Đánh giá các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn hương giang – resort spa

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN
HƯƠNG GIANG – RESORT & SPA

HỒ THỊ UYÊN

KHÓA HỌC 2010 - 2014


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN
HƯƠNG GIANG – RESORT & SPA

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

Hồ Thị Uyên

TS. Lại Xuân Thủy

Lớp: K44A QTKD Thương mại
Niên khóa: 2010-2014

HUẾ, 5/2014


LỜI CẢM ƠN
Những lời đầu tiên trong bản khóa luận
tốt nghiệp, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy
giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học
Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt
những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi
hoàn thành tốt khóa luận này.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết
ơn
chân
thành
đến
TS. Lại Xuân Thủy đã tận tình hướng dẫn, chỉ
bảo và giúp đỡ về mặt kiến thức và tinh thần
để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự
nỗ lực của bản thân, tôi cũng xin trân trọng
cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, cùng các Cô,
các Chú, Anh Chị đang làm việc tại Khách sạn
Hương Giang – Resort & Spa đã tạo điều kiện
tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia
đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật chất
lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa
luận này.
Xin được cám ơn tất cả mọi người.
i


Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên
Hồ Thị Uyên

ii


MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN...................................................................................................................i
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU................................................................................v
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................................vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Dàn ý nội dung nghiên cứu..........................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................................................................4
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..........................................4
1.1. Cơ sở lí luận..............................................................................................................4
1.1.1. Các khái niệm về động lực ....................................................................................4
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động.......................................................5

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động .....................................................7
1.1.4. Một số học thuyết về tạo động lực ........................................................................8
1.1.5. Các phương thức tạo động lực trong lao động ....................................................16
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................21
1.2.1. Những nghiên cứu liên quan và kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở
một số doanh nghiệp......................................................................................................21
1.2.2. Mô hình nghiên cứu liên quan của các nhà nghiên cứu khác trong nước và trên
thế giới ...........................................................................................................................25
1.2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất. ...............................................................................26
1.3. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................29
1.3.1. Nghiên cứu định tính ...........................................................................................29
1.3.2. Nghiên cứu định lượng........................................................................................29
1.3.3. Xác định kích thước mẫu.....................................................................................30

ii


1.4. Quy trình nghiên cứu..............................................................................................33
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG – RESORT & SPA.34
2.1. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu...........................................................................34
2.1.1. Giới thiệu chung về Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa ...........................34
2.1.2. Chức năng............................................................................................................36
2.1.3. Đặc điểm tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý............................................................36
2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh......................................................................................38
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty .........................................................38
2.1.6. Đặc điểm các yếu tố kinh doanh chủ yếu của Công ty.......................................42
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam .....................46
2.3. Công tác tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa 47
2.3.1. Lương ..................................................................................................................47

2.3.2. Thưởng ................................................................................................................49
2.3.3. Phúc lợi................................................................................................................49
2.3.4. Đào tạo phát triển ................................................................................................50
2.3.5. Lãnh đạo ..............................................................................................................51
2.3.6. Đồng nghiệp ........................................................................................................51
2.3.7. Điều kiện làm việc...............................................................................................52
2.3.8. Thương hiệu.........................................................................................................53
2.4. Phân tích đề tài nghiên cứu ....................................................................................53
2.4.1. Thông tin chung về mẫu nghiên cứu. ..................................................................53
2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA)....................58
2.4.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha) ............................................64
2.4.4. Phân tích hồi quy tương quan bội........................................................................65
2.4.5. Kiểm định phân phối chuẩn (Kiểm định Sample Kolmogorov-Smirnov).................74
2.4.6. Đánh giá sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm đối tượng người lao
động khác nhau theo tiêu chí đặc điểm cá nhân. ...........................................................74
2.4.7. Kiểm định one sample t-test nhận định người lao động về các yếu tố tạo động
lực làm việc cho người lao động ...................................................................................76

iii


2.4.8. Nhận xét chung ....................................................................................................91
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP GIÚP KHÁCH SẠN HƯƠNG
GIANG – RESORT & SPA HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TRONG THỜI GIAN TỚI .........................................................................................93
3.1 Định Hướng .............................................................................................................93
3.1.1 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của người lao động liên quan đến môi
trường làm việc..............................................................................................................93
3.1.2 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của người lao động liên quan đến môi
trường nhân sự (đồng nghiệp, lãnh đạo)........................................................................93

