Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An – công ty CP du lịch dịch vụ hội an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
--------------

PHẠM DƯƠNG THANH THẢO

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
KHÁCH SẠN HỘI AN – CÔNG TY CP DU LỊCH
DỊCH VỤ HỘI AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------

PHẠM DƯƠNG THANH THẢO

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
KHÁCH SẠN HỘI AN – CÔNG TY CP DU LỊCH
DỊCH VỤ HỘI AN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chưa từng được ai
công bố ttrong bất kì công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phạm Dương Thanh Thảo


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài...................................................3
6. Bố cục đề tài..............................................................................................3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu...................................................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN.................................................................................................................7
1.1. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...........7
1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên..........................................................7
1.1.2. Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên.........................................8
1.1.3. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên.............................10
1.2. NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN......10
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích...........................................10
1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá theo mục tiêu đánh giá.................13

1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá....................................................21
1.2.4. Xác định đối tượng đánh giá..........................................................24
1.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ...........................................27
1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh.........................................27
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN CÔNG TY CỔ PHẦN DU
LỊCH HỘI AN...............................................................................................32
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HỘI AN.................................................32


2.1.1. Đặc điểm hình thành.......................................................................32
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hội An..................................32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự..................................................................33
2.1.4. Đặc điểm kinh doanh......................................................................37
2.1.5. Tình hình kinh doanh của khách sạn Hội An trong giai đoạn 2013 –
2015..........................................................................................................38
2.1.6. Cơ cấu nguồn nhân lực tại khách sạn Hội An................................40
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN...........................................................................42
2.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích..........................................................42
2.2.2. Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện hành...........................................53
2.2.3. Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên...................................55
2.2.4. Đối tượng đánh giá.........................................................................55
2.2.5. Thời gian đánh giá và chu kỳ.........................................................56
2.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá...............................................................56
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG................................................................................57
2.3.1. Ưu điểm..........................................................................................57
2.3.2. Hạn chế...........................................................................................57
2.3.3. Nguyên nhân...................................................................................58
CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ÐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TAI KHÁCH SẠN HỘI AN – CÔNG TY CỔ PHẦN DU
LỊCH HỘI AN...............................................................................................60
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP..............................................................60
3.1.1. Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh dịch vụ du
lịch............................................................................................................60
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn Hội An...................60


3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN..............................................61
3.2.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên.....61
3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên................76
3.2.4. Xác định đối tượng đánh giá..........................................................77
3.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá............................78
3.2.6. Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá.....78
KẾT LUẬN.....................................................................................................79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hiệu quả nhất
mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thực
hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ngoài ra, đánh
giá thành tích nhân viên còn được sử dụng làm công cụ để củng cố và phát

triển giá trị, văn hóa của tổ chức.
Với những lợi ích như trên, Khách sạn Hội An (Khách sạn) cũng đã sử
dụng công cụ đánh giá thành tích nhân viên để ghi nhận những đóng góp của
nhân viên cho công việc, nâng cao năng suất làm việc của người lao động và
cao hơn nữa là đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên, thực trạng
đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn còn mang tính chủ quan của nhà
lãnh đạo, rời rạc, mang nặng tính hình thức, chưa có một hệ thống khoa học.
Xuất phát từ thực trạng trên, nhằm mục đích góp phần xây dựng, nâng
cao hiệu quả, hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tại Khách sạn Hội An,
tác giả quyết định chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Khách
sạn Hội An – Công ty CP Du lịch dịch vụ Hội An” làm đề tài nghiên cứu
cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể về đánh giá
thành tích, đề tài nhằm phân tích và đánh giá thực trạng về công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An. Trên cơ sở đó, nghiên cứu và đề
xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực và mang lại hiệu quả cho công
tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn.


2
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên.
Phân tích thực trạng đánh giá và quy trình đánh giá thành tích nhân viên
tại Khách sạn Hội An.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
tại Khách sạn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân
viên tại Khách sạn Hội An.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các giải pháp để hoàn thiện công
tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hội An.
Không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Khách sạn
Hội An.
Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những
năm sắp tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu dựa trên những dữ liệu thứ cấp thu thập từ
Khách sạn Hội An: áp dụng hệ thống phương pháp phân tích thống kê, tổng
hợp số liệu, bảng biểu nhằm đánh giá hiệu quả công tác đánh giá thành tích
nhân viên và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong công tác này của
Khách sạn Hội An.
Hơn nữa, đề tài áp dụng phương pháp định tính: Phỏng vấn và thảo luận
nhóm về đánh giá thành tích nhân viên. Từ đó thu thập và phân tích số liệu
định tính để xây dựng các giải pháp đánh giá thành tích nhân viên tại khách
sạn Hội An trong thời gian sắp tới.


