựa chọn (là cuộc nói
chuyện có định hướng mục tiêu trong đó người phỏng vấn và ứng viên trao
4


đổi thông tin. Đây là phương pháp chính được sử dụng để đánh giá các ứng
viên).
- Rà soát trước khi tuyển dụng, kiểm tra về chuyên môn và ý kiến giới
thiệu..
- Quyết định tuyển chọn.
- Kiểm tra sức khoẻ.
- Nhân viên mới.
II/

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGTẠI TỔNG

CÔNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG VÀ ĐÀU TƯ TÀI CHÍNH
1/ Vài nét khái quát về VIDIFI:
Tổng công ty Phát triển hạ tầng và Đầu tư tài chính Việt nam ( VIDIFI)
là công ty cổ phần được thành lập tháng 10 năm 2007 bởi các cổ đông: Ngân
hàng Phát triểnViệt Nam (VDB); Ngân hàng CP Ngoại thương Việt Nam
(VCB), Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam
(VINACONEX); Tập đoàn đầu tư Sài Gòn (SGI). Hiện nay, VIDIFI được Thủ
tướng Chính phủ giao nhiệm vụ đầu tư dự án Đường ô tô cao tốc Hà Nội - Hải

Phòng theo hình thức BOT và các dự án hạ tầng đồng bộ với Đường cao tốc.
Ngoài ra, VIDIFI còn thực hiện đầu tư các dự án đô thị, công nghiệp, khai
thác mỏ, Thuỷ điện và đầu tư tài chính.
2/ Thực trạng công tác tuyển dụng tại VIDIFI:
2.1 Những thuận lợi trong công tác tuyển dụng:
2.1.1 Một số yếu tố thuận lợi bên trong doanh nghiệp:
- Tổng giám đốc VIDIFI đặc biệt quan tâm đến công tác quản trị nhân
sự.
- Hội đồng quản trị VIDIFI thông qua các chế độ đãi ngộ ổn định và
cao hơn từ 1,3 đến 1,5 lần bình quân ngành.
- VIDIFI được giao nhiệm vụ xây dựng tuyến đường đầu tiên tại Việt
Nam đạt tiêu chuẩn đường cao tốc ( yếu tố thu hút các cán bộ kỹ thuật ngành
giao thông vận tải giỏi, muốn thử sức trên con đường cao tốc đầu tiên).
5


- Chiến lược phát triển hạ tầng và tiềm năng tài chính tạo ra sự tin cậy
về tính ổn định về việc làm, sự an tâm về mức thu nhập ổn định của các ứng
viên.
2.1.2 Một số yếu tố thuận lợi từ môi trường bên ngoài:
- Sự quá tải của tuyến Quốc lộ 5 và quyết định đầu tư đường cao tốc
đầu tiên tại Việt Nam - đường ô tô cao tốc Hà Nội - Hải Phòng thường xuyên
được các phương tiện thông tin đại chúng đăng tải theo hướng tích cực là sự
quảng cáo cho thương hiệu VIDIFI rất tốt, rất hấp dẫn các ứng viên.
- Suy thoái kinh tế và khó khăn tài chính cuối năm 2007, năm 2008 làm
nhiều dự án trong ngành GTVT phải dừng thi công, thị trường chứng khoán
ảm đạm… do thiếu vốn đã tạo ra cho VIDIFI cơ hội thu hút một lực lượng lớn
cán kỹ thuật, cán bộ tài chính (giỏi có kinh nghiệp từ 3 đến 7 năm) về đầu
quân cho VIDIFI. Đặc biệt là các cán bộ đang làm việc cho các dự án sử dụng
vốn ODA các cán bộ này vừa tiếp thu được phong cách, kinh nghiệm làm việc

của các chuyên gia nước ngoài vừa có khả năng sử dụng thành thạo ít nhất là
1 ngoại ngữ.
- VIDIFI là công ty cổ phần Nhà nước không năm giữ quyền chi phối
nên được tự chủ trong các chính sách đãi ngộ với người lao động.
2.2 Một số khó khăn cơ bản:
2.2.1 Khó khăn từ nội tại VIDIFI
- Áp lực về tiến độ công trình: dự kiến Dự án được thi công trong 3
năm nên làm gia tăng về áp lực tuyển dụng (chỉ tính riêng văn phòng Tổng
công ty khi mới thành lập có 15 cán bộ; hiện có 150 cán bộ).
- Yêu cầu của Lãnh đạo VIDIFI : không tuyển dụng các ứng viên có
dưới 3 năm kinh nghiệm (do vậy nguồn học sinh mới tốt nghiệp không thuộc
đối tượng tuyển dụng).
- Các cán bộ quản lý được điều động từ Ngân hàng Phát triển Việt nam
sang chưa có kinh nghiệm về ngành GTVT (do VDB góp 51% vốn nên bộ
máy quản lý ban đầu hoàn toàn do VDB cử sang).
- Bộ phận nhân sự chưa có nhiều kinh nghiệm.
6


