Hoàn thiện phương pháp làm việc nhóm tại công ty cổ phần đầu tư đèo cả

DỰ ÁN
Hoàn thiện phương pháp làm việc nhóm tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo
Cả để tận dụng tối đa sức mạnh Nhóm, Tập thể nâng cao hiệu quả làm việc
trong giai đoạn hiện nay.
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
A. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
1. Khái niệm Tổ chức
Tổ chức là những con người làm việc cùng nhau để đạt được mục đích.
2. Khái niệm Quản trị hành vi tổ chức
Quản trị hành vi tổ chức – Một khoa học nghiên cứu những ảnh hưởng của các
cá nhân, các nhóm trong tổ chức và cấu trúc của tổ chức với các hành vi diễn ra
trong tổ chức đó với mục đích áp dụng những kết quả nghiên cứu để làm tăng tính
hiệu quả cho tổ chức.
3. Tầm quan trọng của Quản trị hành vi tổ chức
Trong cuộc sống, rất nhiều người quan tâm tới việc hiểu hành vi của Tổ chức.
Họ muốn hiểu về hành vi của con người và kỹ năng của con người là một trong
những kỹ năng quan trọng nhất quyết định sự thành công của nhà quản trị, nghiên
cứu hành vi tổ chức giúp các nhà quản trị hoàn thiện kỹ năng này, hoàn thiện năng
lực hiểu biết về người lao động từ đó làm cho họ đóng góp hiệu quả hơn cho sự
phát triển của tổ chức. Bao gốm những vấn đề quan trọng sau đây:
 Hiểu các sự kiện trong Tổ chức
 Tiến hành các sự kiện trong Tổ chức
 Tiên đoán các sự kiện trong Tổ chức
B. MỘT SỐ THUYẾT CƠ BẢN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

1

1. Văn hóa của Tổ chức
a. Khái niệm
Edgar Schein – nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất về Văn hóa tổ chức – định nghĩa
Văn hóa tổ chức:
Văn hóa tổ chức – Một dạng của những giả định cơ bản – được sáng tạo, được
khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết với
những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong –
những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là có giá trị và vì vậy
được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức, suy
nghĩ và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề.
b. Phạm vi và các đặc tính căn bản
Phạm vi
Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên
trong và bên ngoài tổ chức đó.
Các đặc tính căn bản
Văn hóa của tổ chức bao gồm các đặc tính căn bản sau:
-

Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử,

phong cách làm việc...).
-

Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)

-

Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.

-

Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.

-

Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.

-

Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.

-

Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

c. Văn hóa và nhân sự của Tổ chức
Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân sự đặc
biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

2


Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ. Khi điều
động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sự cũng cần xem xét
tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và tác động khi có nhân viên
mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem xét văn hóa của cộng đồng mới có
thích hợp với người mới đến hay không.
Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới, người ta cũng cần

tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm cộng đồng mới của
người đó.
Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ cần tìm
người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những nhân viên đó có
phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên mới sẽ bị ảnh hưởng
bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu không phù hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ
tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếu của văn hóa của tổ chức là từ tổ
chức đến cá nhân và chỉ một số ít trường hợp (thường là cán bộ Lãnh đạo) mới có
ảnh hưởng ngược lại với văn hóa của tổ chức đó.
2. Lãnh đạo trong môi trường tổ chức
a. Khái niệm
Lãnh đạo là những tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác
đóng góp cho sự hiệu quả và thành công của một tổ chức mà họ là thành viên. Đây
là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham
gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
b.

Các kiểu phong cách Lãnh đạo
Phong cách Lãnh đạo - Một phong cách lãnh đạo nhìn chung dựa trên kết hợp

các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan. Ở mức
độ cao hơn, đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung
của doanh nghiệp. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về phong cách lãnh đạo.
Cũng có rất nhiều nhà khoa học đưa ra sự phân loại về các phong cách lãnh đạo.
Một trong số đó là cách phân loại thành 3 phong cách lãnh đạo:
Phong cách lãnh đạo độc đoán

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

3

Được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên. Các nhân viên
chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Các thông tin được nhà lãnh đạo
cung cấp cho thuộc cấp ở mức tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin
một chiều từ trên xuống. Không tính đến ý kiến tập thể mà chỉ dựa vào bản thân.
Chỉ thị, mệnh lệnh rất nghiêm ngặt; kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc.
Phong cách lãnh đạo dân chủ
Nhà lãnh đạo thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe ý kiến cấp dưới trước khi
ra quyết định. Người lãnh đạo ủy quyền cho cấp dưới và sử dụng thông tin hai
chiều.

Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền nhiều cho cấp dưới để tự giải
quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo chủ yếu tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm
vụ. Thông tin sử dụng theo chiều ngang.
c. Các thuyết về thuật Lãnh đạo
 Thuyết lãnh đạo do đặc tính cá nhân
Khái niệm
Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởng
một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm
sao để truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh để thuyết phục mọi
người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thế nào
để đạt đến mục đích mong muốn"
Những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo
John Gardner nghiên cứu một số lớn các tổ chức vùng Bắc Mỹ và những người
lãnh đạo của những tổ chức này và kết luận có một số phẩm chất hoặc đặc tính cho
thấy rằng một người lãnh đạo trong tình huống này cũng có thể lãnh đạo trong tình
huống khác. Những đặc tính cá nhân này gồm có:
-

Điều kiện thể lực tốt và sức chịu đựng

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

4


-

Sự khôn ngoan và sự phán đoán thiên về hành động

-

Tinh thần nhận trách nhiệm

-

Có khả năng thực hiện công việc

-

Hiểu biết về những người cộng sự và nhu cầu của họ

-

Có khả năng giao tiếp và biết dùng người

-

Có nhu cầu đạt kết quả

-

Khả năng thuyết phục và cổ động người khác

-

Can đảm và quyết tâm

-

Tự trọng, tự tin

-

Sự trình bày ý tưởng một cách có quả quyết

-

Khả năng thích nghi/Khả năng linh động
 Thuyết về lãnh đạo qua cách hành xử
Thuyết về lãnh đạo qua cách hành xử là cách hành xử của lãnh đạo đối với

những nhân viên của họ. Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và
những mô hình khác được gom lại thành những nhóm được gọi là tác phong lãnh
đạo. Phương thức này trở thành phổ thông để huấn luyện về quản trị – có lẽ nổi
tiếng nhất là phương thức Mạng lưới Quản trị của Blake và Mouton. Theo phái
nghiên cứu về cách hành xử, có bốn tác phong lãnh đạo chính:
-

Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành

những mục tiêu rõ rệt. Họ nhắm tới mức độ sản xuất cao và cách thức tổ chức nhân
viên và công việc để đạt được những mục tiêu đó
-

Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các

người theo họ là con người có những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và
nhiều thứ khác, chứ không đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là những
phương tiện để đạt mục tiêu cuối cùng.

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

5


-

Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có những đặc tính là người lãnh đạo ra

quyết định cho những người khác và họ mong muốn những người đi theo hoặc
thuộc cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn.
-

Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định

với những người khác.
3. Quản trị xung đột trong tổ chức

Khái niệm
Xung đột là quá trình một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình bị chống lại
hoặc ảnh hưởng xấu bởi một bên khác.
Các kiểu xung đột
 Theo nguyên nhân
-

Mục tiêu không thống nhất: Mục tiêu của một tổ chức ảnh hưởng tới mục tiêu

của tổ chức khác
-

Chênh lệch về nguồn lực

-

Có sự cản trở từ người khác

-

Căng thẳng/áp lực tâm lý từ nhiều cá nhân

-

Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn

-

Giao tiếp bị sai lệch
 Theo vai trò

-

Xung đột tích cực

-

Xung đột tiêu cực
Các phương pháp quản lý và giải quyết xung đột

-

Cạnh tranh

-

Hợp tác

-

Lẩn tránh

-

Nhượng bộ

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

6

-

Thỏa hiệp
+ Các thành viên cống hiến cho nhóm trong bao lâu?

-

Con người (People): Chính con người tạo ra nhóm - sự thành công hay thất bại

của nhóm phụ thuộc vào con người.
CHƯƠNG II
HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP LÀM VIỆC NHÓM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÈO CẢ
A.

