Hệ thống quản lý chất lượng TQC và TQM tại công ty Cổ phần Cầu 12 Thăng Long

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU
Đ1.

Lý Do Chọn Đề Tài.

ất nước ta đã trải qua hàng ngàn năm hình thành và phát triển của lịch sử, xã hội
loài người, chúng ta không khỏi tự hào khi bước đi của mình ngày càng tiến tới
gần hơn với nền văn minh trí tuệ của nhân loại. Nhưng không ỷ vào nó mà
chúng ta dậm chân tại chỗ, không nỗ lực vươn lên. Chính vì lẽ đó mà chúng ta
đã tiến thân vào biển lớn đây được coi như một cú huých, như bước đột phá bơi
vào đại dương nơi những con cá lớn đối đầu. Vào thị trường chung không chỉ
yêu cầu hiểu luật mà còn là thích ứng nắm bắt cơ hội, biết được xu thế. Xu thế
ấy chính là CHẤT LƯỢNG yếu tố then chốt tạo lên sự thành công. Trong xu
thế toàn cầu hoá, các công ty, doanh nghiệp, quốc gia trên toàn thế giới muốn
tồn tại và phát triển, thu hút được khách hàng về với mình thì chất lượng và đảm
bảo chất lượng phải đặt lên hàng đầu. Đây không chỉ là yếu tố tiên quyết mà còn
là yếu tố then chốt tạo lên sự thành bại, sống còn của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau và đưa chất lượng, quản lý chất lượng vào nội
dung quản lý. Hiện nay, các nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khoá đem lại
sự phồn vinh. Thông tin, kiến thức, đội ngũ nhân sự tài năng, nền văn hoá công
nghiệp mới là nguồn lực thực sự đem lại sức mạnh cạnh tranh vì đó là những
yếu tốt tạo lên chất lượng và giá trị của sản phẩm. Nhật Bản, Đức, Italya là
những nước bại trận trong chiến tranh thế giới thứ hai, không có nguồn tài
nguyên dồi dào nhưng họ đã trở thành những đối thủ cạnh tranh đầy sức mạnh.
Một trong những yếu tố đem lại sự thành công này là cả 3 đều quan tâm và giải
quyết thành công bài toán chất lượng. Cả ba quốc gia đều tập trung nỗ lực để có
được hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao, thoả mãn khách hàng trong nước
và quốc tế.
Như vậy ta có thể khẳng định quản lý chất lượng là yếu tố sống còn của

mỗi doanh nhiệp. Nhưng thực hiện nó bằng cách nào, phương thức nào, áp dụng


từ lý thuyết đến thực tế ra sao thì không hề đơn giản. Hiện nay chúng ta có rất
nhiều bộ khung quản lý chất lượng nhưng nổi chội hơn hẳn, ưu việt hơn hẳn là
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management) viết tắt là
TQM và hệ thống kiểm soát chất lượng tổng hợp (Total Quality Control) viết tắt
là TQC. Đây chính là 2 hệ thống quản lý chất lượng hàng đầu hiện nay mà hầu
hết tất cả các công ty, doanh nghiệp trên toàn thế giới áp dụng để nâng cao chất
lượng sản phẩm cũng như vị thế của mình trên thương trường quốc tế.
Cảm ơn thầy, những kiến thức mà thầy dạy cho chúng em là hành trang cơ
bản không thể thiếu để em bước vào đời. Từ đó áp dụng với kiến thức thực tế là
những kinh nghiệm, bài học trong cuộc sống để bắt đầu tiến trình sự nghiệp. Sự
khởi đầu đó như là đặt nền móng cho chúng em bắt đầu xây những viên gạch
đầu tiên cho tương lai. Lý thuyết và thực thế là những kiến thức vô cùng quý giá
cho mỗi sinh viên, chúng ta phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết và
thực hành, do vậy thực hiện bài tiểu luận hết môn là một phần không thể thiếu
đối với sinh viên, đặc biệt là sinh viên ngành Quản trị nhân lực. Bởi làm tiểu
luận là khoảng thời gian vừa khép kín quy trình đào tạo của Nhà trường, vừa để
rèn luyện kỹ năng nghiệp vụ thành thạo cho sinh viên làm quen với thực tế bên
ngoài.
Em đã vận dụng những lý thuyết đã học để giải quyết vấn đề của thực tiễn
công việc. Với ngọn lửa nhiệt huyết chuyền đạt kiến thức của thầy em đã đi sâu
tìm hiểu, thực hiện và thấy được cái hay cái thú vị của công việc, thúc đẩy tình
yêu và nhiệt huyết của nghề nhân lực cũng như nhận thức được vai trò và tầm
quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng TQC và TQM vì vậy em mạnh dạn
lựa chọn đề tài “Hệ thống quản lý chất lượng TQC và TQM tại công ty Cổ phần
Cầu 12 Thăng Long” làm đề tài viết tiểu luận hết môn.
Từ đó rèn luyện ý thức nghề nghiệp, phẩm chất của người làm công tác
hành chính – nhân sự. Mặt khác đây cũng là dịp để bản thân em đúc rút những

kinh nghiệm, bổ sung thêm kiến thức phục vụ cho việc hiện tại và tương lai.
Dưới đây là bài tiểu luận của em, mặc dù trong quá trình làm em đã nỗ lực
hết mình và được Thầy cùng các cán bộ trong cơ quan hướng dẫn tận tình,
2


