Đổi mới văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần cảng dịch vụ dầu khí tổng hợp PTSC thanh hóa

ĐỔI MỚI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ TỔNG HỢP PTSC THANH HÓA

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ:
Tổ chức đã tồn tại từ khi con người làm việc cùng nhau. Tổ chức
không phải là các cấu trúc vật chất khác nhau mà là bao gồm những con
người có tác động lẫn nhau để đạt được một loạt các mục tiêu. Mỗi một tổ
chức có một mục đích và những mục tiêu mà ở đó các thành viên trong tổ
chức đó cùng hướng tới. Mỗi một thay đổi của tổ chức đều ảnh hưởng nhất
định đến các thành viên trong tổ chức, trong quản lý thay đổi không phải lúc
nào cũng là không tốt, điều đó giúp chúng ta điều chỉnh để xây dựng tổ chức
của mình phát triển hơn.
Trong bài tập này, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới
mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty cổ phần Cảng dịch vụ
Dầu khí Tổng Hợp PTSC Thanh Hóa dựa trên cơ sở lý thuyết môn học quản
trị hành vi tổ chức, đề ra được nghị quyết và chiến lược sản xuất kinh doanh
và nhu cầu thị trường cho các bước đi qua từng giai đoạn để phù hợp với sự
phát triển kinh tế thị trường của khu vực.
1. Giới thiệu về nơi tôi công tác
Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp PTSC Thanh Hóa
Tên giao dịch quốc tế:

PTSC Thanh Hóa port joint stock company

Trụ sở:
1


Xã Nghi Sơn, huyện Tĩnh Gia, tỉnh Thanh Hóa
Điện thoại: 037.8710237
Fax: 037.8710373

Nhiệm vụ chức năng:
•

Dịch vụ lưu trú ngắn ngày (chi tiết: Dịch vụ khách sạn, nhà nghỉ)

•

Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dung hữu hình khác (chi tiết: Cho
thuê máy móc, thiết bị)

•

Xây dựng nhà các loại.

•

Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ

•

Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác (chi tiết: Xây dựng công
trình công nghiệp, thủy lợi, công trình hạ tầng kỹ thuật)

•

Đại lý, môi giới, đấu giá (chi tiết: Đại lý tàu biển, môi giới hàng hải,
kinh doanh tàu lai kéo - tàu trực – tàu cưu hộ - tàu dịch vụ)

•

Hoạt đông dịch vụ hỗ trợ khác lien quan đến vận tải (chi tiết: Cung cấp
vật tư, thiết bị, thực phẩm phục vụ ngành dầu khí; Dịch vụ tàu biển;
Cung cấp dịch vụ thử tải, dịch vụ hạ thủy, nâng hạng nặng, dịch vụ
cân)

Về biên chế nhân sự của Công ty
Hội đồng quản trị Công ty bao gồm 06 người trong đó có 1 người làm
Chủ tịch hội đồng quản trị
Ban kiểm soát gồm 03 người trong đó có 1 người làm trưởng ban.
2


Ban lãnh đạo Công ty gồm Tổng giám đốc và 4 phó tổng phụ trách các
chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và Hà nội. Thành Phố Thanh Hóa, Thành
phố Đà nẵng
Bên dưới là bộ máy giúp việc gồm các phòng: Phòng Tổ chức Hành
chính, Phòng Kinh tế Kế hoạch, Phòng Tài chính, Phòng Quản lý Kỹ
thuật.
Nhìn chung sau ba năm hình thành PTSC Thanh Hóa đã dần dần đi
vào nề nếp, sản xuất kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà
nước đầy đủ về kết quả sản xuất kinh doanh.
PHẦN II: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ:
Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự
ảnh hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại
thế giới. Công ty cổ phần Sông Đà Bình Phước cũng không tránh khỏi sự ảnh
hưởng của việc suy thái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên Doanh thu và lợi nhuận
của Công ty vẫn đạt được kỳ vọng của Đại hội đồng cổ đông đề ra. Bên cạnh
đó còn tồn tại một số vấn đề tổ chức quản lý điều hành, cũng như phương
pháp làm việc của một số bộ phận và cá nhân trong công ty. Đây là một trong
những vấn đề cần thay đổi.

Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan
điểm về chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của
mình, không được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức
của mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được
3


cảm xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà
yêu cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân
và có khả năng lãnh đạo người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện
và có kiến thức về kinh doanh.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị
doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng
là những nhà quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục
tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là
những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho
những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo
cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một
người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu
của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.
Quan trọng nhất trong tổ chức là:
- Sự đoàn kết nhất trí trong hội đồng quản trị, ban giám đốc Công ty.
- Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển
của ngành sản xuất kinh doanh.
- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược
sản xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức của Công ty có những
sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết thực.

