Dự án đổi mới cách thức quản lý và phương pháp làm việc nhóm tại công ty cổ phần đầu tư đèo cả

DỰ ÁN ĐỔI MỚI CÁCH THỨC QUẢN LÝ VÀ PHƯƠNG PHÁP LÀM
VIỆC NHÓM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÈO CẢ

nhằm tạo ra các phương pháp làm việc để tận dụng tối đa sức mạnh
Nhóm, Tập thể nâng cao hiệu quả làm việc trong giai đoạn hiện nay.
1. GIỚI THIỆU
1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả
Tên công ty

: Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca

Địa chỉ

: Tầng 8, Số 57 Quang Trung, P. Nguyễn Du, Q. Hai Bà Trưng,

Hà Nội.
Vốn điều lệ

: 1.078 tỷ đồng.

Sô lượng nhân viên: 46 người.
Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh
số 0104567756 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội ngày 05/04/2010, trên cơ sở liên
doanh giữa bốn nhà đầu tư lớn: Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội, Tập đoàn Mai
Linh; Tập đoàn Hai Thạch và Công ty cổ phần Á Châu.
Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca được Chính phủ và Bộ GTVT tín nhiệm giao
nhiệm vụ triển khai xây dựng và vận hành dự án trọng điểm quốc gia Hầm đường
bộ qua Đèo Ca - quốc lộ1, tỉnh Phú Yên và tỉnh Khánh Hòa, tổng mức đầu tư Dự án
là 15.603 tỉ đồng.
1.2. Tầm quan trọng của mô hình dự án đổi mới
Để đáp ứng các công việc triển khai xây dựng Hầm đường bộ Đèo Ca trên

tuyến QL1A đi qua hai tỉnh Phú Yên và Khánh Hòa trong giai đoạn hiện nay cần co
sự kết hợp, nỗ lực làm việc của nhiều cá nhân, tổ chức, cơ quan ban ngành. Ban
Lãnh đạo Công ty luôn xem con người là tài nguyên quý giá nhất, là nguồn động
lực quan trọng nhất làm nên giá trị và phát triển bền vững của Công ty và cũng đã

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

1


xây dựng, thực hiện nhiều cơ chế hỗ trợ, tài trợ để thu hút và đãi ngộ nhân lực về
làm việc tại Công ty.
Dự án hầm đường bộ qua Đèo Ca là dự án trọng điểm quốc gia, được triển
khai bằng cách hợp từ nhiều nguồn lực khác nhau như các chuyên gia, cố vấn cao
cấp là những giáo sư, tiến sỹ đầu ngành của Việt Nam kết hợp với đội ngũ nhân
viên trẻ nhiệt huyết, được đào tạo bài ban ca trong và ngoài nước, được bố trí phù
hợp với kỹ năng, chuyên môn đào tạo trong các phòng quan lý dự án, kế hoạch kỹ
thuật, tài chính kế toán và hành chính nhân sự.
Tuy nhiên, vấn đề về cách thức quan lý và phương pháp làm việc nhom tại
một số Phòng, Ban vẫn còn hạn chế, do đo cần xây dựng mô hình dự án đổi mới
cách thức quan lý và phương pháp làm việc nhom nhằm nâng cao hiệu qua công
việc mang lại.
2. Cơ sở lý thuyết về Quản trị Hành vi Tổ chức
2.1. Tổng quan về Quản trị Hành vi Tổ chức
2.1.1. Khái niệm Tổ chức
Tổ chức là những con người làm việc cùng nhau để đạt được mục đích.
2.1.2. Khái niệm Quản trị Hành vi tổ chức
Quan trị hành vi tổ chức – Một khoa học nghiên cứu những anh hưởng của các
cá nhân, các nhom trong tổ chức và cấu trúc của tổ chức với các hành vi diễn ra
trong tổ chức đo với mục đích áp dụng những kết qua nghiên cứu để làm tăng tính

hiệu qua cho tổ chức.
2.2. Các thuyết cơ bản về Hành vi tổ chức
2.2.1. Văn hóa của Tổ chức
a. Khái niệm
Edgar Schein – nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất về Văn hoa tổ chức – định nghĩa
Văn hoa tổ chức:
Văn hoa tổ chức – Một dạng của những gia định cơ ban – được sáng tạo, được
khám phá hoặc được phát triển bởi các nhom khi họ học về cách thức giai quyết với

