Cẩm nang quản trị doanh nghiệp 2

MỤC LỤC
Quản trị chiến lược................................................................................................................
Sơ lược về mô hình Porter Five Forces.................................................................................
Các chiến lược chung chống lại Porter's Five Forces............................................................
Tổ chức sự kiện – 10 bí quyết thành công.............................................................................
Thiết kế bao bì biểu tượng - mẫu bao bì đặc trưng cho một thương hiệu..............................
10 bước để nhận được thông tin phản hồi.............................................................................
Vấn đề bạo lực và chính sách ngăn ngừa bạo lực tại nơi làm việc.......................................
5 công cụ để xây dựng thuơng hiệu.......................................................................................
Những vấn đề cơ bản marketing............................................................................................
Phân tích môi trường marketing............................................................................................
Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh...................................................................................
Phân tích thị trường các doanh nghiệp & hành vi mua sắm của doanh nghiệp.....................


Quản trị chiến lược
1.Vision: (Tầm nhìn)
NH company will become one in the top 5 leading magnet wire manufacturing
companies in South East Asia, with high technology and annual output quantity of at least
10,000 tons.
Công ty NH sẽ trở thành 1 trong 5 công ty sản xuất dây điện từ hàng đầu của Đông Nam
Á, công nghệ cao và sản lượng hàng năm thấp nhất là 10.000 tấn .
2.Mission: (mục tiêu)
What does NH company strives to be the best at?
Công ty NH phấn đấu tốt nhất ở mặt nào? (kỹ thuật công nghệ, giá thành thấp...)
How does it create value for its customers?
Nó tạo giá trị cho khách hàng của công ty như thế nào?
3.Strategy for achieving the vision: (chiến lược để thực hiện tầm nhìn)
a.Accounting & finance: (kế tóan & tài chính)
What are NH company's goals in terms of financial reporting, accuracy of financial data,
financial analysis?

Mục tiêu của công ty là gì trong các vấn đề sau: báo cáo tài chính, sự chính xác của số
liệu tài chính hay là phân tích tài chính?
b.Sales management: (quản trị bán hàng)
How will NH company strenghthen the sales management team?
Công ty NH sẽ cũng cố đội ngũ bán hàng như thế nào?
c.Market & marketing:
How will NH company strenghthen its ability to identify new market oppotunities?
Công ty NH sẽ cũng cố năng lực của mình như thế nào để xâm nhập thị trường mới?
How will NH company strenghthen its ability to present ifself to potential customers?
Công ty NH sẽ cũng cố năng lực của mình như thế nào để giới thiệu bản thân cho khách
hàng tiềm năng.
d.Production capabilities:
Does NH company have any targets relating to technical capabilities? If so, how will it
achieve those?
Công ty NH có những mục tiêu liên quan đến năng lực tiềm tàng về kỹ thuật hay không?
Does NH company have any targets relating to production management systems?
Công ty NH có những mục tiêu liên quan đến hệ thống quản lý sản xuất hay không?
e.Production costs:
Does NH company set any targets relating to production costs - Such as production cost
per unit of output? If so, how will NH company achieve this?
Công ty NH có những mục tiêu liên quan đến chi phí sản xuất hay không? Nếu có, làm
như thế nào để đạt được mục tiêu đó?
f.Quality targets:


Does NH company want to set any targets relating to quality, such as defect rates?
Công ty NH có những mục tiêu liên quan đến chất lượng hay không? VD: tỷ lệ phế
phẩm.
How does NH company want to strenghthen its ability to sovle quality problems?
Công ty NH muốn cũng cố khả năng giải quyết vấn đề chất lượng là như thế nào ?