3.1.3. Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của người lao động liên quan đến
lương, thưởng, phúc lợi .................................................................................................93
3.1.4. Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của người lao động liên quan đến công
việc.................................................................................................................................94
3.1.5. Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của người lao động liên quan đến cơ
hội đào tạo phát triển .....................................................................................................94
3.2 Giải Pháp .................................................................................................................94
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...............................................................101
3.1. Kết luận.................................................................................................................101
3.2. Kiến nghị ..............................................................................................................102
3.2.1. Đối với Cơ quan quản lý nhà nước....................................................................102
3.2.2. Đối với Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa ............................................103
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

iv


DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ..............................................................13
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .........................................14
Bảng 1.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo.........................................................................27
Bảng 1.4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu ................................................................................30
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
qua 3 băm 2011-2013...................................................................................40
Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính ............................................................42
Bảng 2.3: Số liệu thống kê về lao động.........................................................................44
Bảng 2.4: Mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực nói chung ..........................58
Bảng 2.5. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test đối với biến độc lập..............................59
Bảng 2.6. Ma trận thành phần xoay, cronbach alpha Pattern Matrixa ...........................60

Bảng 2.7: Kết quả phân tích nhân tố động lực làm việc của người lao động................64
Bảng 2.8. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test đối với biến phụ thuộc .........................64
Bảng 2.9. Kết quả hồi quy sử dụng bằng phương pháp Enter lần 1..............................67
Bảng 2.10. Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến..................68
Bảng 2.11: Kết quả hồi quy sử dụng bằng phương pháp Enter lần 2............................68
Bảng 2.12. Kiểm định độ phù hợp của mô hình...........................................................71
Bảng 2.13. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến..........................................................72
Bảng 2.14. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư...................................................73
Bảng 2.15. Kiểm định Mann – Whiteney theo giới tính đối với các nhân tố tạo động
lực làm việc................................................................................................75
Bảng 2.16. Kiểm định Kruskal Wallis theo chức vụ đối với các nhân tố .....................76
tạo động lực làm việc.................................................................................76
Bảng 2.17. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp .............77
Bảng 2.18. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố đồng nghiệp ............................79
Bảng 2.19. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố môi trường điều kiện làm việc .....80
Bảng 2.20. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố lương, thưởng, phúc lợi ..........82

v


Bảng 2.21. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố đào tạo phát triển ....................84
Bảng 2.22. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố lãnh đạo...................................86
Bảng 2.23. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố công việc .................................87
Bảng 2.24. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố thương hiệu .............................89
Bảng 2.25. Kiểm định one sample t-test về các yếu tố động lực làm việc....................90
Bảng 3.1. Bảng so sánh mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực nói chung và
thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn Hương Giang –
Resort & Spa..................................................................................................................95

vi

DANH MỤC HÌNH VÀ MÔ HÌNH
Hình 2.1. Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá .......................................73
Hình 2.2. Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu.........................................................26
Hình 2.1. Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá .......................................73
Hình 2.2. Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu .........................................................70
Mô hình 1.1. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) ......................................25
Mô hình 1.2. Mô hình tạo động lực làm việc của Curt Finch. .....................................26
Mô hình 1.3. Mô hình tạo động lực làm việc. ..............................................................27

vii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

TCDL:

Tổng cục du lịch

viii


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, sự ứng dụng ngày càng rộng rãi những thành tựu của khoa học và

công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy
nhiên, khoa học và công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thể thay thế hoàn
toàn vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết
định quá trình sản xuất, tăng trưởng và phát triển kinh tế – xã hội, nguồn nhân lực là
yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, là tài
nguyên quý giá và quan trọng của quốc gia.Trong quá trình hội nhập quốc tế, các công
ty luôn đòi hỏi tìm được những người lao động có năng lực để phát triển doanh nghiệp
của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Vì vậy, các chính
sách nhằm tạo động lực cho người lao động cần phải chú trọng và nâng cao hơn nữa để
không bị các công ty nước ngoài cướp mất người lao động của mình.
Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa được xây dựng vào những năm đầu thập
niên 60 của thế kỷ XX, là nhà khách của chế độ Ngô Đình Diệm, nằm tại vị trí khá đẹp
ở phía Nam thành phố Huế, bên bờ sông Hương hiền hòa và thơ mộng. Với các lĩnh
vực hoạt động là nhà hàng, nghĩ dưỡng, giải trí, khách sạn luôn chú trọng đến công tác
nhân sự, tạo động lực cho người lao động để họ có thể hoàn thành tốt công việc được
giao, nhằm nâng cao mức độ hài lòng của du khách đối với khách sạn.
Qua nghiên cứu hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, việc nghiên cứu và
tìm hiểu về nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện một cách thường xuyên
và phổ biến. Phần lớn các doanh nghiệp vẫn thực hiện các nghiệp vụ này thông qua
các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chính sách của doanh
nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn khi muốn biết tâm tư, nguyện
vọng thực sự của người lao động. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải
nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố tạo động lực cho người lao động, dựa
trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị
nguồn nhân lực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những nhân tài cho
doanh nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai. Đó là lý do tôi đã