4


- Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp
để khuyến khích. Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết
cuộc sống với sự thành bại của công ty.
Văn hoá doanh nghiệp.
Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công
ty. Có như vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên
trong công ty hiểu nhau và gắn bó. Tổ chức xây dựng phong cách, tinh thần
làm viêc cho các cấp quản lý và công nhân lao động trong công ty.
Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi
mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên quan trong công ty để giúp họ
hoàn thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay từng tổ nhóm
hoặc một bộ phận để góp những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật trong
dây chuyền sản xuất hoặc từng bộ phận sản xuất.
Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước,…
để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những
giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm
cao cả của họ đối với công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao,
văn hóa phải được đưa vào trong các lễ hội như: cầu lông, đá bóng, karaoke,
…
Kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi cá
nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng
hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong công ty sẽ hiểu được
sự trân trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ.
5


Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường

kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt
động giao lưu ngoài trời giúp người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn
với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang
tính xây dựng, gắn bó cao.
Vấn đề mâu thuẫn xung đột.
Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm.
Đối với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là
do đụng độ về tính cách và giao tiếp. Khi các cá nhân không thích nhau, khi
không có niềm tin và do khác nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan
niệm cuốc sống, nhãn quan chính trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản
xuất, quan hệ đa chiều trong nội bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền
lợi. Trong khi đó, xung đột nhóm có nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột
giữa các nhóm mà do nguồn lực không đủ, các thành viên trong nhóm khác
nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội.
Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty
doanh nghiệp. Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết,
cách phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở
bất cứ một tập thể nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không
tiến hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến
tình trạng công ty đỗ vỡ khó lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty.
Khi phát hiện mâu thuẫn xảy ra trong công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị
công ty phải nghiên cứu, tìm hiểu được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra
nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách giải quyết một cách hiệu quả nhất.
6


Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để
tối đa hoá lợi nhuận của tổ chức?
Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo
những điểm sau đây:

Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có
lợi cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất
phá hoại của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó
quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội.
Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà
phải đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận
gốc xung đột đó. Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp
để dung hoà hoặc xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột.
Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà
quản lý phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột. Lãnh đạo
phải hiểu quan điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và
chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông. Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng
những bên liên quan và trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược
khác nhau để giải quyết.
Xây dựng nhóm làm việc.
Xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho việc hoàn
thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải được
tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá
nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm.
7


Ngoài ra phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên
nghiệp hóa, bố trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội.
Cho họ quyền tự chủ sáng kiến trong những công việc giao cho họ. Do đó
tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của từng cá nhân và từng
nhóm..
Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Làm sao để giữ chân và khuyến khích các nhân viên tâm huyết, nhiệt
tình, làm việc hiệu quả để cống hiến cho Công ty lại là một việc rất khó

khăn. Theo phân tích lý thuyết của môn học hành vi tổ chức thì những cách
sau đây có thể áp dụng để động viên, khuyến khích nhân viên của Công ty
làm việc:
Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm,
độc hại và tư tưởng thoải mái. Phục vụ chu đáo, đầy đủ các bữa ăn, nước
uống và sinh hoạt của công ty. Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến của
người lao động trong công ty. Nếu họ nói rằng môi trường làm việc chưa tốt
thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó nếu có thể.
Luôn có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc tại mọi thời điểm
có thể. Luôn nói với họ những điều để họ thấy tầm quan trọng của họ trong
công ty, từ đó họ thấy trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Bằng các cách tiếp
cận khác nhau, giúp họ thấy nơi họ làm là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và
mỗi thành viên trong họ sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra.

8


Phải có chế độ và chính sách động viên, khen thưởng một cách phù hợp
công bằng. Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê trong công việc thì
quan tâm đến họ theo các khía cạnh khác tùy thuộc vào từng cá nhân.
Đề xuất thực hiện:
Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong
công ty trong vòng 06 tháng. Bao gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán
bộ công nhân viên trong công ty tham gia. Nếu thành công có thể áp dụng
đối với các CN
Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các
cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây
dựng chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công
sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và
qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham gia. Phát huy và mở rộng

quyền dân chủ để mọi người đều có thể trham gia góp ý vào việc lãnh đạo
của tất cả các cấp trong công ty một cách sâu rộng
Kế hoạch thực hiện
- Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý thống nhất đổi mới tổ chức làm
việc.
- Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty
về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai.
- Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm
tự quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể.
- Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty.
9


- Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty.
- Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức
khen thưởng, kỷ luật.
.
KẾT LUẬN
Trong khuân khổ bài viết này, với thời gian và nhận thức đã học được
về môn học “Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành
vi tổ chức, các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc là một vấn đề khó, mang tính thực tế và hiệu quả, với mong muốn
sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo
trong việc nghiên cứu định hướng phát triển Tôi mạnh dạn đánh giá và nêu
quan điểm của mình về hành vi tổ chức và hiệu quả của phong cách lãnh đạo
cũng như sự thành công của PTSC Thanh Hóa.
Trong phạm vi tiểu luận và nhận thức của mình, có thể vấn đề được
nêu và phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. Tôi hy vọng được các
thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để cá nhân tôi hoàn thiện hơn những
gì mình đã có.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.


10


11