- Vừa tuyển dụng, vừa hoạt động và vừa phải xây dựng các quy chế,
quy trình, quy định về công tác quản trị nhân lực.
2.2.2 Khó khăn từ bên ngoài:
- Thương hiệu của VIDIFI chưa có.
- Thị trường tuyển dụng của Việt nam chưa phát triển, các công ty
tuyển dụng thuê luôn đưa ra các điều kiện không bình đẳng, không đảm bảo
quyền lợi cho doanh nghiệp thuê tuyển dụng.
- Có một bộ phận không nhỏ ứng viên nhìn nhận rằng VIDIFI không có
cán bộ chủ chốt có kinh nghiệm quản lý về GTVT nên động cơ dự tuyển
không tốt.
- Mỗi ứng viên đến mang theo một văn hoá của doanh nghiệp mà họ đã

từng làm việc.
2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng của VIDIFI:
Quý IV hàng năm các Ban thuộc văn phòng VIDIFI lập kế hoạch tuyển
dụng, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự gửi Ban Nhân sự. Ban Nhân sự sẽ tập
hợp, đối chiếu với chức năng nhiệm vụ và kế hoạch công tác báo cáo Tổng
giám đốc phê duyệt chỉ tiêu tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng năm (có chia
theo quý) cho toàn Tổng công ty.
Theo quy định về công tác quản lý nhân sự của Tổng công ty có 3 hình
thức tuyển dụng chính:
- Tuyển dụng qua thi tuyển (được thực hiện theo các bước ở mục 2.3.1)
- Tuyển dụng không qua thi tuyển (Chiêu mộ các chuyên gia, các chức
danh lãnh đạo quản lý): Được áp dụng với những ứng viên được tìm hiểu, tiếp
xúc rất kỹ; có trình độ, kinh nghiệm, đã tham gia công tác quản lý. Các ứng
viên này sẽ được Giám đốc Nhân sự tìm cách “chiêu mộ” về VIDIFI; thông
thường các ứng viên này hoặc sẽ được hưởng mức lương cao (lương chuyên
gia, chuyên viên chính), hoặc sẽ được bổ nhiệm ngay các chức danh quản lý.
- Tiếp nhận cán bộ: chỉ áp dụng đối với các cán bộ quản lý được các cổ
đông sáng lập cử vào giữ các chức danh thuộc Ban điều hành của VIDIFI.
2.3.1 Các bước tuyển dụng:
Bước 1: Xây dựng kế hoạch và thông báo tuyển dụng:
7


Trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng được Tổng giám đốc duyệt và các tiêu
chuẩn quy định cho từng vị trí công việc, Ban Nhân sự lập thông báo tuyển
dụng công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng trước 30 ngày;
Thông báo tuyển dụng cũng được đưa lên Webstie của VIDIFI.
Bước 2: Tiếp nhận hồ sơ dự tuyển của ứng viên (bao gồm sơ yếu lý
lịch, đơn xin việc, CV, giấy khám sức khoẻ).
Bước 3: Duyệt danh sách và thành lập Hội đồng sơ tuyển.

Hội đồng sơ tuyển bao gồm các thành viên: Giám đốc ban chuyên môn;
Phó giám đốc Ban nhân sự; 1 chuyên viên ban Nhân sự
Bước 4: Thông báo mời các ứng viên đến dự thi vòng sơ tuyển (Thi
viết và phỏng vấn sơ bộ); các ứng viên sẽ được Tổng giám đốc hoặc Giám
đốc Nhân sự giới thiệu về VIDIFI, giải đáp các câu hỏi của ứng viên ( thời
gian khoảng 2 tiếng). Phổ biến quy chế thi và thông báo lịch thi và phỏng vấn
sơ bộ. Bước 4 thường được tổ chức trong buổi sáng.
Bước 5: Tổ chức thi: Thi viết được tổ chức sau buổi giới thiệu về
VIDIFI, thời gian khoảng 2 tiếng ; các buổi thi viết được tổ chức vào buổi
chiều để Hội đồng sơ tuyển chấm thi và có kết quả trước buổi phỏng vấn sơ
bộ sáng hôm sau.
Buổi phóng vấn sơ bộ sẽ tập trung phỏng vấn các ứng viên có kết quả
thi viết đạt yêu cầu; tuy nhiên, các ứng viên có kết quả thi viết chưa ưng ý đôi
khi cũng tạo nên những bất ngờ vì khả năng trả lời phóng vấn và trình độ
chuyên môn.
Bước 6: Tổng hợp lưu thông tin và kết quả thi: Ban Nhân sự sẽ tổng
hợp kết quả thi và xếp loại từ cao xuống thấp, phối hợp với Ban chuyên môn
lập danh sách đưa vào vòng phỏng vấn sâu.
Bước 7: Thành lập Hội đồng xét tuyển và phỏng vấn sâu và quyết định
tuyển chọn: Hội đồng xét tuyển gồm: Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc phụ
trách khổi, Giám đốc Ban chuyên môn, Giám đốc Ban nhân sự;
Các ứng viên được đề cử tại vòng sơ tuyển được mời phỏng vấn sâu.
Tại VIDIFI chỉ áp dụng hình thức phỏng vấn Hội đồng.
8