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

2


những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong –
những gia định cơ ban này đã vận hành tốt và được quan tâm là co giá trị và vì vậy
được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức, suy
nghĩ và cam giác trong quan hệ với các vấn đề.
b. Phạm vi và các đặc tính căn ban
Phạm vi
Văn hoa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử ca ở bên
trong và bên ngoài tổ chức đo.
Các đặc tính căn bản
Văn hoa của tổ chức bao gồm các đặc tính căn ban sau:
- Sự tự quan của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử,
phong cách làm việc...).
- Các cơ chế của tổ chức đo (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)
- Sự hỗ trợ của các nhà quan lý với nhân viên.
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của no.

- Xung đột, sức chịu đựng và cách giai quyết những xung đột.
- Các rủi ro co thể co và sự chịu đựng những rủi ro co thể co.
c. Văn hoa và nhân sự của Tổ chức
Văn hoa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân sự đặc
biệt quan trọng, co liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hoa của tổ chức.
Co thể thấy các tác động đo ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ. Khi
điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sự cũng cần
xem xét tính thích hợp với nền văn hoa chung của cộng đồng và tác động khi co
nhân viên mới đo hay không. Ngược lại, cũng cần xem xét văn hoa của cộng đồng
mới co thích hợp với người mới đến hay không.

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

3


Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quan lý mới, người ta cũng
cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhom cộng đồng mới
của người đo.
Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ cần tìm
người làm việc giỏi mà còn phai cân nhắc việc tuyển mộ những nhân viên đo co
phù hợp với văn hoa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên mới sẽ bị anh hưởng
bởi văn hoa hiện co của tổ chức đo, nên nếu không phù hợp, nhân viên đo sẽ rời bỏ
tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếu của văn hoa của tổ chức là từ tổ
chức đến cá nhân và chỉ một số ít trường hợp (thường là cán bộ Lãnh đạo) mới co
anh hưởng ngược lại với văn hoa của tổ chức đo.
2.2.2. Lãnh đạo trong môi trường tổ chức
a. Khái niệm
Lãnh đạo là những tác động, thúc đẩy và tạo kha năng để những người khác đong
gop cho sự hiệu qua và thành công của một tổ chức mà họ là thành viên. Đây là một

quá trình anh hưởng mang tính xã hội trong đo lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự
nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
b. Các kiểu phong cách Lãnh đạo
Phong cách Lãnh đạo - Một phong cách lãnh đạo nhìn chung dựa trên kết hợp
các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan. Ở mức
độ cao hơn, đo là những yếu tố về văn hoa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung
của doanh nghiệp. Co rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về phong cách lãnh đạo.
Cũng co rất nhiều nhà khoa học đưa ra sự phân loại về các phong cách lãnh đạo.
Một trong số đo là cách phân loại thành 3 phong cách lãnh đạo:
Phong cách lãnh đạo độc đoán
Được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quan trị đối với nhân viên. Các nhân viên
chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Các thông tin được nhà lãnh đạo
cung cấp cho thuộc cấp ở mức tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin
một chiều từ trên xuống. Không tính đến ý kiến tập thể mà chỉ dựa vào ban thân.
Chỉ thị, mệnh lệnh rất nghiêm ngặt; kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc.

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

4


Phong cách lãnh đạo dân chủ
Nhà lãnh đạo thường tham khao, bàn bạc, lắng nghe ý kiến cấp dưới trước khi ra
quyết định. Người lãnh đạo ủy quyền cho cấp dưới và sử dụng thông tin hai chiều.
Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền nhiều cho cấp dưới để tự giai
quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo chủ yếu tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm
vụ. Thông tin sử dụng theo chiều ngang.
c. Các thuyết về thuật Lãnh đạo
 Thuyết lãnh đạo do đặc tính cá nhân

