Tổng công ty xây dựng sông đà

XÂY DỰNG : CÔNG TY XÂY DỰNG
SÔNG ĐÀ
I Giới thiệu khái quát
1. Tên công ty : Tổng Công Ty Sông Đà
2. Loại hình : Tổng công ty mẹ - Công ty con
- Xây dựng , xây lắp các công trình thủy điện, nhiệt điện, điện hạt nhân, xây lắp các công trình
ngầm, xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, hạ tầng.
- Sản xuất công nghiệp : Sản xuất điện, Công nghiệp khai khoáng và chế biến khoáng sản, Sản
xuất vật liệu xây dựng-thép, xi-măng.... Gia công chế tạo thiết bị
- Kinh doanh bất động sản : Đầu tư kinh doanh nhà, đô thị và hạ tầng khu công nghiệp, Dịch vụ
du lịch, khách sạn, Đầu tư tài chính.
4 .Ngày tháng thành lập và địa chỉ :
- Công ty thành lập : 01 tháng 6 năm 1961
- Địa chỉ: Tòa nhà Sông Đà, Đường Phạm Hùng, Quận Từ Liêm, thành phố Hà Nội.
5. Về nguồn nhân lực:
Tổng công ty hiện nay có gần 90.000 cán bộ và công nhân lành nghề, trong đó hơn 70% cán bộ
kỹ thuật và quản lý tốt nghiệp đại học hoặc sau đại học. Cán bộ công nhân viên của Sông Đà
luôn có sự gắn kết chặt chẽ với Tổng công ty, họ góp phần xây dựng lên và đều tự hào về văn
hóa Sông Đà
Sông Đà cũng đặc biệt chú trọng tới việc phát triển nguồn nhân lực, tổ chức các khóa học, đào
tạo hàng năm cho cán bộ công nhân viên. Rất nhiều trong số đó đã được cử đi học tập và thực
tập công nghệ và kiến thức mới ở nước ngoài
II. Tầm nhìn chiến lược
- Xây dựng và phát triển Công ty trở thành Công ty xây lắp chuyên ngành mạnh, có tính chuyên
môn hoá cao trong lĩnh vực xây lắp truyền thống: xây dựng các công trình ngầm, khoan nổ mìn,
khoan phun. Xây dựng hệ thống giao thông ngầm trong thành phố.
- Chuyển dịch cơ cấu ngành nghề theo hướng: giảm dần tỷ trọng giá trị sản phẩm xây lắp, tăng
tỷ trọng giá trị sản phẩm công nghiệp nhưng tỷ trọng giá trị sản phẩm xây lắp vẫn giữ vai trò chủ
đạo.
- Đầu tư và hợp tác đầu tư phát triển sang các sang các lĩnh vực mới có tiềm năng: sản xuất
kinh doanh điện thương phẩm; khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng; khai thác và chế biến

khoáng sản; trồng cây công nghiệp; đầu tư khai thác hạ tầng khu công nghiệp, đô thị…
- Mở rộng và phát triển thị trường sang các lĩnh vực mới nhiều tiềm năng như: sản xuất và kinh
doanh điện thương phẩm, sản xuất và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp và đô thị, khai thác và
chế biến khoáng sản, sản xuất vật liệu xây dựng, trồng cây công nghiệp…
III Sứ mệnh
- Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức Công ty CP Sông Đà , hoạt động theo mô hình Công ty
mẹ con có tính chuyên môn hoá cao trong lĩnh vực xây lắp truyền thống với trình độ quản lý tiên
tiến, hiện đại so với các nước trong khu vực. Xây dựng và phát triển Công ty với mức tăng
trưởng ổn định, bền vững và có tính cạnh tranh cao.
- Tập trung phát triển thị trường xây lắp trong nước và từng bước mở rộng sang thị trường xây
lắp của nước Lào và Campuchia


-Xây dựng thương hiệu Sông Đà là một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực xây lắp, có khả năng
đảm nhận thi công trọn gói các dự án về thuỷ điện, thuỷ lợi và giao thông... trên cả nước.
- Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao uy tín và thương
hiệu Sông Đà ở trong nước và trong khu vực.

I/ Môi trường Vĩ mô
Phân tích môi trường Công nghệ
Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động xây dựng, việc ứng
dụng công nghệ mới trong thi công rất quan trọng vì đây chính là điểm mạnh cạnh tranh
của môt công ty xây dựng. Với việc đầu tư vào công nghệ không những giúp công ty
nâng cao chất lượng, đảm bảo an toàn mà còn đẩy nhanh được tiến độ thi công. VD: Sự
phát triển bước ngoặt của nhà chọc trời nằm ở sự ra đời và các phát minh về công nghệ
vật liệu như thép, kính, bê tông cốt thép,máy bơm nước và thang máy. Cho đến tận thế kỉ
19, những công trình cao trên 6 tầng rất hiếm. Việc sử dụng cầu thang bộ cho nhiều tầng
hoặc hệ thống bơm nước không có đủ khả năng bơm nước cao hơn 15 m (50 ft) trở nên
vô cùng bất tiện cho các cư dân thời đó.

Bên cạnh đó là sự phát triển của khoa học công nghệ làm rút ngắn thời gian thi công cho
các công trình. Ví dụ như việc Trung Quốc có thể xây dựng tòa nhà 57 tầng trong 19
ngày.
/>Tổng công ty Sông Đà hiện nay đang là doanh nghiệp đi đầu trong việc đổi mới quy trình
công nghệ nhờ tiếp thu kiến thức bên ngoài cộng với kiến thức, kinh nghiệm đã có và
đang trở thành doanh nghiệp tiên tiến có quy trình công nghệ được sự đầu tư của nước
ngoài với trong nước giao lưu học hỏi với các doanh nghiệp khác. Có thể nói công nghệ


là một thế mạnh rất lớn của Tổng công ty Sông Đà chẳng hạn như các phương tiện vận tải
siêu cường siêu trọng, hệ thống các máy khoan sâu, khoan đá. Những phương tiện vật
chất này hiện nay trong ngành xây dựng có ít doanh nghiệp có. Bởi vậy Tổng công ty
Sông Đà sẽ có đủ khả năng để đấu thầu các công trình có qui mô lớn và đủ độ tin cậy cho
Nhà nước giao các công trình trọng điểm.