nhưng vì bản thân là sinh viên còn chưa có kinh nghiệm lại là lần đầu tiên thực
hiện một bài tiểu luận khó, cho nên trong quá trình viết không tránh khỏi những
thiếu sót. Vì vậy em kính mong quý Thầy, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện giúp
đỡ để đề tài của em được hoàn thiện hơn cũng như giúp ích được nhiều hơn
trong công tác quản lý chất lượng.
Qua bài tiểu luận này em cũng xin gửi lời cảm ơn đến quý Thầy (Cô)
trong Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực, các Thầy (Cô) trong Trường Đại học
Nội vụ Hà nội, đặc biệt tới Thầy giáo, Ths. Nguyễn Tiến Thành đã truyền đạt
cho em những kiến thức quý báu. Em chúc Quý Thầy (Cô) luôn mạnh khoẻ,
công tác tốt đạt được những kết quả vẻ vang trong sự nghiệp trồng người.
2. Kết cấu bài tiểu luận
Bài tiểu luận gồm 5 chương:
CHƯƠNG

1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA

TQM VÀ TQC
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ SỰ KHÁC BIỆT GIỮA TQM
VÀ TQC
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG TQM TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY.
CHƯƠNG 4: THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ÁP
DỤNG TQM TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC TẾ TẠI CÔNG TY CẦU 12
THĂNG LONG

CHƯƠNG 5. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ
CỦA TQM TẠI VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ CẦU 12 NÓI RIÊNG.
Nội dung các chương được trình bày cụ thể như sau:

3


CHƯƠNG I: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ
THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM VÀ HỆ THỐNG
KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TỔNG HỢP TQC
1.Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống kiểm soát chất lượng
tổng hợp TQC và quản lý chất lượng toàn diện TQM
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống quản lý chất lượng
TQC và TQM
Dòng chảy thời gian có thể tạo lên mọi thứ những cũng có thể xóa đi mọi
thứ. Những gì tinh túy và hữu ích thì sẽ trường tồn và ngược lại đấy cũng chính
là vòng đời hay nói cách khác là chu kỳ sống của mỗi sản phẩm. Suy cho cùng
thì TQC và TQM cũng là sản phẩm của con người, mà đã là sản phẩm thì sẽ có
chu trình sống. Vậy tại sao TQC và TQC được sinh ra cách đây cả nửa thế kỷ
mà giá trị của nó vẫn không hề thay đổi????.
Bước vào đầu thế kỷ 20, chất lượng các sản phẩm công nghiệp phụ thuộc
rất nhiều vào việc kiểm tra của những người thợ lành nghề, có tay nghề cao.
Năm 1924 tiến sĩ shewhart thuộc phòng nghiên cứu Bell của Mỹ đã phát minh ra
biểu đồ quản lý được xem là phương pháp đảm bảo tính thống nhất trong chất
lượng sản phẩm của những sản phẩm được sản xuất hàng loạt. Kể từ đây, quản
lý chất lượng mang tính thống kê chính thức được bắt đầu. cùng với sự tiến bọ
của kỹ thuật đo lường. biểu đồ quản lý sản xuất được áp dụng ở Mỹ thì từ năm
1930, sau đó lan sang Anh và nhờ ảnh hưởng của thế chiến thứ 2 biểu đồ quản lý
được phát triển rộng rãi trong lĩnh vực sảnh xuất. Quản lý chất lượng mang tính
thống kê được du nhập vào Nhật ngay sau khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết

thúc. Kể từ đó khái niệm quản lý chất lượng tại Nhật chính thức được bắt đầu.
Trong năm 1949 hiệp hội tiêu chuẩn Nhật Bản và tổ chức liên minh khoa học kỹ
thuật đã tổ chức những buổi hội thảo về quản lý chất lượng, từ đó quản lý chất
lượng tại Nhật Bản được phát triển một cách rộng rãi. Giới sản xuất của Nhật
Bản cho rằng, thất bại của Nhật trong chiến tranh thế giới thứ 2 là do sự yếu
kém về khoa học kỹ thuật. Năm 1950 Nhật Bản mời tiến sĩ William Deming tới
4


phát biểu trong những buổi thảo luận về quản lý chất lượng mang tính thống kê.
Năm 1954 tiến sỹ Jullan đã được mời tới Nhật để tham gia vào buổi thảo
luộn dành cho những nhà kinh doanh và quản lý, buổi hội thảo này đã đươc biết
tới là công cụ dành cho những nhà kinh doanh trong hoạt động quản lý chất
lượng. Sau này, quản lý chất lượng đã được lan rộng trong ngành sản xuất, cũng
từ đó chất lượng hàng hóa của Nhật Bản được cả thế giới biết tới như danh từ
chỉ chất lượng cao. Trước đó những thành quả này của Nhật Bản thì Mỹ đã quay
trở lại để học TQC của Nhật và them vào đó những yếu tố quản lý phù hợp với
tình hình thực tế trong nước Mỹ và cho ra đời TQM. Với tư cách đó, Mỹ đã lấy
lạ được năng lực cạnh tranh và TQM cũng được giới sản xuất kinh doanh trên
toàn thế giới biết tới.
Tại Nhật, thời vận cho sự chuyển đổi khái niệm TQC thành TQM cũng đã
tới, năm 1966 tổ chức liên minh khoa học kỹ thuật Nhật Bản đã chuyển tên TQC
thành TQM, sau đó các hoạt động quản lý chất lượng cho toàn bộ công ty đã
được gọi chung là TQM và được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất kể cả
trong Toyota Group, hướng tới những hoạt động nâng cao sự hài long của khách
hàng.
Từ những dẫn chứng chi tiết ở trên ta có thể thấy được sự ra đời của hệ
thống kiểm soát chất lượng tổng hợp TQC và hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện TQM nhưng thế nào. Từ đó có những cái nhìn tổng quát và đầy đủ về hệ
thống quản lý chất lượng này. Cũng chính vì những lợi ích to lớn của nó mang

lại mà hiện nay TQC và TQM vẫn được áp dụng phổ biến.