Does NH company want to commit to a 6 sigma program of some kind?
Công ty NH có muốn cam kết áp dụng chương trình 6 sigma hay không?
g.HR: (quản trị nguồn nhân lực)
How will NH company strenghthen the management team? - management skill,
motivation levels, retention of key employees, etc.
Công ty NH cũng cố đội ngũ quản lý của mình như thế nào?
What are the key skills that NH company want to its key managers to be excellent at?
Những kỹ năng gì mà công ty NH muốn các cán bộ quản lý chủ chốt cần phải có?
h.Products and market segments:
What new products does NH company expect to expand into in the next few years?
Những sản phẩm mới mà công tư NH dự định phát triển trong vài năm tới là gì?
What new market segments does NH company plan to expand into the next few years?
Những thị phần mới mà công ty NH họach định để xâm nhập trong vài năm tới là gì?
Giám đốc cần phải trả lời một cách rõ ràng và cụ thể những câu hỏi trên!
Bạn cần có một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược cho tổ chức của mình, nếu một
trong số những điều sau đây là đúng:
- Bạn đảm nhiệm công việc ban đầu nhằm tạo ra những kết quả có tính chất đột phá cho
tổ chức và bạn là một trong số những thành viên thực hiện hay là người lãnh đạo.
- Tổ chức của bạn đang hoạt động trì trệ trong những phạm vi then chốt để đạt thành công
trong kinh doanh (chi phí hoạt động, sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng hàng hoá
dịch vụ, vv..) và bạn được yêu cầu giúp đỡ thực hiện vấn đề này.
- Bạn cần ưu tiên đầu tư giữa các công việc cần cải tiến mà với số tiền hạn chế (tổ chức
không thể thực hiện được).
- Bạn được yêu cầu thiết lập những mục tiêu ngắn và dài hạn cho tổ chức trong những
phạm vi hoạt động chủ chốt.
Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược
nhưng rất ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và không cần
nữa. Hãy xem xét các yếu tố cơ bản cho một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược mà có thể
dẫn đến sự cải tiến vượt trội, được biểu thị trong giản đồ bên dưới. Bạn có thể nghĩ về
yếu tố nào trong số đó mà bạn có thể áp dụng cho tổ chức của mình.

Những rào cản để có được tầm nhìn và kế hoạch chiến lược
Nếu như kế hoạch chiến lược và tấm nhìn là rất quan trọng, vậy thì những rào cản tạo ra
chúng là gì? Hay nói cách khác, điều gì có thể bảo vệ được tổ chức của bạn tránh khỏi
những sai lầm trong tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.
1.Sự nhận thức


Trong nhiều trường hợp, sự nhận thức là một vấn đề cốt yếu. Công việc diễn tiến theo
từng ngày, và các nhu cầu cấp thiết của những vấn đề ngày hôm nay có thể đang hoàn
toàn cuốn hút lấy. Chúng ta sẽ không đủ sức để giải quyết ngay nhưng vấn đề trước mắt
mà mỗi ngày nên giành ít thời gian để thực hiện nó. Có thể là như vậy. Thực tế nếu thiếu
một tầm nhìn và kế hoạch thì tổ chức của bạn sẽ hoạt động trì trệ và phải mất nhiều thời
gian để đương đầu hơn là đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.
Những dấu hiệu bạn có thể nhận thấy:
- Nhiều công việc khởi đầu, diễn ra và hoạt động với hiệu quả kém.
- Những công việc cải tiến bước đầu dường như không liên quan tới nhau, mỗi nhóm
thực hiện riêng công việc của mình.
- Khi đến thời điểm ưu tiên cho cơ hội và phân bổ tiền đầu tư thì lại không biết rõ ràng
khoản tiền là bao nhiêu, cho ai, và việc quan trọng nhất phải làm là gì.
- Rất khó để nói khi nào bạn thành công – không có lộ trình nào tồn tại để lập biểu đồ cho
sự tiến bộ của bạn.
- Không thể biết rõ được liệu những hoạt động hiện hành sẽ đưa tổ chức đến nơi bạn cần
hay không, bởi vì không ai chắc chắn được đó là ở đâu.
- Bạn và tổ chức của bạn giành hầu hết thời gian để chống lại khủng hoảng.
Nếu bất cứ dấu hiệu nào trong số này là đúng, thì bạn nên nhận thức rằng một bộ phận
then chốt đang mất đi. Nói cách khác bạn không có tầm nhìn và xu hướng chiến lược hợp
lý mà có thể dẫn đến sự hoạt động không hiệu quả.
2.Lòng nhiệt huyết
Rào cản thứ hai là thiếu lòng nhiệt huyết. Sự thiếu vắng động lực thúc đẩy để thực hiện
công việc này có thể xuất phát từ sự thiếu kinh nghiệm trong việc phát huy hiệu quả