Môi trường chính trị - pháp luật:

Nghị định số 64/2012/NĐ-CP của Chính phủ : Về cấp giấy phép xây
dựng
Luật Xây dựng và các quy định liên quan chưa hạn chế được sự lãng phí, thất thoát
đối với các dự án đầu tư bằng vốn ngân sách nhà nước. Thời gian qua, việc phân
cấp để cho phép các chủ thể được làm chủ đầu tư khá “mở”. Do vậy, nhiều ngành,
địa phương có hiện tượng “nở rộ” các cơ quan, đơn vị được giao làm chủ đầu tư.
Vấn đề đáng ngại là nhiều chủ đầu tư yếu cả về kinh nghiệm chuyên môn lẫn tổ
chức quản lý dự án. Điều này dẫn đến việc cơ quan quản lý nhà nước hoặc cấp
quyết định đầu tư luôn trong tình trạng bị động, thậm chí bất lực khi xử lý tình
trạng công trình chậm tiến độ, kém chất lượng, đội giá thành.
Quá nhiều rào cản thủ tục
Thủ tục hành chính về xây dựng nhưng năm qua đã khiến rất nhiều DN phải lao
đao, thậm chí có nguy cơ phá sản. Nhiều dự án từ khi bắt đầu triển khai đến khi

hoàn thành thủ tục có thể hàng năm trời
MÔI TRƯỜNG KINH TẾ
*Tỷ giá hối đoái :Việc nới lỏng tỷ giá hối đoái khiến giá phôi thép tăng lên điều này dễ
dẫn đến chi phí đầu vào của các doanh nghiệp sản xuất thép tăng theo .Lúc đó các giá
nguyên liệu đầu vào nghành xây dựng như gạch ;đá;xi măng... tăng theo điển hình vừa
đây NHNN đã nới lỏng biên độ tỷ giá lên đến 3% khiến chi phí đầu vào của các doanh
nghiệp xây dưng như công ty sông Đà tăng cao (vì nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu )
dẫn đến hạn chế đầu tư
* Lạm phát ,lãi suất:Năm 2008 ,nhà nước tập trung thắt chặt tiền tệ ,kìm chế lạm phát
bằng các chính sách tài khóa và tiền tệ khác nhau trong đó có chính sách tăng lãi suất
ngân hàng để thu hút tiền gửi từ ngươi dân .Viêc các ngân hàng cho vay với lãi suất cao
hạn chế đầu tư với các doanh nghiệp đặc biêt là nghành xây dựng vì yêu cầu nguồn vốn
lớn.
*Tốc độ tăng trưởng : Trong những năm qua tốc độ tăng trưởng ổn định từ 6% đến 7%
tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp sông Đà mở rộng cơ hội đầu tư.

Môi trường Văn hóa xã hội
1 Xu hướng hội nhập khiến văn hoá của ta cũng thay đổi theo, lối sống nhanh, hiện đại,
ưa thích sự mới mẻ tác động mãnh mẽ tới các công trình xây dựng, hiện đa số các công
trình xây dựng đều theo hướng kết hợp việc xây dựng các tổ hợp như khu trung tâm mua
sắm, giải trí, giáo dục, môi trường xanh nhằm đáp ứng nhu cầu của con người.


2 việc con người việt nam ngày nay vẫn ưa chuộng cái rẻ nên các công trình sẽ tập trung
vào phân khúc nhà bình dân, giá trung bình,…..
3 văn hoá,tâm linh phương đông cũng ảnh hưởng nhiều đến việc thiết kế, nội thất, phong
thuỷ của các công trình.

Phân tích môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố cơ bản như: khí hậu, đất đai, sinh thái, mật độ

dân số, tài nguyên thiên nhiên vv…
Đối với ngành xây dựng thì đất đai là một trong những thành tố quan trọng hàng đầu. Vị
trí về đại lý của mảnh đất có ảnh hưởng rất lơn đến các DN ngành xây dựng . Một mảnh
đất hội tụ đủ các yếu tố thuận lợi : nằm ở trung tâm thành phố, nơi đông dân cư có nhiều
người qua lại hay là ở các nơi ngã ba, ngã tư,.. .nếu xây dựng cơ sở hạ tầng ở đây sẽ thu
hút được nhiều khách hang họ sẽ thuê để buôn bán,kinh doanh,xây dựng các khu mua
sắm vui chơi, giải trí, hay thuê làm trụ sở văn phòng, công ty…
Ngược lại một mảnh đất nằm tại vị trí không thận lợi về mặt địa lý, nơi thưa thớt dân cư
sẽ ít được các ông chủ thầu để ý đến vì nếu xây dựng cơ sở hạ tầng ở những nơi này sẽ ít
thu hút được khách hang
Một ví dụ khác cũng liên quan đến vấn đề tự nhiên đối với ngành xây dựng là sự phân bổ
của mạng lưới sông ngòi. Tùy từng vùng miền, từng khu vực có mạng lưới sông ngòi
khác nhau mà cũng tác động đến các DN xây dựng. Do đặc thù về mặt địa lý tự nhiên ở
khu vực miền Nam có mạng lưới sông ngòi dày đặc hơn so với khu vực miền Bắc. Điều
này vô cùng có ý nghĩa bởi nó chính là thế mạnh của các công ty xây dựng ở khu vực
phía Nam so với phía Bắc. Họ có thể phát triển cơ sở hạ tầng như xây dựng các cây cầu
bắc qua các con sông đó.vv… tuy nhiên đó cũng dồng thời là thách thức bởi địa hình
hiểm trở cũng phần nào gây khó khan cho công việc thi công cũng như xây dựng. Hơn
nữa việc thiết kế cũng phải phù hợp đảm bảo an toàn cho người dân.

II/ Môi trường Vi mô
Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp của Tổng Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung
cấp vật liệu xây dựng và cung cấp giấy, Clinke cho sản xuất xi măng.Hiện nay, máy móc
thiết bị của Tổng Công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài như: Nga, Đức, Mỹ, Nhật... họ là
những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị xây dựng trên thế giới có kết cấu và
hàm lượng công nghệ cao nên khó có đối thủ cạnh tranh. Do vậy, Tổng Công ty chịu rất
nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá cao hơn giá thị trường hoặc giao
những máy móc thiết bị không đủ chất lượng. Hơn nữa, do trình độ ngoại thương của cán
bộ còn hạn chế, cho nên trong hợp đồng nhập khẩu các điều khoản chưa được chặt chẽ,