SỰ CẦN THIẾT
Dự án Hầm đường bộ Đèo Cả trên tuyến QL1A đi qua hai tỉnh Phú Yên và

Khánh Hòa cần có sự kết hợp, nỗ lực làm việc theo nhóm, đội của nhiều cá nhân, tổ
chức, Cơ quan ban ngành. Ban Lãnh đạo Công ty luôn xem con người là tài nguyên
quí giá nhất, là nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển
bền vững của Công ty và cũng đã xây dựng, thực hiện nhiều cơ chế hỗ trợ, tài trợ để
thu hút và đãi ngộ nhân lực về làm việc tại Công ty. Hiện tại Công ty có hơn 10
Giáo sư –Tiến Sĩ đầu ngành về các lĩnh vực xây dựng, kính tế…nguyên Bộ Trưởng
Bộ Giao Thông Vận Tải đang làm việc tại công ty. Dự án triển khai tại Miền Trung
nhưng nguồn nhân lực chuyên sâu đang tập trung chính ở Miền Bắc và Miền Nam,
các thành phần kinh tế nhà nước và tư nhân cùng hợp tác đầu tư. Việc phối hợp các
cá nhân, các tổ chức, các thế hệ và cấu trúc Bộ máy điều hành của Công ty cần linh
hoạt và phù hợp cho từng giai đoạn thực hiện dự án, hành vi của cá nhân ảnh hưởng

rất lớn đến thành công của Dự án, các nhóm làm việc được tổ chức theo sứ mệnh
của từng giai đoạn.
B.

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ ĐÈO CẢ

1.

Lịch sử hình thành
Tên công ty : Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả
Địa chỉ

: 57 Quang Trung, P. Nguyễn Du, Q. Hai Bà Trưng, Hà Nội

Điện thoại

: 043 9449 114

Fax

: 043 9449 113

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

7


Mã số thuế

: 01 04 56 77 56

Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh
số 0104567756 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội ngày 05.04.2010 cấp trên cơ sở
liên doanh giữa bốn nhà đầu tư lớn: Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội; Tập đoàn Mai
Linh; Tập đoàn Hải Thạch và Công ty cổ phần Á Châu, nên Công ty Cổ phần đầu tư
Đèo Cả có vốn Điều lệ, vốn Chủ sở hữu lớn và tăng dần theo thời gian. Đến năm
2011 Đèo cả có Tổng cộng nguồn vốn hợp nhất là 18.942 tỷ đồng, nộp Ngân Sách
cho nhà nước 1.761,90 tỷ đồng, số người lao động thường xuyên 2.431, thu nhập
bình quân hơn 7 triệu đồng.
Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả thực hiện theo phương thức đầu tư BOT kết
hợp BT, là doanh nghiệp dự án được Chính phủ và Bộ GTVT chỉ định thực hiện đầu
tư xây dựng và vận hành dự án trọng điểm quốc gia Hầm đường bộ Đèo Cả.
Dự án đã và đang nhận được sự quan tâm từ nhiều tổ chức và doanh nghiệp
lớn trong và ngoài nước như các đơn vị tư vấn thẩm tra; tư vấn lựa chọn nhà thầu;
kiểm toán, tài trợ vốn; hỗ trợ và quản lý an ninh,... Đến nay Dự án đã đạt được
những dấu mốc quan trọng như:
-

Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải đã kết luận số 223/TB-VPCP ngày 31/8/2010
về việc sớm triển khai dự án Hầm đường bộ qua đèo Cả;

-

Bộ GTVT đã ký quyết định số 47/QĐ-BGTVT về việc phê duyệt FS của Dự án

-

Ký kết Hợp đồng nguyên tắc với Bộ GTVT;

-

Ký biên bản tài trợ các khoản tín dụng cho phần BT với Ngân hàng Credit
Agricole Corporate & Investment Bank (CA – CIB) và Ngân hàng Societe
Generale của Pháp;...

-

Chính phủ Việt Nam phê duyệt các cơ chế chính sách, cơ chế tài chính,...
Năm 2012, HĐQT và Ban Lãnh đạo Công ty đã đề ra những vấn đề cần đạt

được như sau:
-

Khởi công Dự án trong cuối quý IV/2012;

-

Đạt chứng nhận ISO 9001:2008 trong quý III/2012;

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

8


2.

Ký kết và triển khai các gói thầu phần BT và BOT trong quý IV/2012.
Tổ chức bộ máy Quản lý Công ty

Đèo Cả xây dựng mô hình tổ chức quản lý Công ty hết sức khoa học, không

những đáp ứng các chuẩn mực tổ chức của quốc tế mà đặc biệt, còn rất linh hoạt khi
nhân rộng ra để thực hiện các dự án lớn khác.
C.

VẬN DỤNG CÁC THUYẾT TRONG QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỂ HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP LÀM VIỆC THEO NHÓM TẠI CÔNG
TY CP ĐẦU TƯ ĐÈO CẢ
1.