những tầm nhìn và kế hoạch để có thể tiếp lực cho tổ chức, hay từ những kinh nghiệm
trước với sự thực hiện “tầm nhìn” yếu kém không có kết quả.
Động cơ thúc đẩy là một rào cản khó vượt qua. Động lực thúc đẩy có thể bắt nguồn từ sự
thu hút – kéo người khác hướng tới sự tiếp cận hoặc áp dụng sự quản lý giống như việc
lập ra tầm nhìn và chiến lược, hay từ việc tránh né nỗi đau – đòi hỏi phải thoát khỏi tình
trạng thất bại trong kinh doanh hay sự thất bại tiềm ẩn cả với tư cách cá nhân và với tư
cách tổ chức. Thông thường tổ chức không phải là người chèo lái. Tuy nhiên vì những vai
trò thay đổi của những nhà quản lý để vừa trở thành những người huấn luyện vừa là
những nhà lãnh đạo, vấn đề lãnh đạo then chốt là dẫn dắt như thế nào từ một vị trí có sẵn,
dựa trên quan điểm tương lai, và một kế hoạch mà tại đó tổ chức của bạn đạt được.
3.Sự hiểu biết
Đối với những đội ngũ làm việc mà nhận thức được việc thiếu tầm nhìn và kế hoạch,
mong muốn tạo ra chúng, thì trở ngại tiếp theo là phải biết cách làm như thế nào. Bạn làm
gì đầu tiên? Bạn có cần đội ngũ làm việc không? Bạn lựa chọn đội thế nào ? Ai đóng vai
trò chủ chốt? Làm thế nào có thể nhận ra được tầm nhìn hiệu quả và kế hoạch có tính
chiến lược từ xuất phát điểm kém? Làm thế nào đạt được sự bảo trợ để thực thi điều đó?
Bạn giao tiếp với các nhân viên khác thế nào về những gì bạn đang làm cốt để họ cảm
thấy gắn bó và hiểu biết được nhiều? Bạn đảm bảo sự liên kết với khách hàng và sự chỉ
đạo kinh doanh như thế nào? Đạt được sự hiểu biết này sẽ là mấu chốt cho sự thành công
trong việc sáng tạo và duy trì tầm nhìn, kế hoạch của bạn.


4.Khả năng hành động
Nếu ba yếu tố trên bao gồm nhận thức, lòng nhiệt huyết và sự hiểu biết được đáp ứng,
liệu đội ngũ làm việc có khả năng hoạt động dựa vào sự hiểu biết này để tạo ra tầm nhìn
và kế hoạch chiến lược? Biết được học thuyết, hành động dựa trên học thuyết đó nhằm
thu được kết quả. Cũng như các sự kiện thể thao, bạn có thể biết cách chơi như thế nào,
nhưng việc chơi tốt và biết cách chơi là hoàn toàn khác nhau. Yêu cầu chủ yếu là phải
luyện tập, và chỉ với luyện tập một số còn chơi tốt hơn cả những người khác. Trong quá
trình đặt ra tầm nhìn và kế hoạch, sự tương đồng là đương nhiên. Đội ngũ làm việc cần có