5


CHƯƠNG 2. KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HỆ THỐNG
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TQC & TQM
2.1 Khái niệm TQC
TQC là từ viết tắt của Total Quality Control điều khiển chất lượng tổng
hợp.
Theo định nghĩa của JIS về thuật ngữ trong lĩnh vực quản lý chất lượng,
để thực hiện việc quản lý chất lượng một cách có hiệu quả cần có sự kết hợp
toàn diện của tất cả các bộ phận trong đó bao gồm bộ phận điều tra thị trường,
bộ phân nghiên cứ phát triển sản phẩm, bộ phận lên kế hoạch sản phẩm, bộ phận
thiết kế, chuẩn bị sản xuất, bộ phận đặt hàng, chế tạo, kiểm tram dịch vụ chăm
sóc sau bán hàng, bộ phận tài vụ, bộ phận nhân sự, đào tạo nhân viên…. Về
thành phần tham gia cần có sự kết hợp của cán bộ kinh doanh, cán bộ quản lý,
cán bộ giám sát, công nhân viên. Theo đó TQC được định nghĩa là sự quán lý
mang tính toàn diện trên tổng thể công ty.
TQC tại Nhật Bản được thành lập dựa trên sự thống nhất lĩnh vực thống
kê suy luận áp dụng trong công nghiệp Nhật Bản và lĩnh vực quản lý chất lượng
mang tính thống kê được du nhập từ Mỹ . Sau đó, Mỹ mô phỏng TQC của Nhật
và đưa them những yếu tố quản lý vào trong điểu khiển chất lượng và cho ra đời
TQM. Tại Nhật, từ năm 1996 khái niệm TQC được chuyển thành TQM và hiện
nay tên gọi TQM được sử dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh
của Nhật.
2.2. Khái niệm TQM
TQM là từ viết tắt của Total Quality Management (quản lý chất lượng
toàn diện)
TQM là 1 trong những hệ thống quản lý chất lượng lâu đời và được rất

nhiều quốc gia, cơ quan tổ chức, doanh nghiệp áp dụng nhưng để có 1 định
nghĩa được coi là chính thống hoàn toàn thì chưa, mà chỉ có những định nghĩa
được nhiều người công nhận mà thôi. Vì đứng ở mỗi cương vị, mỗi lĩnh vực thì
các nhà nghiên cứu lại đưa ra 1 khái niệm khác nhau.
Theo Giáo sư Feigenbaun của Mỹ: TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm
6


hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải thiện chất lượng của các tổ
nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học- kỹ thuật, sản
xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một
cách kinh tế nhất.
Theo tiêu chuẩn quốc tê ISO 8402 – 1994 thì TQM là cách quản lý một tổ
chức tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành viên của tổ
chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hành và đem lại
lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và xã hội.
2.2.1. Nội dung cơ bản của TQM
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi
công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay tổ
chức. các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn
vào 12 điều mấu chốt sau, và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng
TQM
-

Nhận thức: phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác

-

định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
Cam kết: sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên của

-

doanh nhiệp trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng.
Tổ chức: sử dụng đúng người đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm từng người.
Đo lường: đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng và

-

những chi phí do nhưng hoạt động không chất lượng gây ra.
Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng và áp

-

dụng các yếu tố của thệ thống chất lượng.
Thiết kế chất lượng: thiết kế, tổ chức công việc, sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp

-

ứng những yêu cầu của khách hàng
Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng: xây dựng chính sách chất lương, các
phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh

-

nghiệp.
Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của

-

hệ thống chất lượn.
Kiêm tra chất lượng: kiểm soat những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất
lượng trong hệ thoongsm từ đó tiến hành các hoạt động cải tiến và nâng cao chất
lượng.
7


-

Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự
thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh

-

nghiệp.
Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về

-

nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiên công việc.
Lập kế hoạch thực hiện TQM: lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM
để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM
2.3. Những điểm khác biệt giữa TQC & TQM
Tuy có tên gọi khác nhau kiểm soát chất lượng tổng hợp TQC và quản lý
chất lượng đồng bộ TQM nhưng cũng có lúc và có nơi vẫn đồng nhất giữa TQC
& TQM tiêu biểu như ở Nhật Bản hay Mỹ. Tuy nhiên khi nghiên cứu kỹ thì sẽ
thấy nhưng sự khác biệt cụ thể đó là : Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong
hoặc sau sản xuất là do nhân viên quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc
kiểm tra chất lượng chủ yế do nhân viện tự thực hiện. Cho nên thay vì thực hiện
các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây

nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc này giúp tiết kiệm kinh
phí hơn là kiểm tra và sửa chữa khuyết tật về sau. Hình thức kiểm tra đã dần
thay thế bằng hình thức kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng
trong các công ty của Nhật với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất
lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức quản lý chất lượng toàn diện
Nhật Bản. Hay nói cách khách TQM chính là bước hoàn thiện của TQC thông
qua kiểm chứng thời gian và thực tế công việc. TQM đã trở thành một thứ triết
lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều
nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp này, càng ngày người ta
càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ
lợi hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và
khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học.