chưa có điều kiện ràng buộc nhà cung cấp vì vậy Tổng Công ty thường phải chịu thiệt
thòi.
Giải pháp: Trước đây các DN VN thường ưu tiên sử dụng máy móc thiết bị của các hãng
ở Nhật, Hàn Quốc… Nhưng hiện nay với điều kiện kinh tế khó khăn, thị trường BĐS
trầm lắng, các DN xây dựng VN đang tính bài toán tiết kiệm chi phí đầu tư và tăng tính
hiệu quả. từ năm 2012 các DN nhập khẩu các loại máy thi công từ Trung Quốc đã tăng
mạnh và sẽ còn tăng trong năm 2014. Đây là các loại máy thi công phục vụ xây dựng cơ
sở hạ tầng như làn đường giao thông, san gạt mặt bằng mở rộng xây dựng các khu đô thị
mới. Các loại máy được DN VN chú trọng nhập khẩu là máy xúc, máy ủi, máy cào nền,
máy lu, đầm lèn đất, máy trộn bê tông, ép hơi khoan đá…Đứng trước những khó khăn,


bài toán về hiệu quả đầu tư thiết bị máy xây dựng càng được quan tâm nhiều hơn. Từ
những tính toán đó, đang xuất hiện một xu hướng đầu tư mới các máy xây dựng, thay vì
mua thiết bị đã qua sử dụng, khách hàng đã có những thay đổi trong lựa chọn đầu tư,
hướng đến những sản phẩm mới với giá hợp lý. Thay vì phải mua thiết bị đã qua sử dụng
với giá rẻ hay đau đầu tính toán trước mức giá cao chót vót khi mua các dòng máy mới
của Nhật hay Châu Âu, giờ đây, khách hàng có thể hay đổi trong lựa chọn đầu tư, hướng
đến những sản phẩm mới của Trung Quốc với những hiệu quả nổi trội từ hiệu năng, chất
lượng và dịch vụ sau bán hàng với mức giá rất cạnh tranh và kinh tế.
Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp chuyên kinh doanh cát
sỏi đá...hoặc chính quyền điạ phương nơi có nguồn nguyên liệu để khai thác thì sức ép
của họ là nâng giá vật liệu lên hoặc gây ra những thủ tục vướng mắc trong việc khai thác
của Tổng Công ty. Tuy nhiên sức ép của họ là không lớn đối với 1 tổng công ty lớn như
sông Đà, vì vậy thay vì phải tìm nhà cung cấp khác như thiết bị nói trên hig về phần
nguyên liệu trong nước song đà hoàn toàn có thể thương lượng thậm chí là gây sức ép với
các nhà cung cấp địa phương.

Sản phẩm thay thế
Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, song các sản phẩm của bất động sản luôn

phải đối mặt với những kênh đầu tư khác như: vàng, ngoại tệ, lãi suất ngân hàng
và chứng khoán.

Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có trong ngành hoặc mới gia nhập nhưng họ lại
là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của các công ty hiện có do họ dựa vào khai thác các
năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được một phần thị trường. Do đó mỗi công
ty phải tìm hiểu nắm bắt những công ty nào có khả năng là đối thủ tiềm ẩn để có biện
pháp ứng phó kịp thời. Đối vơi ngành xây dựng các đối thủ tiềm ẩn muốn nhập ngành
phải vượt qua nhiều rào cản khó khăn như: vốn đầu tư lơn, chu kỳ sản xuất dài nên quay
vòng vốn chậm, đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ hiện đại chiếm
tỷ lệ cao… Đó có thể là rào cản lớn để giảm đối thủ tiềm ẩn nhưng không có nghĩa là
không có vì có được công nghệ hiện đại thông qua chuyển giao hiện nay tương đối dễ
dàng, các kênh được huy động vốn giúp giải quyết khó khăn về vốn trở nên dễ dàng hơn.
Việc Việt Nam gia nhập WTO, từ đây các công ty xây dựng trong nước cũng như nước
ngoài sẽ được tự do hóa thương mại, thị trường sẽ được mở rộng tạo ra nhiều cơ hội cho
các công ty trong và ngoài nước mở rộng thị phần, đồng thời cũng có rất nhiều thách thức
đối với sự sống còn của Tổng công ty. Mặc dù đã hoạt động lâu năm trong ngành xây
dựng và có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước nhưng áp lực từ phía đối thủ tiềm
ẩn cũng rất cao. Các đối thủ này với tiềm lực kinh tế mạnh, trình độ khoa học công nghệ
tiên tiến, khả năng cạnh tranh rất mạnh vì họ đã quen phát triển trong một môi trường
cạnh tranh khốc liệt ở các quốc gia công nghiệp phát triển. Đối với các nước đang phát
triển như Việt Nam thì thị trường của các nước này sẽ là thị trường hứa hẹn đầy tiềm
năng cho các đối thủ đến từ các nước công nghiệp phát triển như các nước NICs. Do đó,


mỗi công ty trong ngành xây dựng của Việt Nam nói chung và Tổng công ty Sông Đà nói
riêng phải luôn nghiên cứu, tìm hiểu về các đối thủ tiềm ẩn trong thị trường, tìm ra các
biện pháp khống chế các đối thủ này và nhất là không được hài long với những kết quả
đạt được mà phải luôn phấn đấu tự đổi mới mình để vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh.

Bên cạnh đó là sự lớn mạnh của các công ty địa phương, các công ty này tuy chưa thể
chiếm lĩnh thị phần so với các công ty lớn nhưng lại có lợi thế khu vực. Những sự gia
nhập và xuất hiện mới sẽ làm tăng tính chất và quy mô cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh.
*Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành.
Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, đặc biệt các đối thủ ngang sức
cũng rất lớn thể hiện :
- Trong lĩnh vực xây lắp Tổng Công ty có các đối thủ sau đây:Vinaconex (Tổng Công
ty xuất khẩu xây dựng), Công ty xây dựngHà Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, Công
ty xây dựng Trường Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô.
- Trong sản xuất công nghiệp:
+ Sản xuất xi măng: Một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà,Ninh Bình, các nhà máy
xi măng lò quay như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Nghi Sơn, Ching Phong HP, nhà
máy xi măng của Bộ quốcphòng(X18,X19,QP79...)
+ Sản xuất bao bì: chủ yếu là các đơn vị thuộc một số nhà máy xi
măng lớn.
- Trong lĩnh vực vận tải: Hiện nay đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Tổng Công ty là các
doanh nghiệp vận tải tư nhân, TCT xây dựng cầu Thăng Long, Công ty Deawoo-Việt
Nam...
- Trong lĩnh vực cơ khí - sửa chữa -lắp máy có các đối thủ chính như: Tổng công ty cơ
khí GTVT, TCT Chế tạo và Lắp máy Việt Nam.Theo đánh giá của các chuyên gia hiện
nay thì tốc độ phát triển củangành xây dựng là rất cao.Trong ngành xây dựng chi phí cố
định về máy móc thiết bị rất lớn, việcrút lui khỏi ngành là rất khó.
Qua phân tích ta có thể đi đến kết luận là cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng
hiện nay là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng Công ty cần phải chú trọng tới việc phân tích
các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các quyết định đúng đắn.
Số lượng các đối thủ cạnh tranh là rất lớn cho nên trong khi xây dựng chiến lược tổng
Công ty cần lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích.
 Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Trong lĩnh vực xây lắp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty là Vinaconex, Lũng