khả năng hoạt động để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược thành công. Khả năng này
nên được coi là nhân tố khi lựa chọn đội ngũ làm việc và sử dụng nhưng tư vấn viên.
Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, hay việc thiết lập lại quá trình kinh doanh.
Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thanh đổi sẽ là tầm nhìn của bạn, và tầm nhìn đó
đóng góp vào kế hoạch dài hạn cho tổ chức của bạn như thế nào. Liên hệ với hình ảnh
trong tương lai, kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng bước cũng là yếu tố cơ bản để thay
đổi sự quản lý. Nếu tôi bị buộc phải giảm những nhân tố trên xuống còn ba, thì sẽ là:
Trách nhiệm hỗ trợ quản lý cao nhất, tầm nhìn tương lai có sức thu hút cao và sự thay đổi
quản lý.
Bạn cũng cần kết nối những kế hoạch và tầm nhìn với biện pháp thành công của mình,
Tầm nhìn của bạn là xuất phát điểm cho việc đặt ra mục tiêu, phản ánh trong phương
pháp tiếp cận mà lần đầu tiên được người Nhật sử dụng, gọi là “kế hoạch Hoshin” (trích
”Winning with quality” , Wesner, Hiatt, Trimble, 1995).
Trong quá trình này, ghi nhớ rằng tầm nhìn của bạn sẽ chi phối tiến trình kế hoạch và là
gốc rễ của những mục tiêu ngắn hoặc dài hạn mà từ đó bạn có thể tính toán được sự thành
công cho sự thay đổi ban đầu.
Kết luận
Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự phối hợp xung
quanh những công việc cải tiến ban đầu đều đòi hỏi phải có tầm nhìn và kế hoạch chiến
lược. Bước đầu tiên để có được nó nhận diện được những rào cản, và làm rõ được những
hành động cần thiết để phá vỡ rào cản. Đối với từng rào cản thì liệu pháp lại khác nhau,
và sự nhận diện đúng những rào cản đó là một bước khởi đầu đầy quan trọng. Trong
trường hợp thay đổi phương hướng kinh doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào
sự hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.
Những bước tiếp theo
Phụ thuộc vào vai trò của mình trong tổ chức, bạn có thể xem xét những bước sau:
Cung cấp bài tập ngắn ở đầu bài báo này cho một vài đồng nghiệp trong đội hay tổ chức
của bạn theo những cấp độ khác nhau. Bắt đầu xây dựng sự nhận biết xung quanh khái
niệm về tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, và tạo ra nhu cầu cấp thiết bằng cách liên hệ sự
thiếu vắng tầm nhìn kế hoạch với những vấn đề thực tế mà bạn hiện đang đối mặt (giống

như những dấu hiệu được đề cập trước đó)
Thông qua những cuộc họp hay đối thoại thông thường mới quyết định được xem điều
nào trong bốn phạm vi được bàn luận ở đây là những chướng ngại vật cho tầm nhìn và kế
hoạch đó.


Liệu pháp sẽ thay đổi tuỳ thuộc vào loại chướng ngại vật. Những gì bạn đạt được có thể
không phải là giải pháp tức thời nhưng có thể là một khung làm việc để có được sự thảo
luận với đội hay tổ chức của bạn về nhân tố thành công then chốt cho bước tiến hành kinh
doanh đột phá.
Bình luận bên lề
Nhiều lần chúng ta bắt gặp phải những mô hình cải tiến kinh doanh không hữu dụng hơn
cải tiến có tính chất cá nhân, Tôi tin điều này là đúng với mô hình thay đổi được sử dụng
trong bài báo này khi thảo luận về tầm nhìn và lập kế hoạch chiến lược. Hãy lấy một vài
ví dụ từ đời tư của bạn mà bạn muốn thay đổi nhưng lại không thành công (về bản thân
bạn hoặc về một ai khác). Sau đó tự vấn bản thân xem nên phân tích ở đâu khi đạt được
sự thay đổi đó: nhận thức được vấn đề và điều đó tác động đến những yếu tố khác như
thế nào, lòng nhiệt huyết hay động cơ thúc đẩy để làm mọi việc, hiểu biết được việc làm
thế nào để tiến tới thay đổi nó, khả năng thực hiện những bước cần thiết, hay sự tăng
cường thoả đáng để giữ sự thay đổi đúng chỗ, Sức mạnh đằng sau khung làm việc là liệu
pháp khác nhau phụ thuộc vào từng sự phân loại, và một khung làm việc như vậy làm cho
vấn đề trở nên sáng tỏ cốt để đạt được sự tiến bộ.

Sơ lược về mô hình Porter Five Forces
Tác giả:Minh Trang

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương
đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã
khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt
này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành.

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung
cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho
rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà
chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu
rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review
năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường


được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu
nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để
doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị
trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường
kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong
một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ
quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống
độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty
nào đang lợi dụng công chúng hay không.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu
tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
1. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
2. Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
3. Các rào cản gia nhập thể hiện ở:


- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,
- Tính kinh tế theo quy mô,
- Các yêu cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.
4. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.

5. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,


- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận
tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ
đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được
lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo
từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó.
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và
tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ
số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ. Ngoài ra còn có chỉ
số CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiểm soát. Chỉ số càng cao cho thấy
mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có
mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang
tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều
đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể. Các thị trường gồm nhiều
“mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số
duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị

phần.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ
luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng
đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự câu kết giữa các công ty nhìn
chung là không hợp pháp. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh


tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp
nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ
luật” đó.
Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh
ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ,
vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào.
Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động
thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới
sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng
một kênh phân phối mới chưa có trong ngành. Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn,
các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các
cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác. Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị
trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp – ví dụ, từ những năm 1950 - 1970, hãng Sears,
Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ. Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chất
lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản
phẩm của họ.

Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
Số lượng công ty lớn. Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong

khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các
hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị
trường.


Thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để
chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu
có thể chỉ do thị trường mở rộng.

Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo
quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không
đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt
được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số
lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ
cạnh tranh tăng lên.

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán
hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán
sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm
này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để
giữ chân khách hàng.
Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao.
Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ
giảm cạnh tranh.
Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang
mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình
huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.
Các rào cản “thoát ra” cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu

muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm
cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không
thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy và thiết


bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác. Việc
hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa
rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải
quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả năng giảm doanh
số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không
thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa
cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc.
Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho
ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy
luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính
cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một
điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc
tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và
các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh
tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi,
các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như
cùng hoạch định chiến lược chống dịch bệnh.
Sự sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến
khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ
có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường
trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh
dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản.
Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát hóa hiện
tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ
cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏ

nhất.
Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định của thị trường


và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh tranh. Tính chu kỳ của cầu
đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội. Điều này có thể thấy được qua một số thị
trường có chu kỳ kinh doanh khá dễ dự đoán như thị trường thị trường thiếp chúc mừng, thị
trường tã giấy trẻ em với lượng cầu dao động theo tỷ lệ sinh.

Đây là phần tiếp theo của bài viết về mô hình cạnh tranh của Michael Porter, nhà hoạch định
chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay. Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng
tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và
ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau
có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu
trúc khác nhau của các ngành.
2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các
ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản
phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo
giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều
hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ
một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản
phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay
thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành.
Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì khác như chai
thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa. Ngày nay, giá của các lốp xe mới không đắt đến mức người ta
phải vá lại lốp xe cũ để dùng. Nhưng trong ngành vận tải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng
rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn phát triển được. Còn trong ngành sản xuất tã sơ
sinh, tã vải là một mặt hàng thay thế và vì vậy, giá của tã vải đặt giới hạn cho giá của tã giấy.

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả,
nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy


xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV
từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình
cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của
các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có
khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh
tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ
khách hàng.
3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn
chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ
gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp
nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp
đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận
của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối
quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết
định sức mạnh khách hàng.

Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản
phẩm đã được chuẩn hóa. Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các hãng Circui City và Sear giúp
cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá cả với các nhà sản xuất đồ gia dụng.
- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Ví dụ điển hình là các nhà
sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe.
Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:
- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/ bán

lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim.
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa,
vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được, điển hình là việc
hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thập niên 1960.


- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc
giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng.
- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể hiện qua mối
quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính.
4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)
Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu
thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các
ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà
cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp.
Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ
đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung
cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên
liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập
trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp
khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có
thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải
chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh
vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các
bệnh viện là rất lớn.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh
giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các
nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi.

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều
điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp
khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. Mối quan hệ giữa Microsoft
(với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này.


- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như hãng sản
xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà
cung cấp càng lớn.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng
đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi
khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm.
5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà
khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý
thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng
vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế,
mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong
thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp
này được gọi là các rào cản gia nhập.
Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn như khi
lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị
trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần.
Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân
bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản
các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị
trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự
lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp
để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị
coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân

vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập.
Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc


độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt
động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này
để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân
chủ yếu sau đây:
a, Chính phủ tạo nên các hàng rào. Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì
cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ
vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định. Ngành
công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một công ty cung cấp điện cho khu
vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn. Để hạn chế các
công ty điện lực khai thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện,
nhưng ra quy định chặt chẽ với ngành này.
Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương. Công ty này được
một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các chương trình của họ sau một cuộc đấu
giá cạnh tranh, nhưng một khi công ty đã có được quyền kinh doanh truyền hình cáp thì sự độc
quyền đã hình thành. Chính quyền địa phương thường không thể kiểm soát giá một cách hiệu quả,
vì công ty này có thể dễ dàng khai man, vì vậy chính phủ phải đặt ra các luật để xem xét và hạn
chế giá dịch vụ trong ngành này.
Quyền ra quy định để hạn chế cạnh tranh của chính phủ được thể hiện rõ trong lịch sử ngành ngân
hàng. Cho tới thập niên 1970, thị trường mà ngân hàng có thể tham gia bị chính phủ hạn chế, do
đó, hầu hết ngân hàng đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địa phương. Các ngân hàng cạnh tranh
thông qua những chiến lược chú trọng đến một số công cụ thị trường đơn giản như nâng cốc chúc
mừng các khách hàng mới đến mở tài khoản. Khi chính phủ bãi bỏ các quy định nghiêm ngặt
trong ngành này, các ngân hàng được phép vượt qua biên giới địa phương mình và mở rộng thị
trường. Việc bãi bỏ quy định ngành ngân hàng tạo ra cạnh tranh mãnh liệt, đồng thời gây ra sự bất
ổn định trong ngành vì các ngân hàng khó duy trì thị phần của mình như trước. Vào cuối thập niên
1970, các ngân hàng đã chuyển từ những chiến thuật tiếp thị đơn giản tới chiến thuật sát nhập và

mở rộng vùng địa lý khi có đối thủ toan tính xâm nhập thị trường.
b, Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập. Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng


cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không
cho những người khác áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. Edwin Land đã
phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp
ảnh lấy ngay. Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt
đầu giới thiệu một loại máy ảnh tương tự. Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và
thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này.
c, Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành. Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công
ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo
thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính
chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới
nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ
cạnh tranh dữ dội này. Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị
chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ
hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động
trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính
chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường.
c, Tính kinh tế theo quy mô. Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí
nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp
nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các
doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết
để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như cần
chiếm hữu 10% thị trường để đạt được MES đối với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của
một nhà cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được 10% thị trường thì hãng đó sẽ không
có tính cạnh tranh cao.
Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập. Khoảng cách giữa
MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì rào cản gia nhập càng khó

khăn. Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nản lòng những công ty nhỏ mới khởi sự. Để
hoạt động dưới MES thì hãng thường phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá
cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc quyền địa phương.


d, Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản gia nhập. Rào cản
thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh
tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.

Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:
- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:
+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế;
+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất;
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp;
+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.
- Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:
+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao;
+ Chi phí rời bỏ ngành cao;
+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau;

Các chiến lược chung chống lại Porter's Five Forces
Tác giả:Nguyễn Thạc Minh

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơn vị kinh
doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra
sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức
mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ
cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh
doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng

thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh
vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp
trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức
trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu
thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm
ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những
ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm
và tập trung.
Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược
chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây
minh họa các chiến lược chung của Porter:
Các chiến lược chung của Porter
PHẠM VI ĐÍCH LỢI THẾ
Chi phí thấp

Tính khác biệt
của sản phẩm

Rộng
(toàn ngành)

Chiến lược
Dẫn đầu về chi phí

Chiến lược
Cá biệt hóa sản phẩm

Hẹp
(phân đoạn
trường)

Chiến lược Tập trung
thị (chi phí thấp)

Chiến lược Tập trung
(cá biệt hóa sản phẩm)

1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu
chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn
ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn


giá trung bình để giành thêm thị phần.
Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định,
trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay
mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty
có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến
hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp,
thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định
sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh
tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu
thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có

những đặc điểm sau:


Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà
nhiều công ty khác không thể vượt qua.



Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ
nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.



Có trình độ cao trong sản xuất.



Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí
thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả
năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh
tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị
trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường
truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp


nhiều lần.
2. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch
vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao
hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho
phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng
mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp
sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng
giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng
không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:


Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.



Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.



Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách
hàng một cách thành công.



Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt
chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo
đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị
trường của họ.

3. Chiến lược Tập trung
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng
giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết
“nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ
nhóm đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách


hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không
dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập
trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung
ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể
chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể
tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển
nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu
biết tường tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và
những thay đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong
thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp
áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn
công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định
trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
4. Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp
cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế
nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản
phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công
ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất
lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong

mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp
cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3
mục tiêu, thì công ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiến lược
thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến
lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả


văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển.
Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa
chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều
mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà
sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra
nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt
hơn về các mặt khác.
5. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh
Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng
cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường
gồm năm lực lượng cạnh tranh.
Năm Lực CÁC CHIẾN LƯỢC CHUNG
lượng Cạnh Dẫn đầu về chi phí
Cá biệt hóa sản phẩm
tranh

Tập trung

Các rào cản Khả năng giảm giá để trảLòng trung thành của kháchViệc tập trung tạo ra
gia nhập
đũa nhằm ngăn các cônghàng có thể làm nản chí cáctính chuyên nghiệp của
ty mới gia nhập

công ty mới gia nhập
côn
Sức mạnh Khả năng chào giá thấpCác khách hàng lớn có ít lợi Các khách hàng lớn có
khách hàng với các khách hàng mạnh thế trong đàm phán hơn, vìít lợi thế đàm phán hơn
ty có tác
họ không tìm ra hàng hóavì có ít sự lựa chọn
dụng như
thay thế
một rào cản
gia nhập
Sức mạnh Có khả năng bảo vệ tốtDễ dàng chuyển phần tăngCó vị thế yếu trong
người cung hơn trước những nhàgiá của nhà cung ứng sangđàm phán với nhà cung
ứng
cung ứng mạnh
cho khách hàng
ứng, vì công ty có sản
lượng thấp; song doanh
nghiệp th


Nguy
cơ Có thể sử dụng giá thấpKhách hàng trở nên gắn bóờ đó giảm nguy cơ bị
Thay thếo để bảo vệ sản phẩm củavới các đặc tính khác biệtthay thế
đuổi chiến mình khỏi bị thay thế
của sản phẩm, n
lược
tập
Các sản phẩm mang t
trung-cá
biệt hóa sản

phẩm có thể
chuyển
phần chi phí
cao hơn
cho khách
hàng.
Mức
độ Có khả năng cạnh tranhSự trung thành với sảnCác đối thủ cạnh tranh
Cạnh
về giá cả tốt hơn
phẩm của khách hàng giúpkhông thể đáp ứng
tranhnh
công ty không bị mất kháchđược các nhu cầu khách
chuyên môn
hàng vào tay đối thủ cạnhhàng như công ty theo
hóa cao và
tranh
đuổi chiến lược tập
tính
vượt
trung-cá biệt hóa sản
trội bảo vệ
phẩm
công
ty
trước khả
năng bị thay
thế

(Tổng hợp từ Internet)

Tổ chức sự kiện – 10 bí quyết thành công
Trung bình hàng năm các doanh nghiệp chi hơn 20 tỉ USD cho việc quảng bá sản phẩm và 15 tỉ USD
vào hoạt động tổ chức các sự kiện khác nhau như hội nghị khách hàng, giới thiệu và trưng bày sản
phẩm... Tuy nhiên, hầu hết những người làm cơng tác tiếp thị đều khơng ý thức được một cách rõ
ràng đâu là lợi ích mà khoản đầu tư đĩ mang lại.
Trên thực tế, việc kết hợp giữa một kế hoạch chu đáo, sự đánh giá các khoản đầu tư với mục tiêu chiến
lược chính là giá trị lớn nhất mà khoản đầu tư này mang lại cho doanh nghiệp. Trước hết, bạn cần phải
xem xét những nguyên tắc cơ bản cĩ ảnh hưởng quyết định đến sự thành cơng của hoạt động tổ chức
sự kiện, được trình bày một cách cơ đọng trong 10 nguyên tắc như sau :
1. Tổ chức sự kiện là kết hợp giữa Bán hàng và Hoạt động tiếp thị.