3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài có ý nghĩa nhằm giúp Khách sạn Hội An nhận thấy những tồn tại
trong công tác đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian qua. Đồng thời
mạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhằm giúp Khách sạn hoàn thiện công tác
đánh giá thành tích nhân viên của mình.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách
sạn Hội An – Công ty CP Du lịch và dịch vụ Hội An
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách
sạn Hội An – Công ty CP Du lịch và dịch vụ Hội An
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoa
học, cụ thể như sau:
Giáo trình Quản trị nguồn lực (2006) – Đại học kinh tế Đà Nẵng. Đánh
giá thành tích cũng tương tự như quản trị thành tích nhưng có sự khác biệt
đáng kể. Đánh giá thành tích được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và
xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị và thường tại các cuộc họp đánh giá
hàng năm.


4
Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo
mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor, “con người của doanh
nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt
được nhiều sự chú ý. Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm và
tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách
nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạt
động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có
một hệ thống đánh giá chính thức.
McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Hiệu quả phát
triển của các nhà quản lý” cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấp
nhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển hành
vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tổ chức. (Dick Grote - The Performance
Appralsal – Question and answer book).
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được

hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá
và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng
thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình
thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát
triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục
tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá:
phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc.


5
Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giá
thành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý. Đánh giá thành
tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn
vào tương lai với các nhu cầu phát triển. Các chương trình đánh giá thành tích
tồn tại trong sự cô lập. Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng và
nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các
chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan. Các
nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi
các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và
đơn giản tiến trình một cách máy móc.
Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal –
Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thành
tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm. Trước chiến tranh thế giới thứ
2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức. Số
ít các công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thông
thường. Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc
điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết
quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”
Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung –
NXB Tổng Hợp TP.HCM – 2011. Giáo trình giới thiệu các kiến thức, tư tưởng

và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Giáo trình quản trị nhân sự. Tác giả: TS. Nguyễn Hữu Thân – NXB
Thống Kê – 2004. Qua nhiều năm nghiên cứu cộng với kinh nghiệm quản trị
nhân sự, tác giả đã tổng hợp, chọn lọc kinh nghiệm từ các trường phái quản trị
của Thụy Sỹ, Mỹ, Nhật, Canada, Pháp, Úc cho phù hợp với văn hóa Việt
Nam, phối hợp với cái hay cái đẹp của nước ngoài.


6
Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS Nguyễn
Quốc Tuấn - TS. Đoàn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hòa, Th.s Nguyễn Thị Loan,
Ts Nguyễn Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – Hà
Nội, 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ
chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh
giá thành tích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các
tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Đây
là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều
không tiến hành nó một cách hoàn hảo.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Dương Thanh Bình với đề tài “Hoàn thiện
công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty thương mại và dịch vụ
tổng hợp Hòa Khánh” – Đại học Đà Nẵng – 2010. Luận văn nghiên cứu một
số vấn đề lý luận và thực tiễn áp dụng đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty Hòa Khánh và chỉ ra được công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công
ty hiện không đạt hiệu quả và mục đích như mong muốn. Từ đó, tác giả đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên
tại công ty.
Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi
cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để
xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.
Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ

trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt,
thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một
giai đoạn nhất định. Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải
thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi
cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình.


7
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm nhân viên
Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác
nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp.
b. Đánh giá thành tích nhân viên
Theo giáo trình đánh giá nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà
Nẵng 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn được đánh giá. Thông tin
phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết mức độ thành tích
của họ khi so sánh với Tiêu chí mà tổ chức đề ra”.
Trong giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân,
2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác
hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức
xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”.
Như vậy, có thể rút ra một khái niệm chung của đánh giá thành tích như
sau: Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên
trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân
viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với Tiêu chí

mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi
tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ.
Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những
tác động tai hại.


8
1.1.2. Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên


9
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công
việc sau:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục
tiêu tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một
cách hữu hiệu và hiệu quả
• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất
công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin
thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên
đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn
hay không.
Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

10
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo,
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong
muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là
dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các
dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức
tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp
chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công
việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá
thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại
đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá
nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác
giữa các thành viên, bộ phận.
Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn
hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức
là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét
liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản
đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để
phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.


