Phát triển mô hình nhóm làm việc hiệu quả tại BIDV chi nhánh ninh bình

PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH N HÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ
TẠI BIDV CHI NHÁNH NINH BÌNH

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?
Ngân hàng phát triển Việt Nam - Chi nhánh Ngân hàng Phát triển (NHPT)
Ninh Bình được thành lập năm 2006 theo theo Quyết định số 03/QĐ-NHPT ngày
01/07/2006 của Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển Việt Nam. với các thông
tin chính như sau:
- Trụ sở chính tại:

Số 5 - Lê Hồng Phong - Thành phố Ninh Bình.

- Số cán bộ nhân viên: Đến nay số lượng CBNV của Chi nhánh NHPT 40
người với tỷ lệ 75% có trình độ đại học và trên đại học, trong đó trên đại
học là 26%.
- Chức năng hoạt động: Huy động vốn, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong
và ngoài nước để thực hiện chính sách tín dụng đầu tư và phát triển và tín
dụng xuất khẩu của Nhà nước trên địa bàn. Bảo lãnh doanh nghiệp vay vốn
Ngân hàng thương mại.

1


Mục tiêu:
Chi nhánh NHPT Ninh Bình chính thức hoạt động từ 01/7/2006 trên cơ sở
tiếp nhận tổ chức và lực lượng từ Quỹ Hỗ trợ Phát triển và là một Ngân hàng với
100% vốn Nhà nước. Trong điều kiện khả năng tích lũy của ngân sách nhà nước

cho đầu tư phát triển có hạn, để phù hợp với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,
cùng với các chính sách thu hút đầu tư, Chính phủ đã có thêm công cụ khai thác
nguồn vốn trong xã hội để hỗ trợ phát triển các ngành, các vùng, các sản phẩm
trọng điểm, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩy xuất khẩu và khai thác
những tiềm năng to lớn của đất nước cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại
hóa .
Tuy nhiên trong công tác thực hiện các nhiệm vụ chính trị được giao thì
công tác cho vay, quản lý Tín dụng đầu tư chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ
dư nợ tại Chi nhánh với tổng dư nợ hơn 5.000 tỷ đồng tương đương 75% tổng dư
nợ. ( Bao gồm cả nguồn vốn trong nước và vốn ODA).
Để công quản lý và cho vay đối với tín dụng đầu tư có hiệu qủa thì một
trong những khâu quan trọng không thể thiếu được là yếu tố con người. Với tỷ
trọng dư nợ chiếm 75% tổng dư nợ, với số cán bộ được giao phụ trách là 7 cán bộ
nên công việc thường xuyên quá tải, dẫn đến chất lượng tín dụng chưa thật sự
được đảm bảo. Để chất lượng tín dụng của công tác cho vay Tín dụng đầu tư
được nâng lên thì yếu tố con người là cốt lõi. Để đạt được điều này một trong
những vấn đề then chốt là làm cho các cán bộ được giao nhiệm vụ phụ trách công
tác cho vay tín dụng đầu tư một động lực làm việc. Mà để đạt được điều này cần
2


phải thay đổi mô hình quản lý cán bộ, cũng như các chế độ khuyến khích động
viên để nâng cao động lực làm việc.
Với những lý do như trên, việc thực hiện biện pháp giảm tải công việc trên
mỗi cán bộ tín dụng phụ trách công tác Tín dụng đầu tư là một công việc cấp
bách. Để giảm tải được công việc, thì công việc đầu tiên phải thực hiện đó là:
khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên nhằm tăng động
lực làm việc. Để thực hiện được cần phải giải quyết hai vấn đề sau:
1- Thay đổi mô hình làm việc
2- Tạo động lực cho số cán bộ hiện đang làm công tác cho vay Tín dụng

đầu tư
- Đối với việc thay đổi mô hình thì cần phải tách bộ phận cho vay Tín dụng
đầu tư thành một phòng phụ trách riêng cũng như phải bố trí thêm cán bộ phụ
trách mảng này để giảm số dự án trên mỗi cán bộ quản lý. Tuy nhiên việc này còn
phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của Ngân hàng phát triển Việt Nam.
- Đối với việc tạo động lực làm việc: Trước mắt cần có chế độ khuyến
khích, động viên đối với những cán bộ đang đảm nhiệm nhiệm vụ này, để tăng
động lực làm việc cho họ. Vậy động lực là gì? Theo quan điểm của môn quản trị
hành vi tổ chức thì khái niệm động lực được thể hiện như sau:
Động lực là: những mong muốn làm gì đó, xác định bởi khả năng làm việc
để thỏa mãn nhu cầu nào đó.

