Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Crucialtec Vina

MỤC LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ



DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH
NLĐ
BGĐ
TDTT

Trách nhiệm hữu hạn
Người lao động
Ban Giám đốc
Thể dục thể thao


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII
trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu
quan điểm nổi tiếng:
“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;
Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;
Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.
Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực
trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự
nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát
huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm

người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ
của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là
khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là
cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn
nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng
làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng
làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự
nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố.
Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm
việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý
muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác
trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi
một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc
và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động lực
cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể
tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ
nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả.

5


Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý
nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Crucialtec Vina được quan sát mọi hoạt
động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán bộ nhân viên, công nhân công ty,
em nhận thấy động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Công ty còn chưa cao,
nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả công việc chưa cao.

Các chế độ đãi ngộ mà công ty đưa ra vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy
tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều
nhân viên còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình,
tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy với Công ty. Chính vì những lí do trên, em
đã quyết định chọn đề tài “Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty TNHH Crucialtec Vina” cho báo cáo tốt nghiệp của mình. Với mong
muốn qua bài báo cáo cho Công ty thấy được thực trạng những vấn đề còn tồn tại,
thông qua sự tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra
những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực
hơn nữa cho công nhân viên trong công ty.
2.Mục tiêu nghiên cứu
Bằng việc nghiên cứu, tìm hiểu tại Công ty TNHH Crucialtec Vina. Từ các
chính sách đãi ngộ được quy định và tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ công
nhân viên về công tác đãi ngộ, từ đó rút ra những điều công ty đã làm được và
những vấn đề còn tồn đọng, chưa đáp ứng và giải quyết thích đáng nhu cầu của
nhân viên. Thống kê được những biện pháp và chính sách công ty đang áp dụng,
những ý kiến của nhân viên và hiểu được phần nào nguyện vọng của họ. Từ những
nghiên cứu trên đưa ra nhận xét, đánh giá về thực trạng, những điều tốt cần phát
huy và thấy được những thiếu sót cũng như so sánh chế độ đãi ngộ với các công ty
cùng ngành nói riêng và trong ngành sản xuất nói chung. Cuối cùng là đưa ra những
giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Cụ thể là đề xuất một
số biện pháp cụ thể trong công tác đãi ngộ tài chính và phi tài chính phù hợp với
tình trạng của công ty nhằm thúc đẩy tốt nhất động lực làm việc nâng cao năng suất
và sự gắn bó lâu dài của họ với công ty tránh tình trạng nhảy việc dẫn đến thiếu
nguồn lực tạo tiền đề cho sự phát triển và mở rộng sản xuất trong tương lai.
3.Phạm vi nghiên cứu

6

Phạm vi về không gian: Các bộ phận phòng ban, công nhân viên tại Công ty
TNHH Crucialtec Vina.
Phạm vi về thời gian: Giai đoạn nghiên cứu 2013 – 2016.
4.Vấn đề nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu của đề tài chủ yếu tập trung vào việc phân tích thực trạng
của chính sách tạo động lực lao động tại Công ty trên cơ sở những mô hình, học
thuyết đã được học và số liệu thực tế tại Công ty. Sau đó đưa ra các lý giải về
nguyên nhân của những tồn tại. Từ đó đưa ra giải pháp để khắc phục những hạn chế
và phát huy thế mạnh.
5.Phương pháp nghiên cứu
Để có được những thông tin, dữ liệu, các luận cứ, phân tích, kết luận và các
giải pháp mang tính thuyết phục trong chuyên đề thực tập này em đã sử dụng kết
hợp hệ thống các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp quan sát: Để thực hiện báo cáo tại Công ty, em đã tập trung
quan sát và ghi chép lại quy cách làm việc và quy trình cụ thể của Công tác văn
phòng, tuyển dụng tại công ty TNHH Crucialtec Vina.
Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế: Phương pháp này được vận dụng để
khảo sát chính sách tạo động lực cho công nhân viên tại Công ty. Từ đó có cái nhìn
tổng thể và nắm bắt được tình hình tao động lực cho công nhân viên của từng bộ
phận trong Công ty.
Phương pháp thống kê: Trong quá trình nghiên cứu tại doanh nghiệp, em đã
sử dụng phương pháp này để nắm được số lượng các văn bản và các loại hồ sơ làm
dẫn chứng khách quan cho báo cáo.
Phương pháp so sánh: Giúp em có cái nhìn khách quan, toàn diện hơn về vấn đề
cần đưa ra so sánh, đối chiếu đồng thời nhận xét giữa lý luận và thực trạng về chính sách
tạo động lực cho công nhân viên.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Em đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp: nhân viên phụ trách công tác Hành
chính nhân sự về các vấn đề như:
Chính sách đãi ngộ được diễn ra như thế nào? Công nhân viên có hài lòng