8


9


CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG TQM TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY.
3.1 Thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam
Có rất nhiều lý do dẫn tới TQM chưa được các doanh nghiệp Việt Nam
đón nhận nhiệt tình và áp dụng rộng rãi nhưng trong đó có 2 nguyên nhân chính
đó là:
- Các doanh nghiệp Việt Nam đang phấn đấu để được cấp chứng chỉ tiêu
chuẩn quốc tê ISO 9001, nhằm tạo niềm tin ban đầu cho khách hàng và trong
cũng như ngoài nước.
- Sự ngộ nhận mang tính thái quá về vai trò cảu ISO 9001 cho rằng ISO sẽ

đảm bảo cho doanh nghiệp thành công, phát triển thẩm trí có thể thay thế được
TQM.
3.1.1 Nhận thức về TQM
Một trong các lý do khiến số lượng doanh nghiệp áp dụng hệ thống TQM
thấp 67% các doanh nghiệp không hiểu rõ về hệ thống này. Nguyên nhân của
tình trạng này xuất phát từ thực tế nhiều chủ doanh nghiệp chưa đảm bảo trình
độ chuyên môn và trình độ quản lý hoặc chuyên môn đào tạo không phù hợp với
nhiệm vụ công việc. Bên cạnh đó phần lớn chủ doanh nghiệp là những kỹ sư, kỹ
thuật viên tự đứng lên thành lập công ty, doanh nghiệp, vừa quản lý vừa tham
gia trực tiếp vào sản xuất nên trình độ quản lý không cao đa phần quản lý dựa
vào kinh nghiệm…. với trình độ quản lý chất lượng còn thấp, lại luôn phải đối
mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và xây dựn hệ
thống TQM không được nhiều doanh nghiệp coi trọng. Ngoài ra việc nhanh
chống thành lập rồi nhanh chóng giải thể, phá sản khi hoạt động không có lãi,
cũng khiến nhiều doanh nghiệp không quan tâm với các vấn đề quản lý dài hạn.
3.1.2.Rào cản kỹ thuật
Áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng đòi hỏi doanh nghiệp
phải áp dụng một số công cụ, kỹ thuật quản lý như nhóm chất lượng, các công
cụ thống kê…. Hoạt động nhóm: việc khuyến khích hình thành các nhóm làm
10


việc tại các bộ phận nhằm nâng cao chất lượng công việc đã được 35/45 doanh
nghiệp nhất trí tuy nhiên kết quả khảo sát cho thất chỉ có 62% doanh nghiệp nhỏ
và vừa có các nhóm làm việc. về việc áp dụng các công cụ thống kê kết quả
khảo sát cho thấy có có 75,6% doanh nghiệp áp dụng công cụ thống kê. 24,4%
doanh nghiệp không áp dụng công cụ thống kê nào.
3.1.3. Tổ chức quản lý.
Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng mô hình
quản lý theo chức năng chéo. Xét về quan hệ cá nhân, hệ thống TQM đòi hỏi

quản nhà quản lý phải xây dựng được mối quan hệ cởi mở, than mật, phát huy
tinh thần sang tạo của nhân viên. Về biện pháp chất lượng thì biện pháp hàng
đầu là nâng cao trình độ,tay nghề, tinh thần, trách nhiệm cho nhân viên, đặc biệt
là đội ngũ quản lý. Giải pháp đầu tư con người, đào tạo tay nghề, nâng cao ý
thức tình thần trách nhiệm và phối hợp đồng thời các yếu tố trên mới là giải
pháp bền vững trong cải tiến và nâng cao chất lượng. Ngoài ra TQM đòi hỏi nhà
quản lý chia sẻ mọi thông tin tới nhân viên một cách công khai, đầy đủ, chính
xác, kịp thời đây là yếu tố then chốt nếu muốn áp dụng TQM
3.1.3. Tài chính
Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu
tư những khoản phí nhất định tùy theo quy mô hoạt động, nhưng sẽ phát sinh
trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên hầu hết doanh nghiệp của Việt
Nam đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có năng lực tài chính thấp, cơ sở vật
chất nghèo nàn, lạc hậu, trình độ chuyên môn và quản lý thấp….vì thế các
doanh nghiệp khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa
nói đến đầu tư cho hoạt động quản lý chất lượng. kết quả điều tra chỉ rõ chỉ có
57% doanh nghiệp có khả năng sẵn sang chi trả cho việc áp dụng hệ thống
TQM. Đa phần nguồn vốn chỉ tập chung cho sản xuất kinh doanh.
3.1.4. Rào cản văn hóa.
Xây dựng hệ thống TQM đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải coi trọng
xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chất lượng. Tuy nhiên, văn hóa doanh
nghiệp trở thành rào cản lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng
11


TQM vì một vài lý do như:
- Chưa nâng cao ý thức tác phong, lối sống của người lao động thông qua
giáo dục đào tạo lâu dài, thường xuyên…
- Cán bộ quản lý chưa được cập nhận các phương pháp quản trị hiện đại
thường xuyên.

