XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại MIS

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC TẠI MIS
TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN
KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

I.

Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Misskhue:
Công ty Cổ phần Misskhue – Misskhue Joint Stock Comparny thành lập

năm 2006. Dựa trên nền tảng sẵn có cộng với những sự sát nhập và phát triển
mới, hệ thống nhượng quyền đa thương hiệu của công ty cổ phần MissKhue
hiện nay bao gồm 3 thương hiệu con kinh doanh, hoạt động trong những lĩnh
vực, ngành nghề khác nhau trực thuộc quyền quản lý chung của công ty mẹ,
thể hiện bằng 3 hệ thống và một trung tâm là: Hệ thống thời trang và dịch vụ
cưới MissKhue Bridal, Hệ thống đào tạo nghề MissKhue Edu, Hệ thống phân
phối mỹ phẩm MissKhue Cosmetic và Trung tâm tư vấn giải pháp truyền
thông xây dựng thương hiệu C.I.T
• Trụ sở chính tại: 24 Nguyễn Đình Chiểu, HBT, Hà Nội.
Website: www.misskhue.com
• Cổ đông sáng lập

: Các cá nhân và doanh nhân.

• Vốn điều lệ

: 5 tỷ VND.

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

1

• Về nhân sự

: Đến nay Misskhue. JSC có 120 nhân viên và thợ

lành nghề. Tất cả đều được qua đào tạo và huấn luyện bài bản.
• Mạng lưới hoạt động : Hiện nay, Misskhue có tất cả 2 Chi nhánh
đặt tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, 2 xưởng sản xuất đặt tại Hà
Nội và Huế.
Các đối tác:
 Bộ Kế hoạch và Đầu tư
 Học viện Ngân hàng
 Học viện Hành chính Quốc gia
 Đại học Thương Mại
 Công ty Cổ phần BIZMEDIA
 Công ty TNHH Đầu tư và Quảng cáo Cat Tien Sa
 Công ty Thiên Ngân Galaxy
 Công ty cổ phần FPT Software
 Công ty MegaStar Media
 Báo điện tử VnMedia - Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông
 Báo điện tử Vietnamnet – Công ty Cổ phần truyền thông Việt
Nam…
Mục tiêu: Mục tiêu hoạt động của Công ty là mang lại lợi nhuận cao nhất
cho các Cổ đông; huy động, phát triển nguồn vốn; sử dụng vốn có hiệu quả
nhất trong sản xuất kinh doanh, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người
lao động, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước.

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

2


Tầm nhìn: Trở thành một trong top 10 công ty tổ chức sự kiện của Việt Nam,
top 10 doanh nghiệp sản xuất thời trang cao cấp của khu vực phía Bắc và trở
thành trung tâm đào tạo nghề có uy tín vào năm 2015.
Sứ mệnh:
•

Sứ mệnh đối với khách hàng: Vượt trội trong cung cấp các giải pháp
sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

•

Sứ mệnh với nhân viên, nội bộ: Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần
doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả.

•

Sứ mệnh với cổ động: Đem lại giá trị bền vững và hấp dẫn cho cổ đông

•

Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng: Đóng góp tích cực vào sự phát triển
cộng đồng thông qua hình thức hướng nghiệp cho người lao động.

Giá trị cốt lõi:
 Chuyên nghiệp;
 Sáng tạo;
 Sẻ chia;

 Thân thiện;
 Đoàn kết.
II.

Phân tích vấn đề:

1. Lý thuyết về động lực làm việc:
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự
làm việc của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp
giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực
chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

3


nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực
quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội
chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công
ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những
cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích. Động
lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng
những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn
phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ
chức (công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục
tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp
ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình

thúc đẩy động lực.
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu
của công ty và nhu cầu cá nhân. Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt
đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn. Những nhu cầu không được
thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không
đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và
không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên
hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu
cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân
viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung
thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và
quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

4


thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả
cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết
quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức
năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ
ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự
hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết
quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc.
Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết
hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi
đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt

được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục
tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý
nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải
như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được
thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần
thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của
mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen
thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống
này với mục tiêu của từng cá nhân. Ở bất kỳ giai đoạn nào, nhà lãnh đạo và
người quản lý luôn nhận thực được tậm quan trọng của động lực và đã tìm
cách khác nhau để thúc đẩy động lực:

Lý thuyết “X” cổ điển

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

5


Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin
cậy. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và
tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an
toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được
thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Các
nhà quản lý tôn sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ
cà rốt.