1

chọn đề tài “Đánh giá các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa” làm đề tài tốt nghiệp.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về các nhân tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa.
 Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến việc tạo động lực cho
người lao động.
 Đánh giá tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm 2011-2013.
 Đề xuất các giải pháp nhằm giúp Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa
cải thiện công tác quản trị người lao động để tránh tình trạng người lao động nhảy việc
và giữ chân được những người lao động giỏi.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
 Những khái niệm cơ bản nào giúp hiểu rõ hơn về đề tài?
 Có các nhân tố nào tạo động lực cho người lao động?
 Tại công ty có những nhân tố nào tạo động lực cho người lao động?
 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó như thế nào?
 Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm 2011-2013?
 Các giải pháp nhằm giúp Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa cải thiện
công tác quản trị người lao động để tránh tình trạng người lao động nhảy việc và giữ
chân được những người lao động giỏi?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
 Khách thể nghiên cứu: Những người lao động đang làm việc tại Khách sạn
Hương Giang – Resort & Spa.
 Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Về không gian: Nghiên cứu được tiến hành trên địa bàn thành phố Huế; Địa
điểm điều tra dữ liệu sơ cấp tại Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa, địa chỉ: 51

Lê lợi, Phường Phú Hội, Thành phố Huế.

2


 Về Thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu thứ cấp được thu
thập trong phạm vi thời gian từ năm 2011 đến năm 2013. Các dữ liệu sơ cấp được thu
thập trong vòng 2 tháng (từ 10/2/2012 đến tháng 10/4/2012). Các giải pháp được đề
xuất trong khoảng thời gian 2014.
4. Dàn ý nội dung nghiên cứu
Phần I:

Đặt vấn đề

Phần II:

Nội Dung Và Kết Quả Nghiên cứu

Chương 1:

Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2:

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Khách
sạn Hương Giang – Resort & Spa.

Chương 3:

Định hướng, giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Khách sạn Hương Giang – Resort & Spa.

Phần III:

Kết Luận và kiến nghị

3


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1. Các khái niệm về động lực
1.1.1.1. Nhu cầu và động cơ
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình
độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu
cầu khác nhau (GS TS Trần Minh Đạo, (2007), Giáo trình marketing căn bản, nhà xuất
bản Thống kê, Hà Nội).
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả
năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa
với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi
phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
(Wikipedia)
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao
để đạt được các mục tiêu của tổ chức (GS TS Trần Minh Đạo, (2007), Giáo trình
marketing căn bản, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội).
1.1.1.2. Khái niệm về động lực

1.1.1.2.1. Khái niệm về động lực làm việc
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một động
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục
tiêu mong đợi”.
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình.
- Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền.
- Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanh
nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng

4


nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh
năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
1.1.1.2.2. Khái niệm động lực trong lao động
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những người lao động làm việc
tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc cách thức và phương pháp mà những người
quản lý sử dụng để tạo động lực cho người lao động.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là
kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi
trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được
thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác
động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và
các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc
về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm
việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị v.v… (Vũ
Thị Nguyên Thuận (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, trang 124, Đại học Kinh tế
quốc dân).
1.1.1.2.3. Tạo động lực

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quản
trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động (ThS. Bùi
Văn Chiêm, (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, Đại học kinh tế, Đại học Huế).
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Thực trạng công tác tạo động lực hiện nay
Một thực tế cho thấy rằng phần lớn các công ty tại Việt Nam chưa có một sự
quan tâm thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho người lao động (Phạm Thị
Thu Trang, Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và
Phát triển nhà Hà Nội, luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân).
1.1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ
ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu

5


quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động trước
hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công
việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh
cũng như sự thành công của doanh nghiệp.
Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết
quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao
động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí
sản xuất...
Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng
như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người
lao động tại các doanh nghiệp.
1.1.2.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:

Hiệu quả làm việc = f ( năng lực* động lực).
Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh
nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của người
lao động có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính
sách đãi ngộ. Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ có thể
góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động và qua đó
nâng cao năng suất của toàn công ty.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm
nghề nhân sự thì đối với nguồn lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động
lực lớn hơn năng lực.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ
thống động viên có hiệu quả nhằm:
 Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.
 Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.
 Xác định khả năng và tăng hiểu biết của người lao động.
 Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.

6


 Tạo cơ hội cho người lao động tự khẳng định mình
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của người lao động:
 Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
 Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của người lao động thực
hiện.
 Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc người lao động thực hiện.
 Yêu cầu người lao động tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
 Làm gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các người lao động.
 Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của người lao
động.

 Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
 Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những
người lao động làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
 Đối xử không công bằng với các người lao động.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.1.3.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
 Nhu cầu và lợi ích của người lao động.
 Mục tiêu cá nhân.
 Thái độ, tính cách cá nhân.
 Khả năng – Năng lực của cá nhân.
 Thâm niên, kinh nghiệm công tác.
1.1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp
Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các
nhân tố sau:
 Văn hóa doanh nghiệp.
 Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự.
 Điều kiện làm việc.
Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
 Tính hấp dẫn của công việc.
 Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm.

7


 Sự phức tạp của công việc .
 Khả năng thăng tiến trong công việc.
 Quan hệ trong công việc.
1.1.4. Một số học thuyết về tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như
nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh

khái niệm này. Theo Giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Bùi Văn Chiêm, Đại học
kinh tế, Đại học huế trang 136 có những học thuyết sau:
1.1.4.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ việc thỏa mãn các nhu cầu
theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo trật tự này, nhu cầu của con người được
chia thành 5 bậc và theo trật tự như sau:

Sơ đồ 1.1. Tháp phân cấp nhu cầu của A. Maslow

Nhu cầu về sinh học: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn,
nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa
mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống
của người lao động.
Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và
tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội

8


có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc,
an toàn nghề nghiệp, tài sản...
Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc, thiết lập
các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc, được tham
gia vào các tổ chức. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động
giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh
nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch,
nghỉ mát...Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh
trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống
độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người

sống với gia đình.
Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi
làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao
động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần
thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công
nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện): Là cấp độ cao nhất thể hiện qua những
nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả
về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách
thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời,
người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào
quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính
sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc
nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của họ. Theo cách
đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ

9


thay đổi được hành vi của họ. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến
cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực
và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của
người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp
bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào
thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm

nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.1.4.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức
lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng
với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm
chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ
xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng
và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy
nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác
dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công
bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm
thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại
nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi

10


đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như:
giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của
những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, công bằng,
tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác
kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời, tiến hành chi trả lương,
thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực
hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao
động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.1.4.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,
bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của người lao động rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
người lao động muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối

11


với người lao động đó. Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong
đợi cao. Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ
các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện
thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
 Chọn người lao động phù hợp với công việc.
 Đào tạo người lao động tốt.
 "Phân vai" rõ trong công việc.
 Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
 Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
 Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
 Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
 Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
 Tăng mức độ thỏa mãn
 Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
 Cá biệt hóa phần thưởng.
 Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,

bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành thuyết kỳ vọng với điểm chính
là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó
là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu
trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu
trình trên bị cắt đứt.

12


1.1.4.4. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra
thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì
đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không
thỏa mãn và nản lòng.
Lý thuyết hai yếu tố (two-factor-theory) còn được gọi là lý thuyết yếu tố động
viên và yếu tố lành mạnh (The motivation – Hygiene Theory) do nhà tâm lý học
Frederic Herzberg để ra năm 1959. Ông cho rằng, có những yếu tố mà có nó, con
người sẽ không bất mãn. Đó chỉ là những yếu tố lành mạnh (Hygiene Factor) hay yếu
tố duy trì (Maintenance factor) thôi, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm
việc tích cực hơn so với mức bình thường. Còn những yếu tố mà ông cho rằng có nó,
nó sẽ kích thích con người làm việc hăng hái hơn. Đó mới là các yếu tố động viên thực
sự (Motivation factor).
Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà
ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không
thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).
Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công
việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa
mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
được mô tả trong bảng dưới đây:
Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Những nhân tố duy trì

Những nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Thách thức của công việc

Lương bổng

Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc

Ý thức về thành tích
Sự đánh giá về công việc đã thực hiện

Chính sách và quản trị của công ty

Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân
Quy chế
Quan hệ giữa mọi người

13


Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sự

bất mãn, nhưng cũng không động viên được người lao động. Nhưng nếu không đúng
đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động
viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa
mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố
động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sự
động viên, ngay cả trong trường hợp người lao động không bất mãn với công việc.
Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Những nhân tố duy trì

Những nhân tố động viên

Tác động của những nhân tố
Khi đúng
Không bất mãn

Khi sai
Bất mãn

Không động viên Tác động tiêu cực

Khi đúng
Thỏa mãn

Khi sai
Không thỏa mãn

nghề nghiệp

nghề nghiệp

Thêm động viên

Không bất mãn

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của
người lao động, nhưng nó cũng không kích thích người lao động đạt được thành tựu
cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những
động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động
không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu
cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở
bậc cao hơn và đưa người người lao động đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.1.4.5. Thuyết thiết lập mục tiêu
Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên người lao
động và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc. Mục tiêu
đặt ra phải có những đặc điểm sau:
 Cụ thể: người lao động sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể
nhiệm vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ
sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì.

14