- Thiếu mặt bằng sản xuất ổn định, cách thức bố trí phòng ban chưa hợp
lý.
- Hành vi ứng xử trong tổ chứu chưa đảm bảo được sự bình đẳng, công
bằng, tôn trọng.
- Môi trường làm việc chưa tạo cơ hội thăng tiến và phát huy khả năng
của nhân viên.
- Chưa xây dựng được hệ thống truyền thông 2 chiều công khai tới nhân
viên.
- Đạo đức kinh doanh chưa được thực hiên tốt.
Qua nhưng dẫn chứng được những điểm yếu và điểm mạnh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng TQM. Đây chính là tiền đề để xây dựng các
giải pháp sau này.
3.2.Thực trạng áp dụng TQM tại công ty Cổ phần Cầu 12 Thăng
Long
Tên công ty: Công ty cổ phần Cầu 12 – Thăng Long
Tên giao dịch: Thang Long Bridge company no 12
Trụ sở chính: Đường Phạm Văn Đồng – Xuân Đỉnh – Từ Liêm – Hà Nội
Điện thoại: 04 8810554
Fax: 04 8362046
3.2.1. Nhận thức về TQM
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của hệ thống quản lý chất
lượng TQM công ty cổ phần Cầu 12 Thăng Long đã tiên phong trong việc áp
dụng hệ thống quản lý TQM vào công tác quản lý tại công ty. Ngày 11 tháng 8
năm 2011 công ty Cổ phần Cầu 12 Thăng Long đã chính thức triển khai áp dụng
hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM vào thực tế theo sự chỉ đạo của
12


Tổng Công ty xây dựng Thăng Long cùng sự hỗ trợ của Bộ khoa học Công
Nghệ. Nắm bắt được lợi thế từ sự hỗ trợ công ty đã triển khai TQM trong hệ

thống quản lý chất lượng và bước đầu mang lại những thành quả nhất định.
3.2.2. Các cam kết của Cầu 12 Thăng Long
Chất lượng và tiến độ công trình là yếu tố then chốt tạo nên thương hiệu
của công ty. Căn cứ vào đó Cầu 12 đã áp dụng ngay TQM vào việc quản lý chất
lượng các hạng mục công trình sẽ và đang thực hiện. Với sự hỗ trợ từ tổng công
ty cùng với vốn của doanh nghiệp hiện có công ty đã mạnh dạn đầu tư, mua sắm
các trang thiết bị kiểm tra chất lượng hàng đầu trong linh lĩnh vực cầu đường về
áp dụng thực tế. Chính điều đó đã mang lại chất lượng của mỗi công trình cũng
như thương hiệu cầu 12.
Không chỉ dừng lại ở những điều đó mà ngay trong mỗi cá nhân của công
ty cũng tự nguyện cam kết thực hiện đúng chuẩn mực TQM thông qua quá trình
đào tạo, tập huấn. Các hồ sơ, tài liệu liên quan đều được lưu lại trong hồ sơ quản
lý chất lượng của công ty làm tài liệu tham khảo sau này.
3.2.3. Tổ chức thực thi TQM và giao nhiệm vụ cụ thể trong công việc.
Để đảm bảo mọi công việc được thực hiện một cách suôn sẻ và đúng quy
trình làm việc thì công ty thiết lập them 1 phòng với tên gọi phòng quản lý chất
lượng tổng hợp. Ngoài nghiệm vụ chính là kiểm tra, đánh giá chất lượng thì
phòng quản lý chất lượng tổng hợp còn mở các lớp tập huấn, đào tạo đến từng
thành viên tham gia hoạt động của công ty, biến họ thành 1 nhân viên kiểm tra
chất lượng trên chính công trình mình đảm nhận. Điều này đã đêm lại hiệu quả
tối đa và đặc biệt tiết kiệm chi phí. Đây cũng là yế tố mang lại tích cực cho công
ty.
3.2.4. Đo lường và kiểm định chất lượng.
Đo lường chất lượng trong TQM là đánh giá về mặt định lượng những cố
gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng
trong hệ thống. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong
doanh nghiệp cần phải được kiểm tra và theo dõi điều chỉnh. Chất lượng công
việc quyết định chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng công trình. Thông
13

qua các thước đo của TQM như phiếu điều tra, biểu đồ Pareto cầu 12 đã đo được
mối tương quan giữa chất lượng, thời gian và chi phí từ đó đã có biện pháp điều
chỉnh. Chính vì vậy mà chất lượng công trình cũng như tiến độ thực hiện luôn
luôn được đảm bảo.
3.2.5. Hoạch định chất lượng
Cầu 12 đã lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch chi tiết để thực hiện việc
áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TQM một cách hiệu quả nhất. Cụ thể của
kế hoạc đó là: Lập kế hoạch chiến lượng cho những phương hướng dài hạn của
công ty trong lĩnh vực quản lý chất lượng như dự án đồng bộ hóa máy kiểm
định, phân tích nền đất. Ngoài ra là các kế hoạch chi tiết về kiểm định chất
lượng công trình đang thi công như: đường sắt trên cao Cát Linh _ Hà Đông
đoạn từ ngã tư Khuất Duy Tiến đến ga Hà Đông…
3.2.6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng
Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những
hoạt động thiết kế công trình mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm
đảm chất lượng và tiến độ thi công. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học
dựa vào các thông tin ở trong và ngoài doanh nghiệp cũng như thực tế khả năng
của doanh nghiệp điều đó có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả hoạt động quản lý
và cải tiến nâng cao chất lượng cộng việc, chất lượng công trình. Thiết kế chất
lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động thi công các công
trình thường thì bai gồm các bước cụ thể như nghiên cứu, phát triển, thiết kế,
thẩm định thiết kế.
3.2.7. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo nhằm kiểm soát,
phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều
kiện thuân lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có
sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm
phân công trách nhiệm một cách rành mạch rõ ràng. Vì vậy TQM đòi hỏi một
mô hình quản lý mới với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý

trước đây. Cầu 12 Thăng Long đã sắp đặt đúng người đúng việc phân định rõ
14


ràng quy trách nhiệm về từng cá nhân, từng phòng ban cụ thể. Vì thế trong TQM
việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nghiệm của
người quản lý chủ yếu trong công ty. Các nhà quản lý đã tạo điều kiện cho việc
thành lập 1 phòng riêng biệt chuyên quản lý và xử lý các vấn đề liên quan đến
quản lý chất lượng, phòng chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc. Trưởng phòng
quản lý chất lượng tổng hợp đảm nhận nghiệm vụ vận hành và sử dụng tối đa
hiệu quả của phòng và đảm bảo chất lượng và tiến độ của mọi công trình. Ngoài
ra thì các thành viên trong công ty đều được tập huấn và tự nguyện tham gia
quản lý chất lượng do chính mình thực thi công việc trên cơ sở giám sát và kiểm
tra của trưởng bộ phận.
3.2.8. Theo dõi bằng thống kê
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng
ngừa “phòng bệnh hơn chữa bệnh” thế nên ngay từ khâu nghiên cứu, thiết kế
nhắm giảm bớt chi phí trong hoạt động. Thực hiện việc áp dụng vòng tròn
(PDCA) làm cơ sở vận hành nhằm cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác trong
quản lý số liệu không liên tục là điều khó tránh khỏi, vì vậy nó sẽ k cho phép ta
xác định về mặt đinh lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống
kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải
dựa trên cơ sỏ các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh
nghiêm cá nhân. Với công cụ này Cầu 12 Thăng Long đã kiểm soát được những
vấnđề liên quan đến chất lượng công trình trong suốt quá trình thi công.
3.2.9. Kiểm tra chất lượng.
Trong suốt quá trình thi công mọi công trình Cầu 12 Thăng Long luôn
kiểm tra, giám sát chặt chẽ từ các nguyên vật liện đến các bước thi công thế nên
mọi công trình luôn được đảm bảo an toàn chất lượng và đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Trong thực tế thì để đưa TQM áp dụng vào mọi hạng mục công trình thì trước

tiên phải có 1 đội ngũ kỹ thuật chất lượng với tinh thần trách nghiệm cao. Bên
cạnh đó thì Cầu 12 không ngừng đưa ra những giải pháp mang tính đặc thù của
xây dựng vào thực tế trên cơ sở phù hợp với với thực tế công việc.

15


3.2.10. Sự hợp tác nhóm.
Với đội ngũ đông đảo, độ tuổi lao động đa dạng, rất nhiều kỹ sư trẻ được
đào tạo trong và ngoài nước chuyên sâu về lĩnh vực cầu đường. Công ty luôn tạo
điều kiện cho các kỹ sư được giao lưu học hỏi kinh nghiệm đặc biệt là các kỹ sư
trẻ. Tạo thành 1 khối thống nhất từ trên xuống dưới và đây chính là 1 trong
những điểm mạnh của Cầu 12. Với cơ chế hoạt động đơn giản, gon nhẹ và phù
hợp tới từng thành viên, ngoài ra các phòng ban luôn có sự gắn kết phối hợp ăn
ý hạn chế tối thiểu các bước không cần thiết trong bộ mày hành chính. Sự phối
hợp giữa cấp trên và cấp dưới trong công ty cũng được hệ thống điều chỉnh để
việc thông tin được hiệu quả, chính xác và kịp thời.
3.2.11. Đào tạo và tập huấn.
Để thực hiện cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi
thành viên trong doanh nghiệp cần phải có chương trình đào tạo khoa học và chi
tiết. Được thực hiên thường xuyên, liên tục để đáp ứng sự thay đổi về công
nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng với những phương pháp làm
việc mới hiệu quả. Hàng năm Cầu 12 tổ chức 2 lớp huấn luyện, đào tạo cán bộ
trẻ và các buổi thảo luận, hội thảo do công ty và tổng công ty tổ chức nhằm
không ngừng nâng cao chất lượng độ ngũ nhân sự. Ngoài ra được sự hỗ trợ của
tổng công ty với sự liên kết với các chuyên gia đến từ Nhật Bản và Pháp mở lớp
tập huấn cán bộ lòng cốt, cấp cao.
3.2.12. Thực hiện TQM
Trên cơ sở hoạc định chất lượng Cầu 12 đã triển khai áp dụng TQM và
đặc biệt ở khâu thi công. Đây là bước ngoặt đáng kể trong việc nâng cao uy tín

của công ty thông qua chất lượng và tiến độ công trình.