Phong cách Lãnh đạo
Ban Lãnh đạo Công ty luôn biết vận dụng linh hoạt các cá tính và sở trường

của các thành viên , kiểm soát cảm xúc khi cần đạt kết quả tốt cho dự án. Vận dụng
các phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do theo từng giai đoạn sứ mệnh hình
thành và phát triển công ty. Ở giai đoạn bắt đầu dự án khi cần thiết vẫn độc đoán để
mọi người tạo ra thói quen làm việc theo các quy định của công ty đã lập; khi xây
dựng lại các quy chế hoạt động công ty cần dân chủ để mọi thành viên điều tư

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

9


nguyện đưa ra sáng kiến và tôn trọng thực hiện; khi hoàn thành dự án để tiến hành
quản lý thu phí hoàn vốn dự án cần phân cấp ủy quyền tạo ra động lực làm việc cho
cấp dưới áp dụng dựa trên quan điểm tự do.Người đứng đầu công ty đã áp dụng
quan điểm lãnh đạo cải biên trong điều hành.
Đối với Giai đoạn chuẩn bị đầu tư cần phối hợp kiến thức chuyên sâu và kinh
nghiệm quản lý để xây dựng nhóm làm việc kiểm soát hồ sơ dự án, làm việc với

chính phủ để được phê duyệt dự án đầu tư nên ở thời điểm này nên chọn cố vấn là
Bộ Trưởng Bộ GTVT kết hợp các Giáo sư, Tiến Sỹ đầu ngành trong và ngoài nước
mời làm Chuyên gia, Cố vấn như: Nguyên Bộ trưởng Bộ GTVT – TS. Hồ Nghĩa
Dũng, GS Tiến Sĩ Trần Chủng, PGS Tiến Sĩ Nguyễn Thế Phùng, GS Tiến Sĩ –Thiếu
Tướng Bộ CA Đào Trọng Thanh, TS. Nguyễn Ngọc Tuấn – Chuyên gia hàng đầu
trong Quản lý Dự án...cùng bộ máy điều hành hình thành nhóm làm việc tốt và dự
án đã được phê duyệt. Nhưng giai đoạn tiếp theo cần bố trí nhóm làm việc trực tiếp,
năng nổ phải chọn chuyên gia trẻ tuổi như TS. Hoàng Tùng – Phó Chủ nhiệm khoa
Cầu đường Đại học Xây dựng Hà Nội, Th.S Trần Anh Tuấn, v.v.
2.

Văn hóa Công ty
Các Giá trị cốt lỗi, Tầm nhìn và Sứ mệnh của Công ty CP Đầu tư Đèo Cả đã

xây dựng như sau:
Giá trị cốt lỗi: Trung thực, Phù hợp, Nhiệt huyết, Chân tình và Chia sẻ.
- Trung thực: Suy nghĩ và hành động phải giống nhau .
- Phù hợp: phải thích nghi với sự thay đổi xung quanh, chọn công việc và cách
trao đổi không làm ảnh hưởng xấu đến mọi người
- Nhiệt huyết: là sự tận lực, tận tâm, và tập trung vào nhiệm vụ được giao
- Chân tình: là cách ứng xử của một người xuất phát từ tấm lòng của họ.
- Chia sẻ: là sự san sẻ với đồng nghiệp, với cấp trên trong công ty.
Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn kinh tế uy tín, phát triển bền vững trong lĩnh
vực đầu tư và xây dựng trên thị trường Việt Nam và Quốc tế.

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

10

Sứ mệnh: Chúng tôi theo đuổi khát vọng để mang lại an toàn và hạnh phúc cho
mọi người.
Công ty đã xây dựng hệ thống quản lý lập ra website www.dcic.vn áp dụng
tuyển dụng nhân sự trực tuyến , phổ biến các quy trình, quy chế làm việc đã được
xây dựng đưa ra các tiêu chí quản trị kích thích người lao động , ví dụ : Quy chế trả
lương trách nhiệm được áp dụng đồng bộ từ người đứng đầu công ty đến các nhân
viên làm việc để gắn liền lợi ích và trách nhiệm cụ thể khi giao việc.
3.

