XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại VIB

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC TẠI VIB
TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam - Vietnam International Commercial Join Stock Bank
(VIB) thành lập năm 1996 theo theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ban đầu với số vốn điều lệ 50 tỷ đồng, duy nhất 01 điểm giao
dịch và 70 CBNV; Hiện tại, là một trong top 10 Ngân hàng TM Cổ phần tại Việt Nam với các
thông tin chính như sau:
-

Trụ sở chính tại

: 198B - phố Tây Sơn, Hà Nội. Website: www.vib.com.vn

-

Cổ đông sáng lập

: Các cá nhân và doanh nhân, Vietcombank, AgriBank.

-

Tổng tài sản

: trên 100.000 tỷ VND

-

Vốn điều lệ

: 4.250 tỷ VND.

-

Số cán bộ nhân viên : Đến nay số lượng CBNV của VIB đã lên tới trên 4.300 người.

-

Mạng lưới hoạt động : Hiện nay, VIB có tất cả 150 Chi nhánh và Phòng giao dịch tại 27
tỉnh thành phố.

Các chỉ số quan trọng
Năm

2005

2006

2007

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

2008

2009

2010
1 of 10

Tổng tài sản ( nghìn tỷ VNĐ)

9

17

39

35

57

100

Huy động ( nghìn tỷ VNĐ)

5

10

19

24

34

61

Dư nợ ( nghìn tỷ VNĐ)

5

9

17

20

27

46

Lợi nhuận trước thuế ( tỷ VNĐ)

95

200

426

230

614

1.057

Các đối tác lớn:
-

Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam

-

Tập đoàn Công nghiệp Than – khoáng sản Việt Nam.

-

Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

-

Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam.

-

Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

-

Tập đoàn Cồng nghiệp Cao Su Việt Nam.

-

Tổng Công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco).

-

Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam

-

Tổng Công ty Xăng Dầu Việt Nam

-

Tổng Công ty Xây Dựng Số 1…

Mục tiêu: Trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào
năm 2013 (không tính đến các ngân hàng quốc doanh cổ phẩn hóa).
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam.
Sứ mệnh:
-

Vượt trội trong cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách
hàng - Sứ mệnh đối với khách hàng;

-

Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả - Sứ
mệnh với nhân viên, nội bộ;

-

Đem lại giá trị bền vững và hấp dẫn cho cổ đông - Sứ mệnh với cổ động;

-

Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng đồng.

Giá trị cốt lõi:
GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

2 of 10


-

Hướng tới khách hàng;

-

Nỗ lực vượt trội;

-

Năng động sáng tạo;

-

Tinh thần đồng đội;

-

Tuân thủ kỷ luật.

Chiến lược hoạt động của VIB: Hình 1

Hình 1: Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của VIB
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VIB có thể thực hiện được mục tiêu trở

thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2013, cũng như thực hiện
được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của VIB. Chỉ có quy tụ được những con người
hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với VIB thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 3 ngân hàng cổ phần hàng đầu tại VN, trong khi hiện tại đang
đứng ở vị trí thứ 8, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong VIB phải nỗ lực hết
mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm việc
thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với VIB hiện nay. Tầm quan trọng của
khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính VIB khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó
là: “Nỗ lực vượt trội”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là VIB cần phải thực hiện ngay việc đổi
mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên,
nâng cao động lực làm việc.

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

3 of 10


Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản phẩm
là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự nhau. Do vậy,
để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là
dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình
làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân
viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy
trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục
duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần
phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó,
quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống
như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm
việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ
để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ
lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan
trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành
công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các
nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là
người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được
xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải
trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được
mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn
nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 2.

Nhu cầu
không được
thỏa mãn

Tăng ức
chế

Cố gắng để
đạt được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Ức chế chức

Hành vi bên
năng và ức
ngoài
Đạt được
chếtrịkhông
mục tiêu
GAMBA.M0611– Quản
hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng
chức năng

Giảm ức
chế

Sự tước đoạt

Trạng thái
cân bằng 4 of 10


Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu
cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn. Những
nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà
không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức
năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công
việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên
giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc

để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả
năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có
thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được
kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại
đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải
khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng
của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc hoàn thành
công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động
lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu
của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ
thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và
hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty. Khi mục
tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng
GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

5 of 10


với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về
phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen
thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của
từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được
thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì?
Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ
thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công
việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của
nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì

nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực.
Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong
công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như:
Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định
đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng
ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân
viên:
-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người
quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá
chặt nếu họ được đào tạo tốt.

-

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp. Nếu
không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do xung
đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

-

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt khó
khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất
dần động lực làm việc;

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

6 of 10


-

Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân
công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là
thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần
thưởng là tăng lương, thưởng tiền.