Khái niệm
Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người co kha năng trình bày tư tưởng
một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đo, và làm
sao để truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh để thuyết phục mọi
người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thế nào
để đạt đến mục đích mong muốn"
Những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo (theo thuyết của Gardner)
John Gardner nghiên cứu một số lớn các tổ chức vùng Bắc Mỹ và những người
lãnh đạo của những tổ chức này và kết luận co một số phẩm chất hoặc đặc tính cho
thấy rằng một người lãnh đạo trong tình huống này cũng co thể lãnh đạo trong tình
huống khác. Những đặc tính cá nhân này gồm co:
- Điều kiện thể lực tốt và sức chịu đựng
- Sự khôn ngoan và sự phán đoán thiên về hành động
- Tinh thần nhận trách nhiệm
- Co kha năng thực hiện công việc
- Hiểu biết về những người cộng sự và nhu cầu của họ
- Co kha năng giao tiếp và biết dùng người
- Co nhu cầu đạt kết qua

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

5


- Kha năng thuyết phục và cổ động người khác
- Can đam và quyết tâm
- Tự trọng, tự tin
- Sự trình bày ý tưởng một cách co qua quyết
- Kha năng thích nghi/Kha năng linh động
 Thuyết về lãnh đạo qua cách hành xử

Thuyết về lãnh đạo qua cách hành xử là cách hành xử của lãnh đạo đối với những
nhân viên của họ. Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và những mô
hình khác được gom lại thành những nhom được gọi là tác phong lãnh đạo. Phương
thức này trở thành phổ thông để huấn luyện về quan trị – co lẽ nổi tiếng nhất là
phương thức Mạng lưới Quan trị của Blake và Mouton. Theo phái nghiên cứu về
cách hành xử, co bốn tác phong lãnh đạo chính:
-

Quan tâm về công tác: Ở đây, người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành những

mục tiêu rõ rệt. Họ nhắm tới mức độ san xuất cao và cách thức tổ chức nhân viên và
công việc để đạt được những mục tiêu đo
-

Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các

người theo họ là con người co những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và
nhiều thứ khác, chứ không đơn thuần là những đơn vị san xuất hay là những
phương tiện để đạt mục tiêu cuối cùng.
-

Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này co những đặc tính là người lãnh đạo ra

quyết định cho những người khác và họ mong muốn những người đi theo hoặc
thuộc cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn.
-

Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định

với những người khác.

2.2.3. Quản trị xung đột trong tổ chức
Khái niệm
Xung đột là quá trình một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình bị chống lại
hoặc anh hưởng xấu bởi một bên khác.

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

6


Các kiểu xung đột
 Theo nguyên nhân
-

Mục tiêu không thống nhất: Mục tiêu của một tổ chức anh hưởng tới mục tiêu

của tổ chức khác
-

Chênh lệch về nguồn lực

-

Co sự can trở từ người khác

-

Căng thẳng/áp lực tâm lý từ nhiều cá nhân

-

Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn

-

Giao tiếp bị sai lệch
 Theo vai trò

-

Xung đột tích cực

-

Xung đột tiêu cực
Các phương pháp quản lý và giải quyết xung đột

-

Cạnh tranh: Phương pháp cạnh tranh được áp dụng khi:
+ Vấn đề cần được giai quyết nhanh chong
+ Biết chắc mình đúng
+ Vấn đề nay sinh đột xuất không lâu dài
+ Bao vệ nguyện vọng chính đáng

-

Hợp tác: Phương pháp hợp tác được áp dụng khi:
+ Cần tìm giai pháp phù hợp cho ca hai bên
+ Tạo dựng mối quan hệ lâu dài

+ Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm
+ Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề
+ Tạo ra tâm huyết

-

Lẩn tránh: Phương pháp lẩn tránh được áp dụng khi:

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

7


+ Vấn đề không quan trọng
+ Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
+ Hiệu qua giai quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
+ Cần làm đối tác bình tĩnh lại
+ Cần thu thập thêm thông tin
+ Người thứ 3 co thể giai quyết vấn đề tốt hơn
-

Nhượng bộ: Phương pháp nhượng bộ được áp dụng khi:
+ Cam thấy chưa chắc chắn đúng
+ Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình
+ Các mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
+ Tiếp tục đấu tranh sẽ co hại
+ Vấn đề không thể bị loại bỏ
+ Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm

-

Thỏa hiệp: Phương pháp thỏa hiệp được áp dụng khi:
+ Vấn đề tương đối quan trọng
+ Việc qua việc không nhượng bộ quan trọng hơn
+ Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình
+ Cần co giai pháp tạm thời
+ Thời gian là quan trọng
+ Đôi khi đây là giai pháp cuối cùng

3. Vận dụng các học thuyết trong Quản trị Hành vi tổ chức cho việc lập

và triển khai mô hình Dự án
3.1. Phong cách Lãnh đạo

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

8


Để quan lý nhom và phương pháp làm việc hiệu qua, các nhà Lãnh đạo nhìn
chung cần dựa trên kết hợp của nhiều yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu
chuẩn cá nhân liên quan.
Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca được thành lập và đi vào hoạt động khoang trên
hai năm. Đây là mô hình công ty mang tính chất công ty Dự án. Do đo, các kỹ năng
của nhà Lãnh đạo ở các Phòng, Ban trong việc quan lý nhom và phương pháp làm
việc vẫn thực sự chưa phát huy hết hiệu qua làm việc của Nhân viên.
Như phần cơ sở lý thuyết trên đã trình bày, theo các thuyết về Thuật lãnh đạo,
một người lãnh đạo hiệu qua là phai biết dung hòa, kết hợp, linh hoạt của nhiều yếu
tố trong việc quan lý nhằm thúc đẩy và tạo ra các động lực đối với Nhân viên làm
sao để mang lại hiệu qua công việc tốt nhất. Điều đo co nghĩa là phai truyền đạt

những mong muốn, những mục tiêu chung của Công ty đến với Nhân viên, phai biết
tạo ra động lực, tạo ra sự tham gia đong gop ý kiến, sự chia sẻ... để từ đo cùng nhau
hành động để đạt được các mục tiêu chung của Công ty.
Hiện tại, Lãnh đạo ở các Phòng ban Công ty CP Đầu tư Đèo Ca mới chỉ dừng lại
ở việc chia sẻ những ước muốn hay đúng hơn là những mục tiêu chung của Công ty,
họ chưa tạo ra được, chưa thúc đẩy các động lực, động cơ tiềm ẩn sâu bên trong của
Nhân viên họ để cống hiến, để làm việc vì mục tiêu của Công ty. Đo là một trong
những nguyên nhân mà Công ty cần sớm lập và triển khai mô hình Dự án đổi mới
cách thức Quan lý nhom và làm việc ở các Phòng ban trong giai đoạn hiện nay.
Xét ở goc độ Phong cách Lãnh đạo, cần đổi mới phương pháp quan lý và cần
nhìn nhận để phát huy hơn các kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo thực thụ.
Vấn để cốt lỗi ở đây là trên cơ sở các định hướng, mục tiêu của Công ty, các Lãnh
đạo phòng cần vạch ra các chiến lược nhỏ cho từng Phòng ban mình, cần thực hiện
các hành động cụ thể để thức tỉnh các động lực tiềm ẩn của Nhân viên, kiểm tra,
theo dõi khi giao việc cho Nhân viên, thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện cho
Phòng ban mình và đặc biệt cần xây dựng các kênh truyền đạt thông tin hiệu qua.
3.2. Văn hóa Công ty
Các Giá trị cốt lỗi, Tầm nhìn và Sứ mệnh của Công ty CP Đầu tư Đèo Ca.

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

9


Giá trị cốt lỗi: Phù hợp, Trung thực, Nhiệt huyết, Chân tình và Chia sẻ.
- Phù hợp: Phù hợp là đáp ứng và thõa mãn các yêu cầu: khách hàng, Lãnh đạo,
các Phòng ban, quy trình, quy định, ....
- Trung thực: là hết lòng với mọi người, là thật thà, là ngay thẳng.
- Nhiệt huyết: là sự tận lực, tận tâm, tất ca sự nhiệt tình và tâm huyết vào việc gì
đo.