Lý thuyết “Y”

Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người
luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại,
nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi
trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được
đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc của người quản lý là tạo
điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung
của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả
người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và
tiềm năng rất lớn được khai thác. Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc
đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo
động lực cho người lao động, cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ.
Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được những mục đích của riêng
của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn
thành các mục đích của tổ chức.

Thuyết kỳ vọng

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

6


Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất
định dựa
trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó
với cá nhân.
Mô hình của thuyết kỳ vọng như sau:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực: được hiểu là sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó. Đây chính là
phần thưởng nhân viên sẽ được nhận khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của

mình
Mong đợi: chính là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm
vụ sẽ được hoàn thành. Phương tiện: là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ
nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề
ra.

Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan
hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là
giữa phần thưởng và sự thoả mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh
đổi hay phần thưởng. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng
một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân. Thuyết kỳ vọng
chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là
động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

7


viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các
nhà quản trị phải thưởng cho nhân

2. Sự cần thiết của việc tạo động lực tại Misskhue.JSC:
Con người người chính là yêú tố quan trọng nhất giúp Misskhue có thể
thực hiện được mục tiêu. Chỉ khi tập hợp được những con người tài năng,
nhiệt huyết và sáng tạo, luôn sẵn sàng gắn bó với Misskhue thì công ty mới có
thể thực hiện được những mục tiêu này.

Đặc biệt, với mong muốn trở thành một công ty hàng đầu, Misskhue gặp
vô vàn khó khăn, thách thức. Điều này đòi hỏi mỗi cá nhân trong Misskhue
phải nỗ lực hết mình. Trong một môi trường kinh doanh giàu tính cạnh tranh,
những yêu cầu đòi hỏi đối với đội ngũ nhân sự đã gây nên sức ép với những
nhân viên trong công ty. Hiểu được điều này, ban lãnh đạo Misskhue nhận
thấy việc khuyến khích và hỗ trợ nhân viên làm việc thực sự rất quan trọng và
cấp thiết đối với Misskhue hiện nay. Sự khuyến khích, tạo động lực làm việc
cho nhân viên cũng được công ty khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình.
Đó chính là sự sẻ chia giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân với công ty và
hình thức làm việc chuyên nghiệp. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là
Misskhue cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân,
nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động
lực làm việc.
Đặc thù hoạt động kinh doanh kiến cho sự cạnh tranh về giá cả, về sản
phẩm trong ngành thời trang cũng như truyền thông diễn ra vô cùng gay gắt.
Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến
lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch
vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

8


chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi
nhân viên có tinh thần thái độ làm việc, làm việc có động lực thì mới có thể
duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định
cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập
tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố
như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình,

công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định. Nhưng con người với những
nhu cầu của mình thì không giống như vậy. Họ thường xuyên phải được
khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án khuyến khích động viên,
nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.

III. Giải pháp:
1. Các giải pháp đề xuất:
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất
khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý
thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý
để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá
nhân. Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp;
Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động
viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ
được đào tạo tốt.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa
doanh nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

9


được kết quả cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu
động lực làm việc;
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc
tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt
được. Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử

thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực
làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân
trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ:
Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử
thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì
phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì
phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên.
Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen
thưởng theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng,
phù hợp với cố gắng của nhân viên;
- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền
không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ
phản tác dụng.
2. Bài học kinh nghiệm:
Hiện tại, hệ thống JD tại Misskhue mới chỉ ở dạng sơ khai. Các quy định
còn đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể
trong công ty. Misskhue cũng mới chỉ bước đầu xây dựng các tiêu chí, điều
kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Và

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

10


cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI. Việc này dẫn đến hệ
quả:
•

Công tác tuyển dụng còn gặp nhiều hạn chế. Kéo theo tình trạng công
ty mất khoảng thời gian dài để đào tạo lại nhân sự.