về chính sách đãi ngộ của Công ty hay không? Vì sao không?
Ngoài ra, em tiến hành phỏng vấn cán bộ Phụ trách Văn phòng, cán bộ và

7


chuyên viên một số đơn vị và công nhân trong Công ty.
6.Ý nghĩa đề tài
Bài báo cáo có những giá trị đóng góp cả về mặt lí luận và thực tiễn:
Giá trị lí luận:
Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nội
dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Bài báo cáo góp phần làm phong
phú thêm nguồn lý luận về vấn đề tạo động lực lao động trong tương lai.
Giá trị thực tiễn:
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưu điểm,
hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công
tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Crucialtec Vina. Kết quả của bài báo
cáo sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý trong Công ty về việc xây
dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động.
7.Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, danh mục
bảng biểu, sơ đồ, phụ lục, nội dung báo cáo chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH Crucialtec Vina.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH Crucialtec Vina.

8

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.1 Động lực lao động
1.1.1 Khái niệm
"Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc". Theo ý kiến của các
chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với
nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn
năng lực.
Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở
chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa
mãn nhu cầu của doanh nghiệp. Vậy động lực và động lực lao động được hiểu như
thế nào?
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm
việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân
người lao động”
“Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con
người làm việc.” Con người chỉ hành động khi có lợi ích do vậy tạo động lực chính
là xác định nhu cầu của người lao động và cố gắng đáp ứng nhu cầu hợp lý đó của
người lao động.
1.1.2 Mục đích và vai trò của việc tạo động lực
* Mục đích: Mục đích của việc tạo động lực lao động là góp phần giúp nâng
cao hiêu quả công việc cho người lao động. Các biện pháp tạo động lực lao động
giúp kích thích khả năng làm việc của nhân viên, cũng như phát huy tối đa năng
suất làm việc của họ.Và hướng tới một mục đích cuối cùng là hoàn thành công việc
được giao một cách tốt nhất góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn mà tổ chức đã đề ra.
* Vai trò: Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc. "Bạn có thể

đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống

9


khi nó khát - và con người cũng vậy". Con người chỉ làm việc khi người ta muốn
hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc
hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc
được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ
năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp
muốn tồn tại và thành công.
1.2 Nhu cầu và động cơ làm việc của con người
1.2.1 Nhu cầu
“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó” Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và
phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu
rất phong phú và đa dạng, gồm có nhiều loại nhu cầu:
Nhu cầu sinh lý: các nhu cầu thiết yếu và thông thường nhất như ăn, mặc, ở,
nghỉ ngơi...
Nhu cầu về lao động, về an ninh, tình cảm...
Nhu cầu được kính trọng (quyền lực, địa vị xã hội, uy tín, mức ảnh hưởng tới
xã hội, sự giàu có...).
Nhu cầu thẩm mĩ (cái đẹp, cái tốt, cái thiện...)
Nhu cầu tự hoàn thiện (tự do, trách nhiệm, sự phát triển...)
Nhu cầu về giao tiếp (các quan hệ xã hội, giao lưu học hỏi...)
Nhu cầu về tái sản xuất xã hội (sinh đẻ và nuôi dạy con cái, truyền thống...)
Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản nó
được chia thành 3 nhóm nhu cầu chính là:
Nhu cầu vật chất
Nhu cầu tinh thần

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, với mỗi người cụ thể khác nhau
trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theo quan điểm của
từng cá nhân. Nhưng nhìn chung, để thoả mãn tất cả các nhu cầu là hết sức khó
khăn, chỉ có thể thoả mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó trong từng giai đoạn