- Chân tình: là cách ứng xử của một người xuất phát từ tấm lòng của họ.
- Chia sẻ: là sự san sẻ với đồng nghiệp, với cấp trên trong cùng một Tổ chức.
Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn kinh tế uy tín, phát triển bền vững trong lĩnh vực
đầu tư và xây dựng trên thị trường Việt Nam và Quốc tế.
Sứ mệnh: Chúng tôi theo đuổi khát vọng để mang lại hạnh phúc cho mọi người.
3.3. Động viên khích lệ tinh thần làm việc của Nhân viên tại Công ty Cổ phần
Đầu tư Đèo Cả
Các nhà quan trị co trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục
tiêu đã đề ra. Họ thực hiện việc đo thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ
phụ trách vì vậy mọi nhà quan trị phai biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên.
Về lí luận hay thực tiễn thì đây cũng là công việc phức tạp và không phai lúc nào
cũng biết cách ứng xử một cách hợp lí. Các lí thuyết của quan trị hành vi dành
nhiều công sức để giai thích các động cơ bên trong thúc đẩy con người làm việc tùy
theo từng luận giai đo để đưa ra những ý kiến, biện pháp khác nhau.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty
và nhu cầu cá nhân. Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu
chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đo chính là
quá
trình
Nhu
cầuthúc đẩy động lực.
Tăng ức chế
không được
thỏa mãn

Cố gắng để
đạt được

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

Nhu cầu
được thỏa
mãn

Giảm
ức chế

10


Từ mô hình trên co thể thấy quá trình thúc đẩy động lực nhân viên được bắt đầu
bằng những nhu cầu không được thỏa mãn. Điều này gây nên một trạng thái thiếu
thốn và ức chế. Sự ức chế tồn tại ở hai dạng: Chức năng và phi chức năng. Trong
đo, ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên luôn hướng tới công
việc, ngược lại ức chế phi chức năng sẽ gây nên trạng thái tiêu cực về tâm lý cho
nhân viên.
Giữa ức chế chức năng và ức chế phi chức năng co mối quan hệ tương hỗ, co
nghĩa là khi nhân viên cố gắng nhiều lần mà không mang được kết qua như mong
muốn thì ức chế chức năng sẽ chuyển hoa thành ức chế phi chức năng gây hại đến
tâm lý của nhân viên. Vì vậy, trong quá trình tăng ức chế, cần phai chú trọng đến
vấn đề này để co thể bố trí công việc khoa học, phù hợp năng lực của nhân viên,
bên cạnh đo, cần tạo sự hỗ trợ đầy đủ và kịp thời để nhân viên co thể hoàn thành tốt
mục tiêu của mình.
Tuy nhiên, mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp mà ở đây là
Ngân hàng cần phai co sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Khi mà cá nhân, nhom, tổ chức
co sự đồng nhất về mục tiêu thì việc cá nhân hoàn thành tốt công việc của mình sẽ
tạo nên động lực thúc đẩy họ làm tốt hơn nữa. Nhưng để co thể hiểu được nhu cầu
của nhân viên, và làm cách nào để động viên tạo ra sự hăng hái nhiệt tình, trách
nhiệm hơn ở họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ là một vấn đề hết sức phức tạp.
Hiểu và thõa

mãn nhu cầu
Kỹ thuật
hỗ trợ

ĐỘNG
VIÊN
Cơ hội
tham gia

Khen thưởng

Môi trường
làm việc

Công việc

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

11


Biểu đồ trên đã cho ta thấy các yếu tố mà nhà quan trị cần quan tâm khi thực
hiện khuyến khích, động viên nhân viên của mình.
a. Hiểu và thỏa mãn nhu cầu
Hiện nay co rất nhiều học thuyết liên quan đến vấn đề này mà chúng ta cần
tìm hiểu. Đầu tiên, Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow, nhà quan tri
động viên nhân viên mình dựa trên những hiểu biết nhu cầu của nhân viên đang ở
cấp độ nào để thỏa mãn. Tại mỗi thời điểm, con người xuất hiện một nhu cầu và sẽ
được phân bố từ thấp đến cao trong tháp Maslow. Theo ông trong mỗi con người,
đêu co năm loại nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu liên kết hoặc