16


CHƯƠNG 4: THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ÁP DỤNG
TQM TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC TẾ TẠI CÔNG TY CẦU 12 THĂNG
LONG
4.1. Thuận lợi khi áp dụng TQM vào hoạt động tại Cầu 12 Thăng
Long.
Hiện nay có tương đối nhiều doanh nghiệp của Việt Nam, các doanh
nghiệp nước ngoài có trụ sở tại Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
TQM vào trong sản xuất tiêu biểu như Savico, Castrol Việ Nam, Toyota Việt
Nam, Tổng công ty xây dựng Thăng Long… đây chính là ưu thế khi Cầu 12 áp
dụng TQM vào công ty. Cầu 12 có thể học hỏi từ các bài học của cá doanh
nghiệp đi trước, đặc biệt là từ Tổng công ty xây dựng Thăng Long.
Cầu 12 là công ty con đầu tiên thuộc tổng công ty xây dựng Thăng Long
được thí điểm áp dụng TQM vào hoạt động. Nên được sự hỗ trợ về cả kinh phí
và nguồn nhân lực chất lượng cao như chuyên gia trong và ngoài nước về giảng
dạy, tập huấn.
Ngoài ra Cầu 12 còn có thể học hỏi kinh nghiệm từ các công ty đi trước
với các buổi tham quan và khảo sát thực tế.
Đấy chính là thế mạnh để Cầu 12 thực hiện tốt TQM trong điều kiện thực
tế của công ty.
4.2. Khó khăn
TQM là hệ thống quản lý chất lượng mới du nhập và được áp dụng tại
Việt Nam thế nên khi triển khai thực tế Cầu 12 gặp không ít kho khăn, bên cạnh
đó là các thuật ngữ mới mẻ, trừu tượng, khó hiểu dẫn đến việc tiếp cận cũng như
vận dụng còn gặp khó khăn.
Do đã quen với cách làm việc kiểu cũ, truyền thống nên các cán bộ công

nhân viên còn bỡ ngỡ khi áp dụng quy chuẩn mới về chất lượng.
Đòi hỏi phải có nguôn kinh phí lớn và cử cán bộ công ty đi học tập và
thực tế tại tổng công ty. Tốn thời gian, công sức và tiền bạc rất lớn.
4.3. Những nguồn lợi mang lại cho Công ty khi áp dụng TQM
Khi áp dụng TQM vào thực tế thi công công trình tại Cầu 12 đã mang lại
17


rất nhiều giá trị cụ thể của những giá trị đó là:
- Tiết kiệm được chi phí quản lý và chi phi thi công rất nhiều
- Tiết kiệm được nguồn nhân lực và vật lực đáng kể
- Chất lượng công trình được tăng lên và thời giant hi công giảm xuống
- Uy tín của Cầu 12 không ngừng tăng lên, nắm giữ vị trí quan trọng trong
hệ thống các công ty con thuộc tổng công ty. Từ đó mang lại các gói thầu, công
trình lớn đem lại lợi nhuận cho công ty.
4.4. Sự khác biệt giữa những doanh nghiệp áp dụng TQM và doanh
nghiệp không áp dụng TQM.
Cùng với hệ thống các công ty trực thuộc tổng công ty xây dựng Thăng
Long nhưng có những công ty áp dụng TQM và có những công ty không áp
dụng TQM. Thông qua đó ta có thể thấy được sự khác biệt đáng kể về chất
lượng thi công, thời gian thì công và uy tín công ty trước thương trường trong và
ngoài nước có sự khác biệt. Công ty Cầu 12 Thăng Long cùng là công ty con
trực thuộc tổng công ty xây dựng Thăng Long nhưng chưa áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng thì thời gian thi công cùng hạng mục cũng như chất lượng
hạng mục đó bị đánh giá thấp hơn so với Cầu 12. Cũng là 1 nhịp cầu, cũng là 1
hạng mục thi công nhưng áp dụng TQM vào quản lý thì thấy được sự khác biệt.
chính vì vậy mà Cầu 12 đã tin tưởng và không phụ lòng mong đợi của tổng công
ty khi giao phó các công trình lớn.

18

CHƯƠNG 5. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA
TQM TẠI VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ CẦU 12 NÓI RIÊNG.
Để mang tính hiệu quả cao khi áp dụng TQM thì doanh nghiệp cần phải
lập 1 phòng riêng biệt chịu trách nhiệm về lĩnh vực quản lý trách nghiêm. Trên
cơ sở có có những chỉ đạo, hướng dẫn đào tạo cụ thể cho các phòng ban và từng
cá nhân trong công ty. Thông qua các buổi hội thảo, thảo luận và các lớp đào tạo
bồi dưỡng cán bộ.
Xây dựng hệ thống giá thành từ đó phân phối hợp lý nguồn tiền đầu từ,
trách tình trạng lãng phí, thất thoát tiền của công ty.
Tuyên truyền vận động mọi thành viên của công ty tham gia vào hoạt
động kiểm tra, đánh giá chất lượng của công việc mình làm. Làm chỗi dậy ý
thức và niềm tự hào cá nhân để họ thực hiện tốt hơn trong mọi công việc được
giao. Sẵn sàng thưởng cho những cá nhân, đơn vị thực hiện tốt, thi đua tốt.
Lập các biểu đồ theo dõi tỉ lệ các hạng mục kém chất lượng từ đó chỉ rõ
các nguyên nhân gây nên tình trạng đó. Ngoài ra là chi phí và công sức phải bỏ
ra như thế nào khi chất lượng kém. Đưa ra các cách thức khắc phục sửa chữa rút
kinh nghiệm.
Công khai các chương trình chất lượng, phổ cập thông tin tới các thành
viên công ty. Nhằm thông suốt từ trên xuống dưới mọi công việc và đạt kết quả
cao trong công việc.
Phát động các phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng,
giảm chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. xây dựng tổ chất lượng, nhóm
cải tiến trong doanh nghiệp. Hỗ trọ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về
quản lý chất lượng bằng khen thưởng và động viên kịp thời cho các cá nhận,
nhóm xuất săc.
Đưa ra các thang đo nhằm hạn chế những thiệt hại không mong muốn và
kiểm tra thường xuyên trách xảy ra các hậu quả nghiêm trọng.
Không dập khuân, cứng nhắc khi áp dụng TQM mà hãy căn cứ vào tình