3


Qua khái niệm về động lực ta nhận thấy: một người được thoả mãn một
nhu cầu nào đó sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không
được. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định
bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên việc thoả
mãn nhu cầu của mỗi cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể
thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi công ty đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá
nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty. Động lực cá nhân trong hành vi tổ chức
được miêu tả trong biểu đồ sau: ( Hình 1)
Mục tiêu đạt được
của công ty

Cố gắng của nhân
viên

Nhu cầu được

mãn

Hình 1: Thành phần của động lực

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp
ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc
đẩy động lực, Hình 2.

Nhu cầu
không
được
thỏa
mãn
---------Sự tước
đoạt

Tăng ức
chế
-----------Ức chế
chức năng
và ức chế
không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được
---------

Hành vi

bên ngoài

Nhu cầu
đươc
thỏa
mãn
----------Đạt được
mục tiêu

Giảm ức
chế
----------Trạng thái
cân bằng

4


Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu
của công ty và nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự
thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự
ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng: là ức
chế tích cực, làm cho nhân viên hướng các vấn đề tích cực hơn. Ức chế không
chức năng: là ức chế tiêu cực, dẫn đến những phản ứng tiêu cực.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung
thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá
trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành
công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong

công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các
ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại
đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí
công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và
đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả.

5


Khi thực hiện công việc, cấp lãnh đạo cần hướng đến việc hoàn thành công
việc. Khi nhân viên hoàn thành công việc, cùng với mục tiêu của đơn vị được kết
hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc
nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của đơn vị đạt được. Do đó,
đơn vị phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm
bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ
và hiểu rõ mong đợi ở họ cái gì? Và bản thân họ phải làm như thế nào nào để đạt
được mục tiêu của đơn vị.
Do vậy muốn tăng cường động lực, Chi nhánh phải đảm bảo các nhu cầu
cá nhân phải được thỏa mãn. Tuy nhiên để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết
phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Từ việc đánh giá chính xác các
nhu cầu và công việc hoàn thành của mỗi cá nhân, đưa ra chế độ khen thưởng,
chính sách đã ngộ hợp lý, công bằng theo hiệu quả công việc.
Đối với công việc đặc thù của mỗi cán bộ phụ trách công tác Tín dụng đầu
tư. Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua
đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; (Ví dụ: Người có
trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, và giao những công việc, dự án
phù hợp với năng lực của họ, thì sẽ hoàn thành công việc tốt).
-Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt
hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những
mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt

được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.
6


- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân
trong đơn vị để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có
trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách
nhiệm, cũng như có chế độ đãi ngộ …; Đối với những người có nhu cầu chính là
thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về vật chất
thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi
phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo
hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng
của nhân viên;
- Vật chất là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ
qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, vật chất
không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác
dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công
việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết
và thực tế tại NHPT, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất
hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên NHPT đó là: Xây dựng
tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc cụ thể.

7


Hiện tại NHPT mới chỉ xây dựng được các tiêu chí ở dạng vĩ mô chưa quy
định được cụ thể ở mỗi vị trí công việc trong hệ thống. Nên việc đánh giá chưa

đạt được độ chính xác, chưa phản ảnh hết được mức độ hoàn thành công việc của
mỗi cá nhân.
Phân công công việc chưa phù hợp với mỗi cá nhân ( thường là quá nhiều)
dẫn đến không phát huy được hết năng lực của những người có trình độ, đặt
những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm
người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất
động lực làm việc và cơ quan không đạt được hiểu quả cao trong công tác quản lý
vay đầu tư dẫn đến tỷ lệ nợ quá hạn tăng cao, một số có nguy cơ mất vốn.
- Chưa có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, thiếu công bằng. Chúng ta đều
biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách
đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho
nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của
nhân viên. Tuy nhiên các chính sách này, NHPT đều dựa vào kết quả đánh giá
nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Việc đánh giá này theo một biểu điểm
và do người đứng đầu đơn vị cho điểm nên còn mang nhiều bất cập, chưa phản
ánh được đúng, còn mang nhiều tính áp dặt của cá nhân người đánh giá nên chưa
thể phản ánh đúng được những cố gắng cũng như đóng góp của nhân viên cho tổ
chức.

8


Việc đánh giá hiện nay mới chỉ tập chung vào mức độ hoàn thành công
việc và việc chấp hành quy chế của cơ quan. Chưa đánh giá đến mức độ phức tạp
của công việc. Nên việc đánh giá chưa phản ánh được chính xác năng lực làm
việc của cán bộ viên chức.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ
phận: bộ phận tín dụng, bộ phận thẩm định, bộ phận xử lý nợ, kiểm tra, kế toán,
Tổ chức cán bộ…. Trong các bộ phận này riêng bộ phận Tín dụng lại phân thành

02 tổ khác nhau là tổ Tín dụng đầu tư và tổ tín dụng xuất khẩu. Sau đó lại được
chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô
tả hết được công việc chính xác rất phức tạp.
Đối với các dịch vụ việc đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều
hàng, doanh thu cao, ( ví dụ như một người bán hàng thì càng bán được nhiều
hàng thì doanh thu càng cao và lợi nhuận càng nhiều). Nhưng với ngân hàng Phát
triển thì mục tiêu là phải bảo toàn được nguồn vốn cho vay hay nói đơn giản là
nguồn vốn cho vay phải được thu hồi về 100%. Vì nếu không thu hồi được các
khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề
này lại không thể xác định được ngay mà phải sau nhiều năm mới có thể xác
nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã
nghỉ việc từ lâu rồi. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản
phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn thuần như
việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường.
Kế hoạch triển khai dự án: 2012-2013.
9


Nội dung công

Thời gian

Người tham gia

Cách thức tiến hành

việc
Tách phòng tín

Từ tháng

dụng thành 2

4/2012-

Ban lãnh đạo Chi

Lập đề án trình Ngân

phòng Tín dụng

12/2012

nhánh, Phòng Tổ

hàng Phát triển Việt

chức cán bộ

Nam

đầu tư và tín dụng
Xuất khẩu
Khi phòng
Điều động, tuyển
Tín dụng

Ban lãnh đạo Chi

đầu tư

nhánh, Phòng Tổ

được thành

chức cán bộ

dụng thêm cán bộ
Điều động trong nội bộ

cho phòng Tín
dụng đầu tư
lập
Tháng

Lãnh đạo chi

Giao xử lý công việc

1/2013

nhánh ,phòng Tổ

tạm thời trong 1 tháng.

Bố trí công việc
phù hợp với từng
chức cán bộ, phòng
cán bộ
Tín dụng đầu tư

Đây không phải mô hình chỉ áp dụng riêng cho cho đội ngũ nhân viên làm
công tác Tín dụng đầu tư mà có thể áp dụng một số nội dung của đề án này cho
các bộ phận khác, để tăng động lực làm việc. Việc áp dụng các nội dung này kết
hợp với các chế độ đãi ngộ khác như tuyên truyền giáo dục pháp luật, xây dựng
môi trường làm việc thân thiện, văn hoá… Đồng thời NHPT không ngừng điều

10


chỉnh các chế độ làm việc, đãi ngộ phù hợp với từng thời điểm cụ thể bên ngoài,
cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian thì việc duy trì và tạo động
lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và thu hút được những người có năng
lực. Công cuộc thực hiện nhiệm vụ được giao của Chi nhánh NHPT Ninh bình sẽ
được hoàn thành và nguồn vốn tín dụng đầu tư cũng như các nguồn vốn khác
được bảo toàn vững chắc.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 8/2009.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 của Ngân hàng phát triển Việt
Nam
3. Báo cáo 5 năm hoạt động của VDB.
4. Web site: http//www.vdb. gov.vn

11