được chấp thuận, nhu cầu tự chủ và tự trọng, nhu cầu thể hiện hay hoàn thiện ban
thân. Từ sự phân tích về nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng muốn động
viên con người làm việc, nhà quan trị phai hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của
con người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đo. Ta co thể thấy rõ hơn trong
mô hình sau:

Ban chất lâu dài của quá trình động viên chính là chú trọng đến các nhu cầu
ở bậc cao. Học thuyết thứ hai liên quan đến vấn đề này là Thuyết ERG của
Clayton Alderfer, học thuyết này kế thừa và hoàn chỉnh hơn thuyết nhu cầu của
Maslow.Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

12


 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn ban để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều co những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ
cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoang phân nửa quỹ thời
gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong ca cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đam bao đáp ứng đáng kể sự thoa mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm co thể co nhiều nhu cầu anh
hưởng đến sự động viên - Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì
một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi. Khi không thể đáp ứng nhu cầu
này của nhân viên, nhà quan trị co thể tìm cách thỏa mãn nhu cầu khác của họ tốt

hơn.
Học thuyết thứ ba ta cần tìm hiểu chính là Thuyết hai yếu tố của
Herzberg. Học thuyết này được biểu diễn trong bang sau:
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố động viên

(Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân (Liên quan đến tính chất công việc, nôi
và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc dung công việc và những tưởng thưởng)
phạm vi công việc)
+ Phương pháp giám sát

+ Sự thử thách công việc

+ Hệ thống phân phối thu nhập

+ Các cơ hội thăng tiến

+ Quan hệ đồng nghịệp

+ Ý nghĩa các thành tựu

+ Điều kiện làm việc

+ Sự nhận dạng khi công việc được thực

+ Công việc ổn định

hiện

+ Chính sách công ty

+ Ý nghĩa của các trách nhiệm
+ Sự công nhận

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

13


+ Địa vị

+ Sự thành bại

+ Quan hệ giữa các cá nhân
Ảnh hưởng các yếu tố duy trì
Khi đúng
Không co sự bất

Ảnh hưởng của các yếu tố động viên

Khi sai
Bất mãn

Khi đúng
Thỏa mãn

mãn

Khi sai

Không
thỏa
mãn

Không tạo ra sự

Ảnh hưởng tiêu Hưng phấn trong quá trình làm

Không

hưng phấn hơn

cực (chán nan,

việc (hăng hái hơn,co trách

co sự

thờ ơ)

nhiệm hơn)

bất mãn
(vẫn giữ
ở mức
bình
thường)

Từ bang trên co thể thấy rằng, những yếu tố làm thỏa mãn khác với các yếu tố
gây bất mãn. Nhà quan trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của của người lao động

bằng cách đơn gian là xoa đi các nguyên nhân gây nên sự bất mãn. Muốn động viên
nhân viên đòi hỏi phai áp dụng đồng thời ca hai nhom yếu tố duy trì và động viên.
b. Môi trường làm việc
Vận dụng các học thuyết trên, áp dụng vào việc xây dựng môi trường làm việc
trong các Doanh nghiệp, điều kiện làm việc trước hết phai thỏa mãn:
 Nhu cầu sinh lý: Co đủ không khí thoang đãng, ánh sáng, trang thiết bị, co chỗ
nghỉ ngơi, nơi cung cấp thức ăn thức uống, chỗ vế sinh thuận tiện và sạch sẽ.
 Nhu cầu an toàn: Đam bao co đầy đủ bao hiểm xã hội, bao hiểm lao động,...