hình thực tế của doanh nghiệp mà vận dụng linh hoạt, phù hợp. Không có 1 bộ
19


quy chuẩn nào đúng 100%, áp dụng thích hợp với tất cả các doanh nghiệp. Đôi
khi áp dụng vào doanh nghiệp này thì mang lại hiệu quả cao nhưng vào doanh
nghiệp khác thì chưa chắc đã thành công. Vì vậy chúng ta cần cân nhắc những
yếu tố đã nêu ở trên để đưa ra quyết định phù hợp nên hay không nên áp dụng
TQM vào doanh nghiệp mình.

20


KẾT LUẬN
Hiện nay trên thế giới có vô vàn các hệ thống quả lý chất lượng khác
nhau, chúng ta cần vận dụng linh hoạt và tiếp thu những điểm tiến bộ, loại bỏ
những nhược điểm để vận dụng vào doanh nghiệp mình cho phù hợp.
Tất cả các hệ thống đo lường chất lượng như ISO 9001, GMP, HACCP
hay TQC, TQM đều là những phương tiện chứ không phải là mục đính của
doanh cũng càng không phải là bảo bối vạn năng. Mà việc áp dụng đó là để nâng
cao chất lượng cũng như rút ngắn thời gian thực hiện, tiết kiệm chi phí cho
doanh nghiệp.
Nhưng trên thực tế kiểm trứng thì hệ thống TQM được đánh giá là hệ
thống có tính thực tế cao, đem lại những hiệu quả lớn cho doanh nghiệp. Và đây
cũng là 1 đặc tính nổi chội mà các doanh nghiệp luôn hướng tới. Nếu TQM được
xem xét kỹ lưỡng, áp dụng đúng đắn, linh hoạt sẽ tạo ra được nội lực thúc đẩy
mạnh mẽ việc nâng cao chất lượng của sản phẩm, công trình. Chính điều này sẽ
mang lại giá trị thương hiệu rất lớn cho doanh nghiệp, tạo tiền đề cho sự phát
triển mạnh mẽ và bền vững.
Qua bài tiểu luận em đã hiểu và nắm được những yếu tố căn bản, cốt lõi

của TQC và TQM khi áp dụng vào thực tế. Do thời gian làm bài ngắn nên bài
viết còn nhiều hạn chế cũng như chưa, sâu sắc, toàn diện về mọi mặt của TQC
và TQM. Qua đề tài này, em mới có cơ hội vận dụng những kiến thức vô cùng
quý báu mà Quý thầy đã dồn những bầu nhiệt huyết để truyền đạt cho chúng em,
những kiến thức vô giá để ngày hôm nay vận dụng vào thực tế. Qua đây, em đã
bước đầu có được sự so sánh, đối chiếu và bổ sung giữa lý luận và thực tế, giúp
em hoàn thiện hơn những gì thiếu sót của bản thân, có cái nhìn khách quan hơn,
toàn diện hơn về TQC, TQM cũng như công việc của mình sau này.
Trong quá trình viết tiểu luận, do những hạn chế về hiểu biết của bản thân
cũng như cương vị của 1 sinh viên nên bài tiểu luận còn nhiều thiếu sót, những
giải pháp trên mới chỉ dừng lại ở những gợi ý chung chứ chưa được kiểm
nghiệm. Để thực hiện chúng cần có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ hơn để
xây dựng thành chương trình hành động cụ thể phù hợp hơn với công ty. Vì thế
21


em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từ phía Quý Thầy để tiểu luận
trở nên hiện thực hơn, có ích hơn cho doanh nghiệp.
Nhân dịp này, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới Quý thầy cô trong
khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực cùng toàn thể Thầy (Cô) trong Trường Đại
học Nội vụ Hà nội, đặc biệt là Thầy giáo, Ths. Nguyễn Tiến Thành đã truyền
đạt cho em những kiến thức quý báu. Em chúc Quý Thầy (Cô) luôn mạnh khoẻ,
công tác tốt đạt được những kết quả vẻ vang trong sự nghiệp trồng người. Đồng
thời, em cũng xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo Công ty Cổ
phần Cầu 12 Thăng Long và toàn thể các cán bộ, công chức trong công ty đã
giúp em hoàn thành bài tiểu luận này./.

22