XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại ACB BANK

Môn: Quản trị hành vi tổ chức

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
TẠI ACB
TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số
0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cấp ngày 24/4/1993, và Giấy phép số 533/GPUB do Ủy ban Nhân dân TP. HCM cấp ngày 13/5/1993. Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi
vào hoạt động.
Hiện tại, là một trong top 10 Ngân hàng TM Cổ phần tại Việt Nam với các thông tin
chính như sau:
-

Trụ sở chính tại

: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP HCM.

-

Website: www.acb.com.vn

-

Cổ đông sáng lập

: Các cá nhân và doanh nhân

-

Vốn điều lệ

: Kể từ ngày 31/12/2011 vốn điều lệ của ACB là 9.376.965.060.000

đồng (Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi
nghìn đồng)

-

Số cán bộ nhân viên : Đến nay số lượng CBNV của ACB đã lên tới trên 6.598 người
với tỷ lệ trên 91% có trình độ đại học và trên đại học.

-

Mạng lưới hoạt động : Tính đến ngày 31/12/2010 ACB có tất cả 282 Chi nhánh và
Phòng giao dịch tại các tỉnh thành phố.

1


Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Các chỉ số
Năm

2006

2007

2008

2009

2010

Tổng tài sản (tỷ VNĐ)

44,650

85,392

105,306

167,724

205,103

Huy động (tỷ VNĐ)

39,736

74,943

91,174

134,502

183,132

Dư nợ (tỷ VNĐ)

17,365

31,974

34,833

62,358

87,195

687

2,127

2,561

2,838

3,102

Lợi nhuận trước thuế (tỷ VNĐ)

Các đối tác lớn:
1. Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam

2. Tập đoàn Công nghiệp Than – khoáng sản Việt Nam
3. Tập đoàn Điện lực Việt Nam
4. Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam
5. Tập đoàn Công nghiệp Cao Su Việt Nam

6. Tổng Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)
7. Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam
8. Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam
Và một số khách hàng lớn khác...
Mục tiêu: Trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt
Nam vào năm 2015.
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam.
Sứ mệnh:
-

Vượt trội trong cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của
khách hàng - Sứ mệnh đối với khách hàng;

-

Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả - Sứ
mệnh với nhân viên, nội bộ;

2


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
-

Đem lại giá trị bền vững và hấp dẫn cho cổ đông - Sứ mệnh với cổ động;

-

Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng.

Giá trị cốt lõi:
-

Hướng tới khách hàng;

-

Nỗ lực vượt trội;

-

Năng động sáng tạo;

-

Tinh thần đồng đội;

-

Tuân thủ kỷ luật.

Chiến lược hoạt động của ACB: Hình 1

Chiến lược hoạt động

Mar
keting
và
thương
hiệu

Kinh
doanh
và dịch
vụ

Sản
phẩm

Quản
trị rủi
ro

Con
người
và văn
hóa
doanh
nghiệp

Chuẩn
hóa và
Hỗ trợ

Công nghệ thông tin

Hình 1: Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của ACB
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để ACB có thể thực hiện được mục
tiêu trở thành 1 trong những ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015, cũng
như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của ACB. Chỉ có quy tụ được

3


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với ACB thì mới có thể thực hiện được
những mục tiêu này.
Việc trở thành 1 trong các ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, thực sự là một thách
thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong ACB phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn
thành mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng
và cấp thiết đối với ACB hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc
được chính ACB khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ lực vượt trội”. Do đó,
yếu tố then chốt hiện nay là ACB cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá
nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm
việc.
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về
sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự
nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh
tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không
chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ
lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì
mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được
thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các
yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ,
cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường
xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Từ những mục tiêu trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực
làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc

của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong
muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những
tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là
nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa
khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công

4


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những
điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá
nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức
(công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã
thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 2.

Nhu cầu
không
được thỏa
mãn
Sự tước đoạt

Tăng ức
chế

Ức chế chức
năng và ức

chế không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và
nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa
mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn
muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và

không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực
hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý
cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện
công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công
việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố
gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà

5


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức
năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí
công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng
dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc
hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc
đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ
dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch
thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý
nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt
được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty.
Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình
tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên.
Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một
hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này
với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu
cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác

nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực
của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực
làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác
định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì
càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có
động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực
có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc
mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực
làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo
động lực cho nhân viên:

6


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp
người quản lý phải chú ý, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát và có
hướng để đào bồi dưỡng.