Những điều đo sẽ làm cho bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, quan
tâm, chia sẻ trong công việc và cuộc sống.
c. Công việc
Đầu tiên, bố trí người đúng việc. Xem xét công việc một cách thực tế để từ
đo giai thích tường tận cho nhân viên tránh làm cho họ bất mãn. Bên cạnh đo, chú

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

14


trọng đến việc luân chuyển nhân sự và mở rộng công việc nhằm tránh sự nhàm
chán, ngăn chặn sự đình đốn, tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận.
Thứ hai, bố trí công việc đúng người, kỹ thuật phổ biến trong thiết kế công
việc là đa dạng hoa công việc và thú vị hoa công việc. Ở đây, thú vị hoa công việc
co nghĩa là làm cho công việc co ý nghĩa, mang tính thử thách cao hơn. Thực chất là
tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: Tăng trách nhiệm trong công
việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt.
Thứ ba, quan lý động viên qua khen thưởng. Phần thưởng là những gì mà
người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Phần thưởng co thể
bằng tiền - thước đo giá trị trong việc đánh giá kết qua, hiệu qua của cá nhân thỏa

mãn nhu cầu của con người trong xã hội hiện đại. Ta co các bước quan lý khen
thưởng trong mô hình sau:

Phần thưởng
phai thỏa
mãn nhu cầu
cá nhân
người lao
động

Người lao
động phai
tin rằng
những nỗ
lực của họ sẽ
được thưởng

Phần thưởng
phai công
bằng

Phần thưởng
phai gắn liền
với việc thực
hiện nhiệm
vụ của người
lao động

Dựa theo Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom, nhà quan lý phai hiểu mong
đợi của nhân viên họ là gì. Người lao động không theo đuổi phần thưởng khi nhận

thấy phần thưởng là không thể đạt được (do công việc quá kho, do người khác
chiếm mất phần thưởng...). Nhiệm vụ của nhà quan trị là thiết kế, đặt ra phần
thưởng tạo ra niềm tin cho nhân viên để họ nỗ lực đạt phần thưởng. Học thuyết tiếp
theo phai quan tâm trong việc tạo sự công bằng của J.Adams Stady, con người

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

15


muốn được đối xử công bằng, nhưng bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng,
họ tự thiết lập sự công bằng cho mình và đặc biệt không co sự công bằng tuyệt đối.
Vai trò của nhà quan trị là quan tâm các nhân tố chi phối nhận thức về sự công bằng
của nhân viên. Thiết kế hệ thống phần thưởng tạo cho nhân viên co được một sự
nhận thức về sự công bằng (theo mong muốn của nhà lãnh đạo). Mặt khác, luôn
cam kết về phần thưởng đã đặt ra.
Phần thưởng phai gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên, thể
hiện ở các mặt sau:

Luợng giờ

Chia lợi
nhuận
Trả theo
bằng cấp

Lượng năm
Hình thức
phân phối
lại thu

nhập chủ
yếu

Lượng sản
phẩm
Hoa hồng

Cổ phần
Thưởng

d. Tham gia trao đổi mục tiêu, quyết định
Đây là quá trình gồm ba bước:
Bước 1, tham gia trao đổi sẽ giúp thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của nhân
viên, đem lại cho họ sự thử thách trong công việc, giúp họ co thêm niềm tin hoàn
thành công việc. Tuy nhiên, ở bước này sẽ tốn kém thời gian và trình độ của người
tham gia không đáp ứng.
Bước 2, xây dựng các nhom chất lượng, nhằm nâng cao kha năng quan lý,
lãnh đạo của cấp quan lý phòng ban, tạo điều kiện cho mọi người không ngừng tiến
bộ đong gop cho sự phát triển chung của Công ty. Từ đo tạo ra những hạt nhân để
thực hiện chủ trương, chính sách do HĐQT và Ban Lãnh đạo đề ra nhằm không

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

16


ngừng nâng cao chất lượng họat động của toàn Công ty, tạo nên môi trường làm
việc trên cơ sở giá trị người lao động người càng nâng cao.
Bước 3, xây dựng nhom tự quan, nghĩa là các nhân viên được giao quyền
chủ động, song song với no là trách nhiệm mà họ phai chịu để hoàn thành công việc