Các ứng viên đạt kết quả cao nhất sẽ được Tổng giám đốc quyết định
tuyển chọn.
Bước 8: Thông báo trúng tuyển, thương thảo tiền lương và ký hợp đồng
thử việc ( thử mức độ phù hợp với môi trường công tác); thời gian thử việc từ

1 đến 2 tháng; một số trường hợp xuất sắc được miễn thử việc sẽ được quyết
định tuyển dụng ngay.
Bước 9: Phân công công việc và cử cán bộ theo dõi, hướng dẫn công
việc với cán bộ hợp đồng thử việc.
Bước 10: Đánh giá và tuyển dụng chính thức. Giám đốc ban chuyên
môn nhận xét vào bản tự đánh giá của cán bộ và đề xuất Tổng giám đốc quyết
định tuyển dụng.
Bước 11: Phân công nhiệm vụ và lưu trữ hồ sơ cán bộ; sau từ 3 đến 6
tháng thực hiện nhiệm vụ, tuỳ theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ các cán bộ
sẽ được xem xét về mức lương hoàn thành.
3- Nhận xét về công tác tuyển dụng đang áp dụng tại VIDIFI.
- Về cơ bản các bước tiến hành đã đủ theo quy trình tuyển dụng.
- Chưa thực hiện việc kiểm tra các ứng viên thông qua người giới thiệu
được ghi trong CV, vì vậy đã có một số trường hợp ứng viên khai không trung
thực trong CV.
- Chưa có ngân hàng đề thi, kiểm tra cho vòng sơ tuyển; chưa chuẩn bị
sẵn các câu hỏi phỏng vấn. Hội đồng phỏng vấn sâu thường chỉ xem hồ sơ dự
tuyển khi thực hiện phỏng vấn.
- Tổng giám đốc tham gia phỏng vấn và quyết định tuyển dụng tất cả
các ứng viên trước khi tuyển dụng vào VIDIFI, việc này làm mất rất nhiều
thời gian và do công việc của Tổng giám đốc bận rộn nên tổ chức 1 buổi
phỏng vấn sâu rất mất thời gian và cũng phải có thời gian để sắp xếp buổi xét
tuyển; do vậy đôi khi sự chậm chễ này làm mất một số ứng viên giỏi.
- Việc thoả thuận thu nhập với ứng viên không có sự tham gia của
Giám đốc Ban chuyên môn.
- Chưa thực hiện tốt việc quảng cáo để chiêu mộ và quảng bá giới thiệu
về VIDIFI.
9

- Chưa thực hiện thi tuyển trước khi bổ nhiệm các chức danh.
- Các cán bộ quản lý của VIDIFI chưa nhận thức được quản trị nguồn
nhân lực là công việc của mình. Họ vẫn coi đó là trách nhiệm, nhiệm vụ của
riêng Ban Nhân sự.
4- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự
tại VIDIFI:
Để có đội ngũ cán bộ, công nhân đáp ứng yêu cầu công việc cần thực
hiện một số công việc sau:
- Thực hiện ngay việc xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí
công việc.
- Khắc phục ngay những tồn tại nêu ở mục 3 như: xây dựng ngân hàng
đề thi, tăng cường việc kiểm tra các thông tin ứng viên, xây dựng kịch bản
phỏng vấn sâu, đa dạng hoá các hình thức phỏng vấn, tăng cường quảng bá
thương hiệu hình ảnh VIDIFI để chiêu mộ ứng viên...
- Kiến nghị với Tổng Giám đốc: Tổng giám đốc chỉ tham gia phỏng
vấn và tuyển chọn các ứng viên sẽ tham gia quản lý, điều hành; các cán bộ
khác sẽ do Giám đốc Ban chuyên môn quyết định tuyển dụng.
- Thực hiện thi tuyển trước khi bổ nhiệm với mọi chức danh, khuyến
khích thi tuyển cả cán bộ trong và ngoài VIDIFI.
- Tăng cường việc đào tạo quản trị nguồn nhân lực cho các cán bộ quản
lý, cán bộ làm công tác nhân sự của VIDIFI và các đơn vị thành viên.
KẾT LUẬN
Sau khi học xong môn học quản trị nguồn nhân lực, cá nhân Tôi đã
nhận thức được thêm rất nhiều về tầm quan trọng, các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực và các chủ thể thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Với cương vị là Giám đốc Ban Hành chính Nhân sự của
VIDIFI Tôi sẽ thuyết phục Tổng giám đốc có sự điều chỉnh ngay về công tác
tuyển dụng nhân sự nói riêng và công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung.
Trong đó, cần chú trọng tăng cường đào tạo về quản trị nhân lực, cần thiết có
thể thuê các chuyên gia đến giảng dạy, hướng dẫn và xây dựng quy trình

10


tuyển dụng, điều chỉnh bổ xung Quy chế tiền lương, tiền công và các chính
sách đãi ngộ; xây dựng văn hoá VIDIFI...

Tài liệu tham khảo:
- PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân, bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Đại học
Griggs.
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống kê 2006.
- Braton J, and J.Gold. (1994).Human Resource Management. Theory
and Practice. Macmillan. London.

11