Quản trị và giải quyết xung đột Nhóm
Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong bất cứ Tổ chức nào, đối với Công

ty CP Đầu tư Đèo Cả nói riêng và đối với các Doanh nghiệp nói chung.
Đối với Công ty xung đột có thể xảy ra từ đặc tính văn hóa vùng miền, trình
độ, kinh nghiệm, quyền lợi, cá tính, cảm xúc.Tùy thuộc vào mức độ, tính chất và
từng loại xung đột mà Ban Lãnh đạo Công ty có những cách giải quyết và quản trị
xung đột khác nhau, tuy nhiên đều chung ở những điểm sau: Tổ chức họp, lắng
nghe các bên giải trình, phân tích, chọn lọc thông tin phù hợp để đưa ra các quyết
định chính xác đảm bảo cho thành công của dự án và sự phát triển tổ chức.
4.

Động viên khích lệ Nhân viên
Ban Lãnh đạo công ty luôn khơi dậy tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình,

tạo lập môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện là chìa khóa giúp công ty tăng
cường sức mạnh. Do đó, Công ty đã xây dựng các Quy định, Quy chế, Hướng
dẫn, ...nhằm tạo ra các giá trị để thúc đẩy, khích lệ tinh thần làm việc của Nhân
viên, chẳng hạn, đối với Quy chế Lương, Công ty đã xây dựng cơ chế trả lương theo
phương thức trả lương trách nhiệm; hỗ trợ các công-dụng cụ phục vụ cho quá trình
làm việc: Laptop, Iphone, Ipad, xe ôtô, môtô, đặc biệt Công ty còn xây dựng Nhà

công vụ cho CBNV trong Công ty khi đi công tác khắp 03 miền Bắc, Trung, Nam
của đất nước.
Bên cạnh đó, Công ty còn thường xuyên tổ chức các Khóa Team building, kết
hợp với giã ngoại nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng và quan trọng là thúc đẩy tinh

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

11


thần làm việc nhóm để tạo nên sự gắn bó, tinh thần hợp tác, chia sẻ giữa các thành
viên trong công ty.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP LÀM VIỆC
THEO NHÓM TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ ĐÈO CẢ

Ban Lãnh đạo Công ty đã đưa ra những chiến lược, chính sách để cùng tất cả
Nhân viên nổ lực và đã đạt được những mục tiêu đáng kể của Công ty. Tuy nhiên,
Dự án Hầm đường bộ qua Đèo Cả là Dự án lớn mang tầm Quốc gia, cần có sự phối
hợp của nhiều cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước để hình thành các nhóm làm
việc hiệu quả. Do đó, Ban Lãnh đạo đã đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện
phương pháp làm việc nhóm như sau:
Một là, Giúp nhân viên hiểu ý nghĩa của công việc: Hiểu được ý nghĩa của công
việc góp phần củng cố động cơ, động lực làm việc ở mỗi nhân viên.
Hai là, Thường xuyên đánh giá, khen thưởng, động viên: Việc đánh giá công
việc thường xuyên giúp nhân viên nhận định rõ những mục tiêu nào đã đạt được,
mục tiêu nào chưa. Khen thưởng, động viên bằng vật chất và tinh thần giúp duy trì
thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lực nơi nhân viên.
Sáng tạo các hình thức thi đua, khen thưởng sẽ tạo ra không khí làm việc sôi nổi.
Ba là, Tăng cường làm việc nhóm: Tăng cường các hoạt động theo nhóm sẽ tạo

nên sự gắn bó, tinh thần hợp tác, chia sẻ giữa các nhân viên trong công ty.
Bốn là, Làm hết sức, chơi hết mình: Thường xuyên tổ chức các hoạt động Team
Building, các cuộc thi đấu về thể thao: Tennis, Golf, Bóng đá
Năm là, Huấn luyện nhân viên suy nghĩ tích cực
Sáu là, Tổ chức các hoạt động vì cộng đồng: Những hoạt động này, vừa thể
hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vừa đem tới những cảm xúc tích cực cho
nhân viên. Công ty có thể tự tổ chức các hoạt động tình nguyện hoặc khuyến khích
nhân viên thường xuyên tham gia các đội nhóm tình nguyện bên ngoài.

GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

12


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đại học Griggs, Quản trị Hành vi tổ chức, Lưu hành nội bộ, 8/2009
2. Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, NXB Lao động – xã hội, 2011
3. Tài liệu tham khảo từ hệ thống internet:
a. Website Công ty CP Đầu tư Đèo Cả: www.dcic.vn
b. Một số website khác:
/>
GAMBA.M0611– Quản trị Tổ chức Hành vi Nhân sự – Đinh Văn Hạnh

13