đề ra.
e. Kĩ thuật hỗ trợ
Các kỹ thuật hỗ trợ chủ yếu là xây dựng lịch làm việc năng động, phương
pháp làm việc nhom, hoàn thiện tính phối hợp giữa các Phòng ban. Bên cạnh đo,
không ngừng tạo điều kiện cho nhân viên được học tập, đào tạo để nâng cao kỹ
năng, trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ đề ra.
3.4. Quản trị và giải quyết xung đột
Xung đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các
cá nhân với các yếu tố trong Công ty. Xung đột, ban thân no, không tốt mà cũng
không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ qua tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối canh mà
no nay sinh, nhận thức và xung đột co thể tạo ra lợi ích cho tổ chức nếu no được
quan lí một cách đúng đắn. Như thế trên quan điểm của khoa học hành vi trong một
tổ chức luôn tồn tại hai loại xung đột đo là xung đột chức năng và xung đột phi
chức năng. Khi xung đột hiện diện với ban chất của no liên quan đến sự khác biệt
công việc chứ không phai sự xung khắc cá nhân và khi tổ chức kiểm soát được quá
trình phát triển của no, xung đột co thể là cơ sở của những hệ qua tích cực nhất định
như – xung đột chức năng. Và khi xung đột ở mức độ không kiểm soát nổi, phát
triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy của no rất lớn – xung đột phi chức năng.
Để tạo ra mô hình Dự án đổi mới cách thức quan lý và làm việc nhom thì một
trong những yếu tố quan trọng là các nhà quan lý phai giai quyết kịp thời các xung
đột phi chức năng và khuyến khích hình thành các xung đột chức năng khi cần thiết
để tạo ra chất “lửa” trong tinh thần làm việc của nhân viên.
4. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI MÔ HÌNH DỰ ÁN
Bước

Thời
gian

Công việc

Người tham gia

Địa điểm và cách thức

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

17


1

2

3

4

5

6

7

02

Chọn mẫu nghiên

Nhom nghiên cứu

Tại phòng

ngày

cứu

(5-7 người)

Tài chính – Kế toán

02

Thử nghiệm mô

Nhân viên

Tại phòng

tuần

hình

Tài chính – Kế toán

Tài chính – Kế toán

Nhom nghiên cứu

Tại phòng

(5-7 người)

Tài chính – Kế toán

Chuyên gia, Cố vấn

Tất ca các Phòng, ban

và nhom nghiên cứu

còn lại

Chuyên gia, Cố vấn

Sửa chữa đến khi thấy phù

và nhom nghiên cứu

hợp chuyển sang bước 6

01
tuần
03
tuần
01
tuần
01
tuần
01
tuần

Tiếp nhận phan hồi

Sửa chữa sai sot

Quay lại bước 1-4
Đưa vào chính thức

Chuyên gia, Cố vấn

và hướng dẫn chi
tiết

Tất ca các Phòng, ban
Toàn bộ nhân viên

Tiếp nhận phan hồi
và thay đổi mô

Nhom nghiên cứu

Tất ca các Phòng, ban

hình mục tiêu

CHƯƠNG III
KẾT LUẬN
Mô hình Dự án đổi mới cách thức Quan lý và phương pháp làm việc tại một số
Phòng, Ban đã chỉ ra những vấn đề cơ ban cốt lỗi trong quan lý và làm việc theo
nhom còn tồn tại và mô hình dự án đổi mới tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca. Tất
nhiện, để mô hình đổi mới được hiệu qua không chỉ co các nội dung nêu trên mà

cần phai áp dụng ca các công cụ khác như xây dựng môi trường văn hoa, tuyên
truyền để nhân viên biết được mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn của công ty. Việc áp
dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong
Quan trị hành vi tổ chức là rất kho khăn nhưng cần thiết phai thực hiện và thực hiện
sáng tạo để phù hợp với thực tiễn.Đồng thời công ty cần không ngừng điều chỉnh để
phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài.

GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

18


Cơ sở các học thuyết trong Quan trị hành vi tổ chức là nền tang lý thuyết cơ
ban để xây dựng mô hình Dự án và đưa ra một số biện pháp, phương án đổi mới
cách thức quan lý và làm việc theo nhom nhằm đáp ứng kịp nhu cầu thời đại, phát
huy tối đa hiệu qua công việc trong giai đoạn hiện nay.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đại học Griggs, Quan trị Hành vi tổ chức, Lưu hành nội bộ, 8/2009

2. Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, NXB Lao động – xã hội, 2011
3. Tài liệu tham khao từ hệ thống internet:
a. />b. />c. />
GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh

19