•

Bố trí công việc chưa đều, còn chồng chéo dẫn đến sự bức xúc trong
nhân viên. Điều này khiến cho tiến độ công việc chậm trễ, nhân viên
chán nản, mất động lực làm việc.

•

Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải
làm, vị trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta
đã thấy rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của
công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn
thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu
của Misskhue bị ảnh hưởng.

•

Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người
quản lý tại Misskhue sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể
cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm
bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản
tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập
trung cao hơn.

•

Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công
việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và lãnh đạo đều không biết
công việc được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.

•

Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng.
Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng,
giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

11


trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm
bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp
dụng các chính sách này, Misskhue đều phải dựa vào kết quả đánh giá
nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân
viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách
lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Việc này hoàn toàn có thể khăc phục
được bằng hệ thống KPI.
•

Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân
nhân viên Misskhue định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn
thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng
những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được
những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công

việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự
dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể,
rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng được JD và KPI đối với Misskhue càng đặc biệt quan

trọng vì công cụ chính của công ty để động viên khuyến khích nhân viên hiên
nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng
tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều
phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá
nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan,
khoa học đơn giản và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ
tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng
hóa cụ thể được. Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

12


việc của VIB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo
tiêu chuẩn quốc tế.

3. Kế hoạch triển khai dự án xây dựng Hệ thống mô tả công việc (Job
Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance
Indicators - KPI).
a, Mục tiêu: Thiết lập và triển khai Hệ thống JD&KPI trong toàn hệ thông
Misskhue.JSC vào năm 2013 nhắm cải thiện và nâng cao hiệu quả quản lý và
chất lượng nhân sự.

b, Kế hoạch cụ thể:
Nội dung công Thời gian

Người tham gia

Cách thức tham gia

việc
Nghiên cứu xây 2-5/2012
dựng ban hành

án

thử
Truyền

thông, 2-6/2012

hướng dẫn
6-7/2012
Chạy thử

Đội dự án

Đội dự án và 02 chi
nhánh

Tiếp nhận phản 7/2012
hồi, điều chỉnh

Chuyên gia và đội dựToàn thời gian, làm việc

2/2013

Ban hành chính 2-3/2013

theo nhóm
Truyền thông cho nhân
viên
Phối hợp với chi nhánh
áp dụng thử cho kết kinh
doanh 01 tháng.

Đội dự án

Tham khảo ý kiến các

Đội dự án

Các đơn vị tiếp nhận

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

đơn vị.

13


thức,

đào

tạo

thông tin, tham gia đào

hướng dẫn chi tiết

tạo
4/2013

Áp dụng JD và KPI

Triển khai chính

Toàn bộ nhân viênchính thức trong quản trị

thức

Misskhue

nhân sự tại Misskhue từ
quý II-2013

Tiếp nhận phản 4/2013 hồi và

tiếp tục

Phản

hồi,

tiếp

nhận

Nhân sự làm đầu mối thông tin từ thực tế triển

chỉnh sửa

khai

IV. Kết luận.
Việc triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ liên kết
trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại Miskhue. Đây
là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân
viên Misskhue hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công
việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động
lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

14


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ
quản trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Quản lý hành vi tổ chức , Huỳnh Nhựt Nghĩa - Trường ĐH Tài chính,
Marketing, 2007

3. MBA trong tầm tay: Chủ đề quản trị kinh doanh (The portable
MBA in management) / Cohen, Allan R. ; Dịch: Hoàng Hà... ; Trịnh
Đức Vinh h.đ.. - Nxb. Tp. Hồ Chí Minh, 2010.
4. Theory X and theory Y, www.netmba.com
5. Web: www.misskhue.com

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Nguyễn Hà My

15