Lô(cùng tham gia đấu thầu thuỷ điện Sơn la). Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty là một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà và
Ninh Bình và các đơn vị sản xuất bao bì trong nội bộ các nhà máy xi măng lớn.
Trong lĩnh vực vận tải là một số doanh nghiệp tư nhân.
+ Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ:
Công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng) điểm mạnh của họ là sử dụng được
nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi của Nhà nước về thuế, có ưu thế về một số
máy móc thiết bị.
Nhưng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thiếu một số thiết bị như:
khoan, nổ, đào hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong xây dựng các công trình thuỷ
điện. Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu ta cần phân tích những điểm sau đây:


- Kinh nghiệm.
- Khả năng tài chính.
- Quan hệ của họ với chính quyền.
- Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công.
- Uy tín trong kinh doanh.
- Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.
- Khả năng tiếp thị đấu thầu các công trình xây dựng.
+ Phân tích về các mục tiêu khát vọng, về chiến lược hiện thời của đối thủ: chiến lược dự
thầu, đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện( chiến lược giảm giá, dựa vào công nghệ kỹ thuật,
dựa vào những ưu thế sẵn có).

Khách hàng
Do đặc điểm về sản phẩm của Tổng Công ty mà khách hàng của Tổng Công ty cũng rất
đa dạng. Do vậy, Tổng Công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ phía các khách
hàng.Chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của Tổng Công ty là các chủ
công trình, dự án như: Các bộ, các cơ quan chủ quản, địa phương được nhà nước đầu tư
xây dựng công trình. Thông thường sức ép của các chủ công trình được thể hiện ở những

mặt sau:
+ Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờ cũng
muốn có chi phí thấp nhất. Điều này là hết sức dễ hiểu là bởi vì hiện nay trong lĩnh vực
xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều, do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi
phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm
đảm bảo công việc ổn định cho người lao động. Giá giao thầu không chỉ bị ép ngay từ
giai đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị dự
toán vì những khoản “lệ phí” qua rất nhiều giai đoạn trước khi công trình được khởi công
cũng như trong quá trình xây dựng. Sức ép từ phía chủ công trình còn tác động một cách
gián tiếp đến giá giao thầu thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, đẩy các
nhà thầu vào tình thế đua nhau giảm giá để giành được ưu thế trong cạnh tranh.
+ Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với Tổng Công
ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn
thành, bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu
phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất
như hiện nay thì chi phí về vốn là khá lớn nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ
công trình, do vậy đã làm Tổng Công ty thiệt hại rất nhiều.
+ Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc bảo đảm
các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật...
Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, vận tải, kinh doanh
vật tư thiết bị Công ty cũng chịu rất nhiều sức ép về giá đối với sản phẩm của mình đó là
các trường hợp:
• Khách hàng có thể lựa chọn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
• Khách hàng còn có tình trạng chiếm dụng vốn, thanh toán chậm.

Phân tích môi trường nội bộ doanh nhiệp theo lĩnh vực quản trị
Lĩnh vực Marketing
Tổng công ty Sông Đà là một trong những công ty xây dựng lớn nhất Việt Nam hiện nay
và là DNNN nên hầu như không quá bận tâm vào mảng marketing. Hoạt động Marketing
chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu vì sản phẩm đặc trưng là những sản phẩm về lĩnh

vực xây lắp. Những dự án họ đảm nhận thường là những dự án lớn cần nhiều vốn mà
doanh nghiệp tư nhân không kham được, những dự án liên kết với nước ngoài với số vốn
đầu tư lớn hoặc những dự án do nhà nước bàn giao. Chính tính chất mang tính độc quyền
cùng nguồn vốn dồi dào của mình, Vinaconex luôn nhận được rất nhiều công trình cũng
như sự tin tưởng từ phía đối tác.
Lĩnh vực nhân sự
1. Đội ngũ lãnh đạo
Tổng công ty sông Đà được tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con.
Theo mô hình cơ cấu này công ty mẹ nắm cổ phần các công ty con, nhằm kiểm soát các
công ty con và công ty liên kết. Bộ máy quản lý của Công ty mẹ gồm có:
Hội đổng quản trị: bộ phận có vị trí cao nhất trong tổng công ty, tập trung đưa ra đường
lối và quyết sách đối với những vấn đề quan trọng, ảnh hưởng đến lợi ích của cổ đông,
họp định kì 1 tháng/ 1 lần để kịp thời giải quyết các vấn đề mang tính chiến lược. Chủ
tịch HĐQT là người được Đảng và Nhà nước giao trách nhiệm đại diện phần vốn của
Nhà nước trong Tổng công ty.
Ban điều hành gồm Tổng Giám đốc ( ông Hồ Văn Dũng) đồng thời là ủy viên hội đồng
quản trị) và 6 Phó Tổng Giám đốc phụ trách các lĩnh vực đều là những người có trình độ
cao, kinh nghiệm lâu năm, đạt được nhiều thành tựu tiêu biểu trong lĩnh vực phụ trách,
nhạy bén với những biến động của thị trường, nắm bắt được các cơ hội và đề phòng rủi ro
2. Nguồn nhân lực
Nhân công và đội ngũ lãnh đạo của Tổng Công ty có kinh nghiệm lâu năm trong nghề,
có trình độ kỹ thuật cao( tỷ lệ tốt nghiệp đại học rất cao, chiếm khoảng 70%). Đặc biệt
là trước đây Tổng Công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình lớn như thuỷ điện
Thác Bà, thuỷ điện Hoà Bình, thuỷ điện YALY do đó trong lĩnh vực này không có doanh
nghiệp nào có thể cạnh tranh được với Tổng Công ty.
Đây là một thế mạnh vô cùng lớn của Công ty, cần phải được phát huy hết tác dụng.
Song bên cạnh đó về nhân công thì Tổng Công ty vẫn còn có điểm yếu là trình độ đào
tạo của cán bộ quản lý, cán bộ làm công tác kinh doanh còn kém, còn bị ảnh hưởng

nhiều của cơ chế cũ để lại, chưa linh hoạt và quyết đoán trong kinh doanh.