-

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị gây áp

lực do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

-

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt khó
khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc
mất dần động lực làm việc;

-

Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty
để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được
phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính
là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì
phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.

-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng
phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

-

Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này
trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy
riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ

được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp.

7


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại ACB, tôi cũng chỉ có thể
đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên ACB đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh
giá kết quả làm việc (Key Performance Indicators - KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại ACB mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập
thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. ACB cũng chưa có các
các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Và
cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:


Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao động
được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp
với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế 2007 – 2009 trung
bình khoảng 15% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử
việc.



Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng
lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù
hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức
năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và ACB không đạt được hiểu quả cao trong
kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản.



Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa
và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công
việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có
động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của
ACB cũng không đạt được.



Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại ACB
sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế
hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm
việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập
trung cao hơn.



Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được
mô tả chi tiết, cả nhân viên và ACB đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm
những gì, với ai, như thế nào.

8


Môn: Quản trị hành vi tổ chức


Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Dẫn
đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen

thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính
sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải
đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các
chính sách này, ACB đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và
hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen
thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không
chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả
đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc
các dịp điều chỉnh lương tại ACB, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ
có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng.
Việc này hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống KPI.



Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên ACB định
kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân
viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng
thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công
việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong
việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu
khi giao kế hoạch cho nhân viên.

Việc xây dựng được JD và KPI đối với ACB càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính
của ACB để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề:
(1) Tiền lương;
(2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm;
(3) Bổ nhiệm thăng tiến.
Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc
đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.
Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của ACB thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố

con người và văn hóa doanh nghiệp. ACB xác định hướng tới con người thì phải xây dựng
được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn

9


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của ACB đó là văn hóa hướng
tới hiệu quả tức là các vấn đề trong ACB đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính
toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại
phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn
giản và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường
được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được. Hệ thống KPI cũng phải phù
hợp với thực tế môi trường làm việc của ACB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng
hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận
tìm kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận thẩm
định, tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm
toán…. Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối khách hàng doanh
nghiệp và khối khách hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức
năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với
ngành ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều
hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã
tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này. Vì nếu không thu
hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề
này lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi
khoản vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ lâu rồi. Các sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng

phức tạp. Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực
tế trong hoạt động ACB rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen thưởng do
thành tích hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị truy tố.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện
trình độ còn hạn chế nên không chỉ ACB mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam kể cả các
ngân hàng quốc doanh ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa có hệ thống JD và KPI.
Do đó chỉ với nhân sự của ACB những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc
xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài. ACB phải thuê đội
ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của ACB gồm những người chủ

10


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
chốt tham gia xây dựng. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho
môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra
ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công việc

Thời gian

Nghiên cứu xây dựng

9-11/2010

ban hành thử
Truyền thông, hướng

9-12/2010

dẫn
11-12/2010
Chạy thử

Người tham gia
Chuyên gia và đội dự

Thời gian làm việc theo

án

nhóm, cá nhân

Đội dự án

Truyền thông cho nhân viên

Đội dự án và 02 chi
nhánh

Tiếp nhận phản hồi,

11/2010 -

điều chỉnh

01/2011

Ban hành chính thức,

2-3/2011

đào tạo hướng dẫn

Đội dự án

Đội dự án

chi tiết
4/2011
Triển khai chính thức

Cách thức tham gia

Phối hợp với chi nhánh áp
dụng thử cho kết kinh
doanh 01 tháng.
Tham khảo ý kiến các đơn
vị.
Các đơn vị tiếp nhận thông
tin, tham gia đào tạo
Áp dụng JD và KPI chính

Toàn bộ nhân viên ACB thức trong quản trị nhân sự
tại ACB từ quý II-2011

Tiếp nhận phản hồi

và tiếp tục chỉnh sửa

-

Nhân sự làm đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp
với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại ACB cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh
giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan
trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên ACB hiện nay. Đồng thời căn cứ
JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các

11


Môn: Quản trị hành vi tổ chức
nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức
(OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên ACB không chỉ có các nội dung này, mà phải
áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi
trường văn hóa ACB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của ACB … Việc
áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất
khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng
thời ACB cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài,
cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo
động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa
mãn được nhu cầu của người lao động thì ACB mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của

mình đến 2013 trở thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam và chiến lược kinh
doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo./.

12


Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc thế - Đại học Griggs
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 của Ngân hàng TMCP Á Châu.
3. Web site: http//www.acb.com.vn
4. Báo cáo thường niên 2005-2010 của ACB.

13