10


khác nhau của cuộc đời.
1.2.2 Động cơ
" Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng,
tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu
cầu đặt ra" Như vậy, động cơ là lý do hành động của con người, nghĩa là khi chúng
ta cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không
phải thế khác? Đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó. Chính vì con
người làm gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động theo mục
đích mà mình đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động lực cho họ.
Động cơ mạnh, thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu
suất cao sẽ trở thành động lực tốt cho họ làm việc.
Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người, nên nhà quản
trị chủ yếu cần tạo điều kiện làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực của con
người.
1.2.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ
Để xác định mối quan hệ giữa động cơ, động lực với nhu cầu, ta xem xét mô
hình sau về mối quan hệ: Nhu cầu - động cơ - hành động - kết quả
Mô hình 1.1 Mối quan hệ giữa động cơ động lực và nhu cầu

Động cơ

Hành động

Nhu cầu

Kết quả

Thỏa mãn

Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến
kết quả của việc tạo động lực cho người lao động. Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống
nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người. Động
lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả
tất yếu. Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho
đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thoả mãn các nhu cầu

11


của chính họ. Và sau khi các nhu cầu này đã được thoả mãn thì tức khắc sẽ xuất
hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng theo một
vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên.
1.3 Một số học thuyết về động cơ thúc đẩy
1.3.1 Lí thuyết về tháp nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow (1806-1905) đã phát triển một trong các lý
thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong
nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang
bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp
các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu
ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được
thỏa mãn trước.

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn ảnh: wikipedia
Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại.
Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý
chỉ là yếu tố bắt buộc và nhất thiết khiến người lao động phải làm việc nhưng nó

12


thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
Những nhu cầu về an toàn: đảm bảo an toàn trong công ăn việc làm, trong
tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm,...không bị đe doạ về tài sản, công việc, sức
khoẻ, tính mạng và gia đình...Đây cũng là yếu tố cần thiết trong công việc mà mọi
người lao động đều mong muốn được đáp ứng.
Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những
lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành
viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là
người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá
cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ
những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
Nhu cầu tự thể hiện: Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm
năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được
những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ
đã chọn. Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể
hiện mình. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.
1.3.2 Thuyết 2 nhóm yếu tố của F.Herzberg
Năm 1959, F.Herzberg sau khi tiến hành các cuộc phỏng vấn với người lao

động ở nhiều ngành khác nhau đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông chia các nhu
cầu của con người thành 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo
những cách khác nhau.
Herzberg phân thành 2 nhóm yếu tố: yếu tố động viên ( yếu tố thoả mãn) và
yếu tố duy trì (yếu tố không thoả mãn).
Những yếu tố về môi trường: có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu
như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì
động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
Những yếu tố động viên: có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn.
Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. Những

13


yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn.
Bảng 1.1 Thuyết 2 nhóm yếu tố của F.Herzberg
Những yếu tố về môi trường có khả năng
gây ảnh hưởng sự không thỏa mãn
( nhóm yếu tố duy trì )
1. Chính sách và phương thức quản lý
của doanh nghiệp
2. Phương pháp kiểm tra
3. Tiền lương(tương ứng với chức vụ)
4. Mối quan hệ với cấp trên
5. Điều kiện làm việc
6. Các mối quan hệ khác
7. Cuộc sống riêng

Những yếu tố động viên có khả năng tạo
nên sự thỏa mãn (nhóm yếu tố động

viên)
Tính thử thách của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Cảm giác hoàn thành tốt một công việc
được giao
Sự công nhận kết quả công việc
Sự tôn trọng của người khác
Trách nhiệm
Tiền lương (tương ứng với thành tích)