Lĩnh vực tài chính
Tốc độ tăng trưởng giá trị SXKD bình quân trong 10 năm (2001-2010) là 131%.
- Tổng giá trị SXKD năm 2010: 24.355 tỷ đồng, tăng gấp 11,1 lần so với năm 2001.
- Doanh thu năm 2010: 21.500 tỷ đồng, tăng gấp 11,3 lần so với năm 2001.
- Nộp nhà nước năm 2010: 1.168 tỷ đồng, tăng gấp 25,1 lần so với năm 2001.
- Lợi nhuận trước thuế năm 2010: 1.250 tỷ đồng, tăng gấp 57 lần so với năm 2001.
- Tổng vốn chủ sở hữu đến 31/12/2010: 11.300 tỷ đồng, tăng gấp 41,9 lần so với năm
2001.
- Vốn nhà nước đến 31/12/2010: 4.500 tỷ đồng, tăng gấp 18 lần so với năm 2001.
- Tổng tài sản đến 31/12/2010: 38.000 tỷ đồng, tăng gấp 18,1 lần so với năm 2001.


Bên cạnh đó điểm yếu của tổng công ty ở đây là khả năng hay hiệu quả sử dụng đồng vốn
là không cao, khả năng quay vòng vốn thấp do sự chậm trễ trong thanh toán của các chủ
công trình, dự án

Lĩnh vực sản xuất
Với những trang thiết bị hiện đại được đầu tư bậc nhất cùng hơn 1000.000 cán bộ, kỹ sư,
chuyên gia, công nhân có trình độ chuyên môn và kiến thức chuyên sâu, trong đó nhiều
người đã được đào tạo ở nước ngoài, đến nay Tổng công ty Sông đà đã thành công với
hàng loạt các dự án lớn trên khắp cả nước với mức công suất mà khó có công ty xây dựng
nào có thể đạt được.
Xây dựng chiến lược
Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG):
Theo phần lý luận chúng ta đã biết ma trận này được Boston Consulting Group khởi
xướng từ năm 1960, nó được phát triển từ đường cong kinh nghiệm của M.Porter.
Khi áp dụng ma trận này Tổng Công ty cần chú ý:
 Trục hoành biểu thị phần thị trường tương đối của Tổng Công ty (phần trăm của

Tổng Công ty so với các đối thủ trong thị trường của các sản phẩm: xây lắp, xi măng,
bao bì, vận tải...).
 Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi loại sản phẩm của
Tổng Công ty.
 Mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó.
 Ma trận được biểu thị trong sơ đồ 13 sau:

Sơ đồ 13:

Ma trận BCG áp dụng cho Tổng Công ty

0

10 Phần thị trường tương đối
10%
0
Khả00năng
tăng0
trưởng
thị trường

Ngôi sao
Xây lắp

Con bò sữa

Dấu hỏi
Vận tải

Con chó

Bao bì

(1) Ngôi sao: Sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng và phần thị trường tương
đối cao, đối với Tổng Công ty đó chính là sản phẩm Xây lắp (phần thị
trường tương đối chiếm tới 8 và tỷ lệ tăng trưởng 6%). Hiện nay, sản
phẩm này đang có khả năng sinh lời lớn nhất, rủi ro ít. Hướng chiến lược
sắp tới là giữ vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu tư dể mở rộng dây
truyền sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thâm nhập và
phát triển thị trường.
(2) Nhóm bò sữa: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng thấp, phần thị trường cao, trong Tổng
Công ty chính là sản phẩm kinh doanh (phần thị trường chiếm 8, tỷ lệ tăng trưởng là
3%). Sản phẩm này có khả năng sinh lợi cao, rủi ro ít. Hướng chiến lược hiện nay là
sinh lợi, tức là cố gắng khai thác một cách triệt để nhằm thu lại lợi nhuận tối đa cho
Tổng Công ty.
(3) Nhóm dấu hỏi: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng phần thị trường tương đối
lại thấp. Đối với Tổng Công ty hiện nay thì sản phẩm bao bì, vận tải đang nằm tại ô dấu
hỏi. Hướng chiến lược đối với sản phẩm này là phải tích cực đầu tư thêm, mở rộng dây
chuyền sản xuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp nhất, từ đó phát triển sản phẩm này lên
ô ngôi sao.
(4) Nhóm con chó: Có thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thấp. Trong Tổng Công
ty thì sản phẩm xi măng và cơ khí- sửa chữa- lắp ráp đang nằm ở nhóm này (3 phần thị
trường tương đối, 2% tỷ lệ tăng trưởng). Hướng chiến lược áp dụng cho mô hình nàylà
không tiếp tục đầu tư mở rộng, duy trì ổn định ở mức hiện nay nhằm đảm bảo cung cấp
xi măng, sửa xhữa các thiết bị cho các công trình trong nội bộ các đơn vị của Tổng
Công ty.


Xây dựng một số mô hình chiến lược vận dụng cho Tổng Công ty Xây Dựng Sông

Đà:
Qua việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh và vận dụng một số mô
hình để phân tích chiến lược, ta có thể đi xây dựng cho Tổng Công ty Xây Dựng Sông
Đà một số chiến lược sau:
 Chiến lược Thị trường.
 Chiến lược Đa dạng hoá .sản phẩm.
 Chiến lược Đấu thầu.
 Chiến lược Phát triển con người.
1. Chiến lược thị trường.
Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy
doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Chiến lược thị trường
có nhiệm vụ xác định và cụ thể hoá thêm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống
mục tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược như sau:
+ Chiến lược thị trường chuyên môn hoá hẹp: Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị
trường chủ yếu chuyên môn hoá theo sản phẩm xây dựng.
+ Chiến lược thị trường mở rộng: Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo một nhiều thị
trường với những tỷ lệ khác nhau. Trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ.
+ Chiến lược thị trường tổng hợp: Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây
lắp và còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như: vận tải, sản xuất vật liệu xây
dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu...
Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà có thể
xác định chiến lược thị trường của Tổng Công ty là chiến lược thị trường tổng hợp
(chiến lược đa dạng hoá dọc). Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty bao
trùm các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư, thiết bị, vận tải.
+ Về xây lắp:
- Khu vực thị trường chính là : Các khu công nghiệp, khu chế xuất, các khách sạn, nhà
máy xi măng, thuỷ điện
- Khu vực thị trường bổ trợ:. Đẩy mạnh thâm nhập vào các công trình dân dụng như
công trình thuỷ lợi, trạm biến áp, đường dây, bưu điện, cơ sở hạ tầng nhà ở, khu trung
cư...ở các tỉnh trung du phía bắc, các tỉnh phía Nam và một số thành phố lớn.