-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng
phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc. Hệ
thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

-

Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này
trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng
biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân
viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng
có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại VIB, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp
thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên VIB đó là: Xây
dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc
(Key Performance Indicators - KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại VIB mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ

thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. VIB cũng chưa có các các tiêu chí,
điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ
thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:
•

Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao động
được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với
họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế 2007 – 2009 trung bình
khoảng 30% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử việc.

•

Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng
lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp.
Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

7 of 10


đến stress, mất động lực làm việc và VIB không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh,
thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản.
•

Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa
và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công
việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có
động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của
VIB cũng không đạt được.

•

Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại VIB sẽ
dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế
hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm
việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung
cao hơn.

•

Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô
tả chi tiết, cả nhân viên và VIB đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm
những gì, với ai, như thế nào.

•

Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Dẫn
đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen
thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính
sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải
đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các
chính sách này, VIB đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và
hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen
thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không
chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả
đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các
dịp điều chỉnh lương tại VIB, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn
sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng. Việc này
hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống KPI.

•

Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên VIB định
kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên
sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời
nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

8 of 10


hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh
giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế
hoạch cho nhân viên.

Việc xây dựng được JD và KPI đối với VIB càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của VIB
để động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2)
Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này
đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn
chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.
Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của VIB thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con người và
văn hóa doanh nghiệp. VIB xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các
chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VIB đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các
vấn đề trong VIB đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc,
hiệu quả kinh doanh. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI
vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ

áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế
sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được. Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với thực tế
môi trường làm việc của VIB và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu
chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ phận tìm
kiếm khách hàng, bộ phận cho vay, có bộ phận dịch vụ khách hàng (teller), bộ phận thẩm định,
tư vấn, bộ phận xử lý nợ, bộ phận đầu tư, các bộ phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm
toán…. Trong các bộ phận này lại phân thành 02 khối khác nhau là khối khách hàng doanh
nghiệp và khối khách hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng
khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với ngành
ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều hàng,
doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì còn
phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này. Vì nếu không thu hồi được
các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề này lại
GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

9 of 10


không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay
đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ lâu rồi. Các sản phẩm dịch vụ
của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp.
Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực tế trong
hoạt động VIB rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen thưởng do thành tích
hoạt động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị truy tố.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ
còn hạn chế nên không chỉ VIB mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam kể cả các ngân hàng
quốc doanh ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa có hệ thống JD và KPI.
Do đó chỉ với nhân sự của VIB những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ

rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài. VIB phải thuê đội ngũ tư vẫn
chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của VIB gồm những người chủ chốt tham gia
xây dựng. Do JD và KPI phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực
quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế
giới (VIB đang thuê Boston Consulting Group hãng tư vấn hàng đầu thế giới xấy dựng chiến
lược kinh doanh). Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường
làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng
tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công việc

Thời gian

Nghiên cứu xây dựng

9-11/2010

ban hành thử
Truyền thông, hướng

9-12/2010

dẫn
11-12/2010
Chạy thử

Người tham gia
Chuyên gia và đội dự

Toàn thời gian, làm việc

án

theo nhóm

Đội dự án

Truyền thông cho nhân viên

Đội dự án và 02 chi
nhánh

Tiếp nhận phản hồi,

11/2010 -

điều chỉnh

01/2011

Cách thức tham gia

Đội dự án

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

Phối hợp với chi nhánh áp
dụng thử cho kết kinh

doanh 01 tháng.
Tham khảo ý kiến các đơn
vị.
10 of 10


Ban hành chính thức,

2-3/2011

đào tạo hướng dẫn

Đội dự án

chi tiết
4/2011
Triển khai chính thức

Các đơn vị tiếp nhận thông
tin, tham gia đào tạo
Áp dụng JD và KPI chính

Toàn bộ nhân viên VIB

thức trong quản trị nhân sự
tại VIB từ quý II-2011

Tiếp nhận phản hồi
và tiếp tục chỉnh sửa

-

Nhân sự làm đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với chính
sách khuyến khích động viên nhân viên tại VIB cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân
viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong
việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên VIB hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển
dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo
động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên VIB không chỉ có các nội dung này, mà phải áp dụng cả
các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa
VIB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của VIB… Việc áp dụng hệ thống các
công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết
phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời VIB cần không ngừng
điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá
nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên
làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động
thì VIB mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình đến 2013 trở thành 1 trong 3 ngân
hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp
theo./.
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc thế - Đại học Griggs 2012.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 của Ngân hàng TMCP Quốc Tế VN.
3. Web site: http//www.vib.com.vn
4. Báo cáo thường niên 2006-2010 của VIB.

GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

11 of 10


GAMBA.M0611– Quản trị hành vi tổ chức – Lương Thanh Tùng

12 of 10