1.4 Một số mô hình xác định các yếu tố tạo động lực
1.4.1 Mô hình xác định động lực của con người theo các thành tố
Mô hình này xây dựng dựa trên thuyết kỳ vọng của Vroom 5, đưa ra các yếu
tố cấu thành tạo nên động lực cho người lao động, bao gồm các yếu tố về vật chất,
quyền lực và tình cảm.Vai trò của các nhân tố này được thể hiện cụ thể qua công
thức sau:
M=E×V×I
Trong đó:
- M: Động lực lao động
- E: là Kỳ vọng của con người, hay cũng chính là mục tiêu, mong
muốn của người lao động.
- V: là Gíá trị của Kỳ vọng
- I: Công cụ để thực hiện các kỳ vọng đó.
E: Kỳ vọng của con người có được là dựa vào khả năng, năng lực, và các
nguồn lực sẵn có mà người đó có được. Nhiệm vụ của các nhà giáo dục chính là
giúp con người xác định được một cách rõ ràng các kỳ vọng, hay nói cách khác là
giúp con người phát hiện ra khả năng của mình.
V: Đối với những con người khác nhau, các kỳ vọng của con người cũng sẽ
có các giá trị khác nhau tương ứng với từng giai đoạn và thời điểm cụ thể. Thông
thường, con người có 4 loại kỳ vọng. Đó là:

14


- Tiền
- Vị thế xã hội ( quý tộc,hệ thống chính trị xã hội ).
- An toàn xã hội (việc làm,thu nhập ổn định....)
- Hạnh phúc gia đình.
I: Công cụ giúp con người thực hiện các lỳ vọng, đó chính là:
- Nguồn lực: như công việc, tài chính, vật chất,...giúp đảm bảo cho con
người có các nguồn lực. Nhà quản lý nên tạo điều kiện để chủ thể tự huy động
nguồn vốn.
- Trả công: các vấn đề về mặt tài chính một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, tiền
lương, thưởng, trợ cấp, các ưu đãi ...
Nhận xét: Mô hình này có giá trị giúp nhà quản lý thấy được vai trò của
mình trong việc tạo ra và nâng cao hiệu lực quản lý. Nó giúp các nhà quản lý trả lời
câu hỏi: Họ phải làm gì để nâng cao động lực cho người lao động của mình?
1.4.2 Mô hình xác định động lực theo tính chất của động lực
Để xác định nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động, người ta đã
đưa ra một mô hình rất có gíá trị, đó là mô hình xác định động cơ, động lực lao
động theo tính chất của động cơ, động. Mô hình này xác định một cách cụ thể nhất
hệ thống các công cụ tạo động lực cho người lao động. Các công cụ này được chia
thành 3 nhóm chính cơ bản như sau:
Công cụ kinh tế
Công cụ tâm lý - giáo dục
Công cụ hành chính - tổ chức
1.4.2.1 Công cụ kinh tế (tài chính)
Công cụ kinh tế là các công cụ tạo động lực dựa trên nguồn lực tài chính của
công ty. Tất cả các biện pháp giúp nâng cao động lực làm việc của người lao động
có sự hỗ trợ về mặt tài chính đều thuộc một trong các công cụ kinh tế mà công ty đó

áp dụng. Công cụ này bao gồm 2 dạng là công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ kinh
tế gián tiếp. Sự khác biệt giữa 2 loại công cụ này được thể hiện cụ thể ở dưới đây.
1.4.2.1.1 Công cụ kinh tế trực tiếp
Các hình thức của công cụ kinh tế trực tiếp bao gồm:
- Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp
- Tiền hoa hồng, phân phối lợi ích, cổ đông, lợi nhuận,...

15


Trong cơ chế thị trường, công cụ kinh tế có xu hướng phát triển nhanh chóng
và biến đổi không ngừng.
1.4.2.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp
Bên cạnh các công cụ kinh tế trực tiếp là các công cụ kinh tế gián tiếp, tức là
dùng các biên pháp tài chính một cách gián tiếp thông qua xây dựng hình ảnh của
công ty trong mắt người lao động, khiến họ gắn bó hơn với tổ chức. Công cụ này
bao gồm nhiều hình thức như: các chế độ phúc lợi và dịch vụ, cơ hội đào tạo và
phát triển nghề nghiệp, xây dựng điều kiện làm việc đầy đủ, tiện nghi và an toàn....
1.4.2.2 Công cụ tâm lí – giáo dục
Ngày nay, những biện pháp tạo động lực đánh vào động cơ tinh thần của
người lao động có xu hướng tăng cao và lấn áp động cơ lao động vì vật chất của họ.
Hoặc khi các nhu cầu về vật chất của họ được thoả mãn thì động lực làm việc của
họ lại chủ yếu xem xét dựa trên các yếu tố tinh thần mà công ty mang lại cho họ. Đó
là người ta nói tới các công cụ tâm lý và giáo dục.
Đây là một công cụ không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào nếu muốn
giữ chân người lao động bởi nó gắn liền với quyền lợi trực tiếp của doanh nghiệp.
1.4.2.3 Công cụ hành chính – tổ chức
Công cụ hành chính bao gồm các hệ thống văn bản hành chính của tổ chức,
các điều lệ, quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt động. Nó gắn bó người lao động với
tổ chức thông qua các điều luật hợp pháp được ghi trong hợp đồng lao động cũng

như các thoả thuận có tính pháp lý khác.
Công cụ về mặt tổ chức mà doanh nghiệp thường sử dụng, đó là Cơ cấu tổ
chức: tức là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn, đi kèm với
lợi ích cũng như trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân
viên đó, hay nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên. Dựa vào mong
muốn có được một vị thế xứng đáng với nhứng đóng góp của họ cho công ty, nhà
quản trị cũng cần đưa ra hình thức này để tạo động lực cho người lao động. Họ sẽ
có hứng thú làm việc hơn cũng như là ý thức được trách nhiệm phải hoàn thành
công việc tốt hơn khi họ biết phần thưởng mà họ nhân được là được thăng chức.
Hầu hết người lao dộng đều có mong muốn này, vì thăng chức không chỉ tăng vị thế
của họ trong công ty mà đi kèm theo đó còn là các lợi ích vật chất, tinh thần tương
ứng mà họ có thể nhận được.

16


Nhận xét: Đây là một mô hình rất có giá trị xây dựng các công cụ tạo động
lực cho người lao động, cũng như giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên của họ một
cách đúng đắn và hợp lý nhất.

17


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CRUCILTEC VINA.
2.1 Giới thiệu chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1 Giới thiệu công ty

Công ty TNHH Crucialtec Vina

Tên công ty: Công ty TNHH Crucialtec Vina
Tổng Giám đốc: Kim Don Soo
Tên giao dịch: Crucialtec Vina co., Ltd
Trụ sở: KCN Yên Phong, Xã Long Châu, Huyện Yên Phong,
Tỉnh Bắc Ninh, Việt Nam
Điện thoại: 0241-369-9988
Fax: 0241-369-9990
Mã số thuế: 2300563014
Website : www.crucialtec.com
Hình thành trong thời kỳ đổi mới và hội nhập, là doanh nghiệp 100% là vốn

18


đầu tư nước ngoài, công ty TNHH Cruciltec Vina chuyên sản xuất linh kiện kỹ thuật
cao cho điện thoại di động và các thiết bị điện tử điện lạnh khác.
Với đội ngũ công nhân được trang bị đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm làm
việc với những loại máy móc hiện đại, đội ngũ nhân viên, quản lí được đào tạo
chính quy, có kinh nghiệm nghành nghề. Công ty không ngừng đổi mới và hoàn
thiện mình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khẳng định thương hiệu.
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Được thành lập từ tháng 8/2010, Công ty TNHH Crucialtec Vina đã xây
dựng được một hệ thống nhà xưởng hiện đại tạo ra môi trường làm việc chuyên
nghiệp và thân thiện. Là nhà đầu tư Hàn Quốc đầu tiên tại Việt Nam được Bộ Khoa
học công nghệ Việt Nam cấp chứng nhận áp dụng công nghệ cao trong hoạt động
sản xuất.

Biểu tượng của Crucialtec tượng trưng cho tầm nhìn của Crucialtec như một
công ty hàng đầu thế giới của công nghệ nano trong quang tiến bộ trong công nghệ
và hình ảnh động. Naalganeun bởi ánh sáng từ motif trung ương đuợc hình dung

progressiveness và công nghệ cao công nghệ của một công ty Naalganeun trải dài
trong tương lai, blue màu được thể hiện thông qua một crucialtec sáng tạo, chuyên
môn, đáng tin cậy và khác biệt.
2.1.1.3 Chức năng và quyền hạn
Chức năng
-Sản xuất linh kiện điện tử kĩ thuật cao cho điện thoại di động
-Sản xuất chuột quang cho các thiết bị bi động
-Sản xuất sản phẩm để tối ưu hóa cho pixel cao điện thoại, máy ảnh

19


Nhiệm vụ
Căn cứ vào nhu cầu phát triển của khoa học công nghệ nhằm tạo ra những
sản phầm tân tiến hiện đại nhất. Mục tiêu của công ty là phấn đấu mở rộng quy mô
hoạt động sản xuất kinh doanh để tốc độ tăng trưởng hằng năm đạt 30%.
Bên cạnh đó lực lượng công nhân cùng với các bộ nhân viên phòng ban và
ban lãnh đạo công ty là những người nhiệt huyết, được đào tạo bài bản không
ngừng phấn đấu nghiên cứu sản phẩm đến khách hàng với sự hài lòng cao nhất.
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở xác định yêu cầu của
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, nâng
cao thu nhập bằng các hợp đồng kinh tế với kế hoạch thực hiện tốt chế độ tiền
lương
Quyền hạn
Công ty có quyền hoạch toán độc lập và chủ động sáng tạo, được quyền sử
dụng con dấu riêng và có đầy đủ tư cách pháp nhân để ký hợp đồng kinh tế.
Được vay vốn ngân hàng, có quyền chủ động sử dụng các nguồn vốn để thực
hiện sản xuất kinh doanh có lãi, có quyền được chọn ngân hàng để mở tài khoản và
giao dịch.
Được chủ động tuyển dụng và sử dụng lao động.

Được quyền đàm phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các
thành phần kinh tế khác ở trong và ngoài nước.
2.1.1.4 Lĩnh vực liên kết
Hiện công ty đang liên kết với các công ty về các lĩnh vực như điện tử điện
lạnh nhằm cung cấp các linh kiện điện tử cho các nhãn hàng nổi tiếng như FPT, LG,
SAMSUNG, HTC, ACER, COMPAL, MOTOROLA…
2.1.1.5 Cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.1.5.1 Cơ cấu lao động
Tổng số lao động của công ty tính đến tháng 9 năm 2016 là 1082 người,trong
đó:
- Cán bộ quản lý : 66 người.
- Nhân viên phục vụ : 171 người.
- Lao động công nghiệp : 822 người
- Lao động khác ( y tế,...) : 23 người

20


* Về trình độ:
- Lao động trình độ trên đại học: 32 người.
- Lao động trình độ đại học : 151 người.
- Lao động cao đẳng: 89 người
- Lao động Trung cấp kỹ thuật : 178 người.
- Lao động phổ thông : 632 người.
* Về giới tính:
- Lao động nam: 360 người.
- Lao động nữ : 722 người
* Về độ tuổi:
Bảng 2.1: Kết cấu lao động theo độ tuổi năm 2015

Chỉ
tiêu
Tổng
số

Từ 18-25
Số
Tỷ lệ
lượng
732
67,6%
người

Độ tuổi lao động
Từ 35-40
Từ 45-60
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
lượng
lượng
189
17,4%
161
15%
người
người

Chung

Số lượng
Tỷ lệ
1082người

100%

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Nhận xét:
Lực lượng lao động của công ty là lao động trẻ, có trình độ cao là những
người có nhiều nhiệt huyết, hoài bão, năng động, có khả năng tiếp thu khoa học kỹ
thuật nhanh chóng. Trong số lao động ở độ tuổi từ 18 -25 tuổi chiếm tới 732 người
tương đương với 67,6% lao động. Với nhiệt huyết và hoài bão của tuổi trẻ, có trí tuệ
và giàu kinh nghiệm đó tạo ra bầu không khí làm việc năng động, hợp tác và cạnh
tranh lành mạnh trong toàn công ty. Nó sẽ kích thích tinh thần hăng say lao động, ý
thức tự học hỏi của các thành viên trong công ty để có thể nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả hoạt động của mình. Đây là điểm thuận lợi đối với công tác tạo
động lực lao động.
Tuy nhiên đối với đội ngũ lao động này thì nhu cầu vật chất và tinh thần rất
lớn ngoài tiền lương cao họ mong muốn được tận dụng hết năng lực của mình vào
sản xuất, học hỏi, giao tiếp, nhu cầu khẳng định mình rất cao... Do đó công ty phải

21


có những biện pháp thích hợp để đáp ứng những nhu cầu đó, ngoài ra công ty cần
xây dựng đầy đủ các chính sách cho người lao động và không ngừng hoàn thiện các
chính sách này, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi, giúp người lao động an tâm
làm việc, phát huy năng lực để góp phần mang lại hiệu quả cao cho công ty.
2.1.1.5.2 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty:

Giám đốc

PGĐ Kĩ thuật

Phòng nhân sự

Phòng tổ chức lao động

PGĐ Sản xuất

Phòng kế toán

Phòng kỹ thuật

Phòng xuất-nhập khẩu

Phòng tổng vụ

Xưởng sản xuất

BP kho

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Trách nhiệm chứ năng của các phòng ban, cá nhân:
Giám đốc: Là người có quyền lãnh đạo cao nhất, đồng thời là người chịu
trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đứng ra
giải quyết những vấn đề có tính chiến lược, ngoài ra Giám đốc còn chịu trách nhiệm
trước nhà nước về mọi mặt hoạt động của công ty.
Phó Giám đốc kinh tế: Giúp việc cho giám đốc phụ trách trên lĩnh vực kinh

tế: tài chính, thuế, kinh doanh…
Phó giám đốc kĩ thuật: Giúp cho giám đốc trên lĩnh vực kĩ thuật
Phó giám đốc gọi chung người giúp việc đắc lực cho giám đốc, được uỷ

22


quyền trực tiếp điều hành chỉ huy sản xuất kinh doanh triển khai thực hiện các
quyết định của giám đốc quy định chế độ nội dung báo cáo của cấp dưới cho mình
để tổng hợp vào báo cáo tình hình thực hiện cho giám đốc.
Phòng nhân sự: Có nhiệm vụ tuyển dụng tuyển chọn công nhân viên cho
công ty. Nâng cao trình độ chuyên môn cho từng cán bộ và là bộ phận tham mưu
cho Giám đốc trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng lực,
sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp. Tổ chức bộ máy của công ty, quản lí tình
hình nhân sự của toàn công ty và chăm lo đời sống cho toàn bộ công nhân viên theo
quy định của Nhà nước và Công ty.
Phòng kĩ thuật: Tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lí và giám sát về
kĩ thuật, công tác lập trình duyệt. Giám sát theo dõi, kiểm tra, phát hiện kịp thời
những sự cố kĩ thuật trong quá trình làm việc và đề xuất các phương án xử lí để
trình Giám đốc phê duyệt cho các đơn vị thực hiện.
Phòng tổ chức lao động: Tham mưu cho giám đốc về việc tổ chức hành
chính, thực hiện các chính sách, chế độ tiền lương đối với người lao động. Sắp xếp
bố trí lao động trong phân xưởng sản xuất, xây dựng nội quy về lao động công tác
hành chính văn phòng.
Phòng tài chính kế toán: Thực hiện chức năng về quản lí tài chính, hạch
toán kế toán, điều hành và phân phối vốn, tổ chức ghi chép, phản ánh số liệu, tình
hình luân chuyển và sử dụng tài khoản, tiền vốn quá trình và kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cung cấp số liệu tài liệu cho giám đốc để điều hành sản xuất kinh
doanh, phân tích hoạt động kinh tế tài chính, ngăn ngừa hành vi tham ô, vi phạm
chính sách chế độ kĩ thuật kinh tế và tài chính của nhà nước.

Phòng xuất - nhập khẩu:
-

Lập và triển khai các kế hoạch nhập hàng - xuất hàng nhằm đáp ứng yêu cầu sản

-

xuất và yêu cầu của khách hàng.
Thực hiện và giám sát việc mở tờ khai để nhận hàng, xuất hàng đúng thời hạn yêu

-

cầu.
Đề xuất trực tiếp với cấp trên về mỗi ý tưởng sáng tạo nhằm cải thiện nâng cao chất
lượng công việc của bộ phận.
Phòng tổng vụ:
Tham mưu, giúp việc cho Ban lãnh đạo thực hiện quản lý về các công tác

23


hành chính - tổng hợp, văn thư, lưu trữ và lễ tân, khánh tiết của công ty, công tác vệ
sinh, an toàn lao động, tổ chức các hoạt động TDTT, văn hóa văn nghệ, phòng cháy
chữa cháy, … điều phối hoạt động của các đơn vị thuộc công ty theo kế hoạch làm
việc.
Xưởng sản xuất: là nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm.
Bộ phận kho: Nơi chứa, sắp xếp sản phẩm theo đúng trình tự nhằm phục vụ
cho quá trình xuất nhập hàng.
2.1.1.6 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty
2.1.1.6.1 Đặc điểm về mục tiêu chiến lược của Công ty

*Mục tiêu
Mục tiêu cụ thể
- Mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 25% đến 35% và đạt doanh thu
gấp đôi vào năm 2016.
- Đạt cơ cấu ổn định về doanh số, trong đó lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử
là chủ yếu, tiếp đến là kinh doanh một số lĩnh vực về công nghệ khác.
- Ổn định công ăn việc làm và đạt thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân
viên.
Mục tiêu tổng quát
- Tăng cường củng cố vị trí và giữ vững thị trường sản phẩm chính của Công
ty.
- Mở rộng loại hình hoạt động trên cơ sở thế mạnh của Công ty.
- Hiện đại hóa công nghệ, kỹ thuật, trang thiết bị để trở thành Công ty có
trình độ công nghệ tiên tiến.
- Tạo được hình ảnh tốt đẹp về Công ty trong suy nghĩ của khách hàng.
*Tầm nhìn:
Phát triển bền vững, đột phá trong công nghệ sản xuất linh kiên điện tử kĩ
thuật cao cho điện thoại di động. Trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu trong sản
xuất linh kiện điện tử kĩ thuật cao cho điện thoại di động hướng tới việc thân thiện
với môi trường.
*Sứ mệnh:
Thấu hiểu đồng hành nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đạt
chất lượng cao, giá thành hợp lí cùng với đó đồng hành cùng thiên nhiên, tái tạo

24


môi trường thiên nhiên là điều không thể thiếu.
*“Chiến lược tăng tốc 2020”
Củng cố, hoàn thiện, phát triển hệ thống và các hoạt động quản trị để tạo ra

một hệ thống vững mạnh với sự năng động, đa dạng, và linh hoạt của các thành viên
bằng cách phát triển các năng lực cốt lõi và cạnh tranh bền vững.
Đầu tư phát triển mạnh dịch vụ kỹ thuật và dịch vụ sau bán hàng tạo ra một
hệ thống có giá trị gia tăng cao và bền vững.
Khai thác hiệu quả các cơ hội kinh doanh tài chính nhằm tạo ra sức cạnh
tranh chiến lược và bền vững cũng như tận dụng các cơ hội kinh doanh để mang lại
lợi ích cho công ty.
2.2 Thực trạng về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Crucialtec
Vina
Cùng với việc tìm hiểu và thu thập các tài liệu, số liệu của Công ty cho quá
trình thực tập và làm báo cáo tốt nghiệp thì trong thời gian thực tập em đã tiến hành
khảo sát ý kiến của công nhân viên về công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty thông qua cuộc điều tra nhằm mục đích thăm dò ý kiến của cán bộ, công
nhân viên về công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty. Từ đó, có thể
phân tích, đánh giá công tác tạo động lực của Công ty một cách chính xác và khách
quan, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực của Công ty một
cách tốt nhất.
2.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
2.2.1.1. Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của Công ty
Công ty TNHH Crucialtec Vina nhận thức được tầm quan trọng nên luôn chú
trọng thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến mục tiêu, kế hoạch hoạt động đến
người lao động trong toàn Công ty. Ban lãnh đạo cùng bàn bạc và đưa ra các mục
tiêu, kế hoạch năm, quý, tháng cho từng đơn vị trực thuộc, từng phòng ban thông
qua việc phổ biến cho các giám đốc các đơn vị trực thuộc, các trưởng phòng,… Sau
đó, những cán bộ này có nhiệm vụ xây dựng chi tiết các mục tiêu, kế hoạch cho đơn
vị, phòng ban của mình và phổ biến các mục tiêu chung của toàn Công ty cũng như
các mục tiêu, kế hoạch riêng của đơn vị, phòng ban của mình cho các nhân viên của
mình.
Hàng tháng ban lãnh đạo đều họp để kiểm tra tiến độ công việc, việc thực

25