+ Về sản xuất công nghiệp:
- Vỏ bao xi măng: Chủ yếu cung cấp cho một số nhà máy xi măng lớn như nhà máy xi
măng Hoàng thạch, Bút Sơn, Nghi Sơn, Ching Pong...Bên cạnh đó còn cung cấp cho các
nhà máy xi măng thuộc Bộ quốc phòng, các nhà máy xi măng khác.
- Xi măng: Chủ yếu cung cấp cho các Công ty thuộc nội bộ Tổng Công ty và một số thị
trường các tỉnh lân cận như: Hà Tây, Nam Hà, Hà Nội.


+ Vận tải:
- Khu vực thị trường chính: Đảm bảo vận tải sử dụng các phương tiện siêu trường,
siêu trọng ở các công trình xây dựng của Tổng công ty.
- Khu vực thị trường bổ trợ: các Công ty thuộc ngành xây dựng ở khu vực phía Bắc
+ Về kinh doanh vật tư, thiết bị:
- Khu vực thị trường trọng điểm là các Công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty
đang thi công các công trình trọng điểm của nhà nước, các công trình xây dựng lớn ở
khắp cả nước.
- Khu vực thị trường bổ trợ là một số thị trường xây dựng nhỏ, các công ty sản xuất kinh
doanh khác.
2. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
Từ phân đoạn chiến lược của Công ty là hoạt động trên các lĩnh vực: lĩnh vực xây lắp;
lĩnh vực sản xuất công nghiệp; lĩnh vực vận tải; lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu vật
tư, thiết bị. Cho nên trong chiến lược sản phẩm Công ty cần chỉ ra các chiến lược cụ thể
cho từng lĩnh vực chứ không nên đề ra các chiến lược tổng hợp.
 + Về sản phẩm xây lắp:
Mỗi doanh nghiệp xây lắp thường lựa chọn cho mình một trong các chiến lược sau:
+ Chiến lược hướng vào các công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao.
+ Chiến lược hướng vào các công trình, dự án có quy mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật
truyền thống.
+ Chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật đơn giản.
Xét về mặt năng lực kỹ thuật, thiết bị và năng lực của Tổng Công ty, Tổng Công ty nên

đi vào cả 3 hướng chiến lược trên. Nhưng đặc biệt chú trọng vào chiến lược một và hai.
Tuy nhiên để đạt được điều này cần có những biện pháp sau:
+ Đầu tư đồng bộ hoá các thiết bị công nghệ truyền thống, quản lý sử dụng tốt những
trang thiết bị còn sử dụng được.
+ Tiếp tục đầu tư nhiều hơn nữa các thiết bị máy móc mới hiện đại của các nước phát
triển.
+ Tổ chức hệ thống tiếp thị rộng rãi theo khu vực địa lý để có thể dự thầu các công trình
vừa và nhỏ thường phân tán trên diện rộng.
+ Có phương án tổ chức sản xuất hợp lý.
+ Tranh thủ thắng thầu các công trình lớn của Nhà nước.
 Về sản xuất công nghiệp.
Trong lĩnh vực này Công ty có hai sản phẩm là vỏ bao bì và xi măng.
+ Về xi măng: Hiện nay, trong thị trường xi măng đang xảy ra hiện tượng là cung lớn
hơn cầu rất nhiều, đồng thời xi măng trên thị trường chủ yếu là xi măng lò quay do một


số nhà máy xi măng lớn sản xuất như: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Ching Phong, Nghi
Sơn... với công suất rất lớn. Do vậy, trong lĩnh vực này Tổng Công ty có chiến lược là
tập trung vào sản xuất xi măng lò đứng phục vụ thị trường cấp thấp. Đối với phân đoạn
này Tổng Công ty không nên tập trung quá nhiều nguồn lực.
+ Bao bì: Sản phẩm này hiện nay đang ở vị trí rất thuận lợi và có khả năng phát triển
trên thị trường là rất lớn. Cho nên, chiến lược áp dụng đối với chúng là tập trung nguồn
lực về tài chính công nghệ để nâng cao cả về chất lượng và số lượng nhằm phục vụ các
nhà máy sản xuất xi măng lớn.
 Về vận tải: Trong lĩnh vực này Tổng Công ty có lợi thế về tiềm lực phương tiện vận
chuyển do vậy đây là nhân tố cốt yếu để Tổng Công ty có chiến lược tập trung hơn vào
việc xâm nhập thị trường.
 Về kinh doanh vật tư, thiết bị xuất nhập khẩu:
+ Tổng Công ty có thể kinh doanh đa dạng hoá các loại vật tư nguyên liệu theo thị
trường của mình.

+ Về máy móc thiết bị tập trung vào các mặt hàng có hàm lượng kỹ thuật công nghệ
cao.
3. Chiến lược đấu thầu.
Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là chiến lược hết sức đặc thù
củaTổng Công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau:
a. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế về giá.
Tổng Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ
thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm
chi phí xây dựng như:
+ Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công
trình.
+ Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản
cố định.
+ Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của
Công ty gần địa điểm xây dựng công trình.
Để thực hiện tốt chiến lược này Tổng Công ty cần có một số giải pháp sau:
+ Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu tư xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo khu vực công
trình.
+ Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội.
+ Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị
hoặc cơ sở vật liệu.
+ Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí xây dựng.
Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu, xác định
giá chuẩn theo phương án đã chọn, Tổng Công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu.


Về nguyên tắc có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu
cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội ưu thế giá của Công ty so
với các Tổng Công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giá của
Tổng Công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì giá bỏ thầu

tối thiểu có thể bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phải
thắng thầu để xâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm gay gắt thì giá bỏ thầu có thể
thấp hơn giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của một công trình được
xác định dựa vào các ưu thế đã nêu trên. Đương nhiên trường hợp thắng thầu không bức
thiết Tổng Công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn.
b. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ.
Chiến lược này được áp dụng khi Tổng Công ty có ưu thế về công nghệ, trình độ đội
ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số
dự án nào đó.
Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà rất có ưu thế xây dựng các công trình, thuỷ điện ,thuỷ
lợi như: đê, kè, đập; các công trình đường dây tải điện, trạm biến thế về kỹ thuật cũng
như công nghiệp. Cho nên, đây là ưu thế lớn để Tổng Công ty thực hiện chiến lược đấu
thầu của mình một cách tốt hơn.
Tổng Công ty cần phải thực hiện một số giải pháp sau:
+ Đầu tư hiện đại hoá các loại máy móc chuyên dùng.
+ Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề.
+ Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ vững ưu thế của mình
được lâu bền.
c. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính.
Chiến lược này đòi hỏi Tổng Công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những
cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức như: ứng vốn thi công trước cho chủ
công trình, chấp nhận thanh toán chậm... Bằng cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và
thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu
cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động
vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro.
Tuy nhiên, bù lại Tổng Công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều
kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để thi công công trình
với một lãi suất có thể chấp nhận được.
Biện pháp chủ yếu là :
+ Lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công

trình.
+ Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực
tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trường cao, chính sách sử dụng vốn vay
ngân hàng.


+ Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà mình
chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau.
d. Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế.
Chiến lược này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn được chỉ định thầu
các công trình dự án nào đấy.
Các ưu thế cụ thể là :
+ Ưu thế về đặc quyền của Tổng Công ty.
+ Những mối quan hệ củaTổng Công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu
dài.
+ Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó.
Tổng Công ty cần:
+ Tạo lập các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình.
+ Tiến hành các hoạt động tiếp thị xã hội như tham gia hỗ trợ, ủng hộ địa phương xây
dựng một số công trình nhỏ nào đấy, tham gia cứu trợ nhân đạo và các hoạt động tình
nghĩa...
Khi xây dựng chiến lược đấu thầu cho Tổng Công ty cần chú ý là không nên xây dựng
duy nhất một chiến lược nào đó, mà cần căn cứ vào đặc điểm của Tổng Công ty xây
dựng một chiến lược kết hợp thích hợp với mình.
4. Chiến lược phát triển con người.
Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của Tổng
Công ty. Vì vậy, có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ
thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của Tổng công ty. Cho nên trong hoạch định
chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá
trình thực hiện. Do đó trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu

sau:
+ Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của Tổng công ty,có ý
thức chấp hành kỷ luật tốt .
+ Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị
trường để hoàn thành tốt mọi nhiêm vụ và mục tiêu mà Tổng công ty đề ra .
+ Có đạo đức trongkinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với thể lao động trong
Tổng công ty.
Vậy Tổng công ty cần thực hiện chiến lược phát triển con người với các nội dung sau:
* Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm
khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp
xếp, phân công lao động hợp lý nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động.
* Đầu
tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá


trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao hơn về trình độ cũng như tiến độ
thi công công trình.
* Nâng cao chất lượng giảng dạy của trường Công nhân cơ giới xây dựng Việt -Xô
Sông Đà bằng cách đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng thiết bị phục vụ cho việc học tập và
giảng dạy, phải chú ý tổ chức đào tạo bồi dưỡng trình độ cho các cán bộ giảng viên của
trường, có chế độ chính sách khuýên khích cho cả giáo viên và học sinh trong quá trình
học tập nhằm thu hút học sinh cũng như giáo viên cả về số lượng và chất lượng. Bên
cạnh đó Tổng công ty có thể phối hợp với các trường đại học để đào tạo và đào tạo lại
trình độ quản lý và chuyên môn kỹ thuật cho lực lượng lao động của tổng công ty.
* Tạo ra được các động lực kinh tế như có chính sách thù lao lao động hợp lý, có chế
độ lương thưởng rõ ràng.
* Tạo ra được các động lực tinh thần như đề cao lòng tự
trọng, lương tâm, đạo đức nghề nghiệp, tăng cường các hoạt động thi đua sản xuất.
V. Các chính sách và giải pháp lớn để thực hiện chiến lược kinh doanh ở Tổng công
ty Xây dựng Sông Đà:

1. Đổi mới công nghệ luôn là một giải pháp có tính then chốt.
Đổi mới công nghệ quyết định sự chuyển biến về khả năng chất lượng hoạt động của
Tổng công ty. Đầu tư đổi mới công nghệ , tăng năng suất nâng cao chất lượng sản phẩm
để từ đó tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. Tổng công ty luôn cần phải mạnh
dạn đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề của người lao động và cán bộ quản lý
kỹ thuật.
Tổng công ty cần thực hiện các vấn đề sau:
- Tận dụng triệt để số thiết bị, xe máy sau khi hoàn thành các công trình trọng điểm của
Nhà nước. Điều động linh hoạt để giảm bớt chi phí mua mới.
- Hiện đại hoá các thiết bị thi công ngành đường bộ, đường hầm.
- Nghiên cứu cải tiến, tự chế tạo các thiết bị chuyên dùng.
- Tự chế tạo các thiết bị, dụng cụ phục vụ công tác xây lắp: máy bơm, máy hàn, que
hàn, giàn giáo, ván khuôn, dụng cụ cầm tay, hàng bảo hộ lao động…
Muốn vậy, Tổng công ty nên có các biện pháp như:
+ Tích cực tìm kiếm và huy động mọi nguồn vốn đầu tư.
- Nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp
- Nguồn vốn từ các nguồn khác như vốn vay của ngân hàng, vốn vay của nước ngoài,
vốn có được do hợp tác xã liên doanh, liên kết với các công ty khác, hoặc huy động vốn
từ các doanh ngiệp thành viên và của cán bộ công nhân viên.
+ Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân nên thực hiện chiến lược phát
triển con người. Do đó phải thực hiện giải pháp:
- Cử người đi đào tạo , tiếp thu công nghệ theo từng chuyên đề ở nước ngoài theo
chương trình đổi mới công nghệ , đầu tư chiều sâu của Tổng công ty.


- Hợp tác chặt chẽ với các viện khoa học, trung tâm nghiên cứu ứng dụng, các trường
đại học… để nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, chế thử và thử
nghiệm sản phẩm mới.
2. Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực của công ty
trong đấu thầu các công trình.

Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp một trong những
nhân tố dẫn đến sự thành công của Tổng công ty là phải nắm bắt được thông tin về thị
trường đặc biệt là thông tin về các đối thủ cạnh tranh khi tham gia đấu thầu. Những
thông tin chính xác kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm
vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho Tổng công ty.
Thông tin sai lệch , chậm trễ hoặc không đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rất
nhiều thời gian công sức tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả mong muốn. Do
không có thông tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong
nhiều trường hợp Tổng công ty đã mất cơ hội kinh doanh. Mặc dù Tổng công ty cũng
đã gặt hái được nhiều thành công nhưng công tác thị trường còn yếu, chưa phát huy
được thế mạnh và năng lực sở trường của Tổng công ty trong nền kinh tế thị trường
đặc biệt là Tổng công ty đã phải trả giá khá đắt cho thị trường ở phía Nam. Để kgắc
phục những điểm yếu đó và vận dụng tối đa cơ hội của môi trường Tổng công ty cần
phải thực hiện theo một số giải pháp sau:
- Đầu tư, phát triển Công ty tư vấn mạnh có khả năng làm các hồ sơ đấu thầu, mời thầu
trọn gói các công trình trong nước và quốc tế với chất lượng cao.
- Củng cố và phát triển lực lượng làm công tác tiếp thị đấu thầu , đội ngũ cán bộ quản
lý và điều hành dự án từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên, đảm bảo đủ về số
lượng và mạnh về chất lượng có khả năng hoạt động ở tầm quốc tế.
- Tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về thị trường.
- Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, thi công và công nhân phù hợp với khu vực và
thế giới; Đào tạo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ và có bằng cấp, chứng chỉ theo
thông lệ quốc tế.
- Thực hiện quản lý chất lượng theo ISO 9000 trong xây lắp công trình và ISO 1400 về
môi trường…
- Tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm.
- Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng đô
thị vốn vay ODA, cố gắng không thua trên sân nhà, từng bước vươn ra xây dựng tại thị
trường Lào,Campuchia, Đài Loan, Trung đông…
- Tăng cường liên danh , liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để tạo thêm sức

mạnh trong cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng , tôn trọng lẫn nhau, các bên cùng có lợi.
- Định hướng, phân chia thị trường cho các đơn vị thành viên trên cơ sở sở trường và
khả năng của từng đơn vị , tránh sự dàn trải, phân tán, lãng phí, khó quản lý chi phí và
doanh thu.


- Từng bước chiếm lĩnh thị trường phía Nam, nhưng phải hết sức thận trọng vì đây là
khu vực kinh tế năng động nhất nước nhưng cũng tiềm ẩn nhiều bất trắc và rủi ro.
3. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
3.1 Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh.
- Dựa trên các chính sách, chế độ hiện hành của Nhà nước để sửa đổi điều lệ tổ chức
và hoạt động, qui chế tài chính và các văn bản qui địng nội bộ khác cho phù hợp, tạo sự
thông thoáng ,năng động trong SXKD.
- Xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000.
- Tổ chức lại các đơn vị xây dựng xây lắp đủ mạnh và hoàn chỉnh để có thể tự mình tổ
chức các công trình riêng biệt và hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật
và Tổng công ty.
- Tổ chức các đơn vị chuyên ngành: SX vật liệu cơ bản, SX điện năng và cơ quan
thương mại dịch vụ.
- Tổ chức lại cơ quan quản lý điều hành của Tổng công ty theo chuyên môn sâu gồm
các phòng : Xây dựng, công nghiệp, năng lượng, thương mại dịch vụ, văn phòng tổng
hợp, nhân sự, tài chính kế toán và phòng kiểm toán nội bộ. Mỗi phòng đều tham gia
quản lý toàn diện ngành chuyên môn của mình bơỉ các ban nhiệp vụ kế hoạch, đầu tư,
thị trường, công nghệ , lao động, pháp lý…
- Sắp xếp lại hệ tống kiểm soát nội bộ để đảm bảo hiệu lực kiểm tra giám sát các đơn
vị thành viên những chức năng không được chồng chéo, bộ máy phaỉ gọn nhẹ. Phải có
sự thống nhất , đồng nhất về chương trình giữa hệ thống kiểm soát của chuyên môn với
hệ thống kiểm tra các cấp của Đảng và các tổ chức quần chúng. Tăng cường sự kiểm tra,
giám sát nhưng không được gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị ,

lấy ngăn ngừa khuyến cáo làm mục đích chính. Sai phạm phát hiện trong quá trình kiểm
tra phải được xử lý kịp thời.
- Tập huấn cán bộ theo cơ cấu tổ chức mới, biên soạn giáo trình học tập cho từng cấp
quản lý.
- Việc sắp xếp tổ chức bộ máy của Tổng công ty và các đơn vị thành viên phải đảm bảo
nguyên tắc giữ vững sự ổn định để phát triển , không làm đồng loạt ngay một lúc mà chỉ
làm từng bước , phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu của công tác quản lý SXKD.
3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Xây dựng và phát triển nguồn lực con người Sông Đà mạnh về mọi mặt đủ về số
lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý , có năng lực sáng tạo
và ứng dụng công nghệ mới , lao động với năng suất chất lượng và hiệu quả ngày
càng cao.
* Trước hết Tổng công ty cần phải chú trọng việc tăng cường công tác đào tạo đội
ngũ cán bộ trong viêc lập chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty.Để có được đội
ngũ cán bộ có được kiến thức và năng lực trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh,
Tổng Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau:
+ Đào tạo và bồi dưỡng kiến
thức về chiến lược kinh doanh cho đội ngũ cán bộ cao cấp trong Tổng Công ty và các
cán bộ ở Phòng Kế hoạch. Để làm được việc này phải tiến hành trích một phần trăm


trong lợi nhuận của Tổng Công ty để thuê chuyên gia có trình độ về chiến lược kinh
doanh hoặc gửi họ đi học lớp về chiến lược kinh doanh.
+ Có cơ chế khuyến khích về vật chất cũng như về tinh thần đối với đội ngũ cán bộ đó
như được thưởng hoặc trả tiền đi học.
+ Tuyển dụng những sinh viên hoặc cán bộ
có kiến thức trình độ trong việc xây dựng chiến lược.Đây là một biện pháp rất quan
trọng đối với Tổng Công ty, bởi vì nếu thiếu con người thì mọi ý tưởng của Tổng
Công ty cũng đều bỏ đi.
* Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc lập chiến lược,Tổng Công ty hiện

nay cần phải có các giải pháp phát triển con người :
- Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn lực con người đến năm 2010. Kế
hoạch này phải gắn và đồng bộ với kế hoạch chiến lược phát triển Tổng công ty.
- Thực hiện nguyên tắc Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ
cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ. Xây dựng và làm tốt công tác qui hoạch, đào
tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa đáp ứng yêu cầu lâu dài.
- Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo: vừa đào tạo mới, vừa đào
tạo lại; vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới; vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo nước
ngoài.
- Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị và trình độ
ngoại ngữ.
- Nâng cấp trường đào tạo của Tổng công ty để vừa làm nhiệm vụ đào tạo cán bộ quản
lý, vừa làm nhiệm vụ đào tạo công nhân kỹ thuật. Gắn đào tạo lý thuyết với thực tê sản
xuất kinh doanh của Tổng công ty. Đổi mới và nâng cấp chất lượng đội ngũ giáo viên.
tất cả các kỹ sư và công nhân chuyên nghiệp phải có trình độ lý thuyết và thực hành đạt
tiêu chuẩn chung trong từng ngành nghề. Tất cả các công nhân chuyên nghiệp phải qua
đào tạo ở cấp trung học kỹ thuật, được trả lương theo ngành bậc kỹ thuật, không bị giới
hạn ở cấp trung học hay đại học.
- Tạo mọi điều kiện và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình
độ. Tự học là một điểm yếu của Tổng công ty cần phải khắc phục