11
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự
liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và

điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán
với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và
tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.
Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán
thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so
sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra
sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như
thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát
triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp
hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát.
1.1.3. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên


12
Đối với nhà quản lý: Giúp nhà quản lý có được một bức tranh rõ nét,
hoàn chỉnh, khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Đồng thời giúp
truyền dẫn những mục tiêu kế hoạch của tổ chức đến các phòng, các nhân
viên, cung cấp những thông tin cơ bản cho nhà quản lý khi ra các quyết định
về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Đối với nhân viên: Giúp nhân viên đánh giá, giám sát các quyết định lên
lương, nâng bậc, khen thưởng, kỷ luật, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lý…
được khách quan và công minh.
Vì vậy, công tác đánh giá thành tích nhân viên có ý nghĩa quan trọng
trong việc quản lý con người, tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
1.2. NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò
quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác

định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích
a. Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên
Có thể liệt kê ra một số mục tiêu chính như sau:
Củng cố và duy trì thành tích


13
Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng
cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể
khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt
được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và
nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa
nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những
sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực
cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình
trong tương lai.
Cải thiện thành tích
Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề
nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương
lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.
Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân
viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu
hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích
của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân
viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của
nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên

để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người
giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm
thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu
nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận
như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.


14
Xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của
nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc,
chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc
sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức
yêu cầu (Tiêu chí) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị
cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại
những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên
sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh
giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng
nhu cầu này.
b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng
vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành
tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu
quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty:
Kết nối phần thưởng với thành tích
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ
chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu
hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và
thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt
của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự

khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ
việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực


15
Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá
hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực
hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để
đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao
gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc,
các vòng tròn chất lượng... Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành
tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương
trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết
với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết
quả đánh giá thành tích nhân viên.
1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá theo mục tiêu đánh giá
a. Khái niệm về tiêu chí đánh giá


16
Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn
số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công
việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chí đánh giá thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện
sự kỳ vọng của nhà quản lý với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chí
đánh giá thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công
việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh
nghiệp để bảo đảm thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu

của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên,
những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của
nhân viên.
Thông thường các khách sạn sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu
chí đánh giá thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp
thảo luận dân chủ.
Theo phương pháp đầu tiên từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có
thể xác định những yêu cầu về Tiêu chí đối với nhân viên thực hiện. Bản Tiêu
chí thực hiện công việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lập tiêu chí đánh giá
thành tích nhân viên. Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và
nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các
mục tiêu công việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu
chí đánh giá sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được
những tiêu chí đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc
xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.
b. Các loại tiêu chí đánh giá


17
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định
quan trọng là lựa chọn loại tiêu chí đánh giá thành tích để đánh giá như thế
nào cho phù hợp.
Các tố chất đặc điểm
Một số các tố chất đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình
thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá này
chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú
trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là
không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chí đánh giá này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các

đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức
nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng
bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo cách này
rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp
thông tin phản hồi cho nhân viên.
Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu như mối
quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
Các hành vi
Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một
nhân viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tính chất
hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu như một
số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình
đánh giá là xác đáng. Sử dụng các Tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến hành
sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng
chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc.


18
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều
mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được pháp luật công nhận
hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho
mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên
nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các Tiêu chí hành vi vì
chúng thường không bao hàm tất cảhành vi có thểdẫn đến hiệu quảcông việc.
Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng
hành vi khác nhau.
Kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt
mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết

quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách
thức sử dụng để đạt được kết quả.
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường
trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu
chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả
bằng bất cứ giá nào” trong một số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chí kết quả thực hiện
công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này
là không hữu ích ở gốc độ phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn
mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm
cải thiện thành tích công việc.


19
Năng lực
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và
hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử
hoặc là định hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng
lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như
hoạch định, tổchức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn…
Các năng lực để lựa chọn đánh giá thành tích phải là những năng lực có
liên quan mật thiết đến thành công trong công việc.
Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần
thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của
nhân viên. Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt
nhân viên.

Chú ý: Do không có loại tiêu chí nào bao hàm toàn bộ nội dung
công việc, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và hạn chế riêng khi sử dụng
để đánh giá thành tích từ nhiều góc độ để có kết quả đáng tin cậy và hữu
ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc là tiêu
chí đánh giá quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên. Sẽ vô
nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt
và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc.