Các yếu tố tác động đến hành vi đổi mới cá nhân của người lao động trong khu vực công

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------

HUỲNH ĐĂNG KHOA

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG
Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------

HUỲNH ĐĂNG KHOA

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG
Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành:

Quản lý công

Mã số:

60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM QUỐC HÙNG

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoạn luận văn : “CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI
ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG
Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của tôi
thực hiện. Các số liệu về khảo sát và các kết quả phân tích trong luận văn là do chính
tác giả thực hiện thu thập, phân tích, tổng hợp và viết báo cáo cuối cùng.
Học viên thực hiện

HUỲNH ĐĂNG KHOA


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ................................................................................................. 1
1.1.

Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 3

1.3.

Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................... 3

1.4.

Phạm vi nghiên cứu................................................................................................... 4

1.5.

Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 4

1.5.1.

Dữ liệu dùng cho nghiên cứu ........................................................................... 4

1.5.2.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4

1.6.

Cấu trúc của luận văn............................................................................................... 5

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.................................................................................... 6
2.1.

Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior) ................................. 6

2.1.1.

Khái niệ m........................................................................................................... 6

2.1.2.

Vai trò của Hành vi đổi mới cá nhân đối với tổ chức .................................... 7

2.2. Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới (Perceived Organization
Support for Innovation) ...................................................................................................... 8
2.2.1.

Khái niệ m........................................................................................................... 8

2.2.2.
Ảnh hưởng của Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới lên
Hành vi đổi mới cá nhân.................................................................................................. 9
2.3.

Chất lượng mối quan hệ với cấp trên (Supervisor relationship quality) ............. 9

2.3.1.

Khái niệ m........................................................................................................... 9

2.3.2.
Ảnh hưởng của Chất lượng mối quan hệ với cấp trên lên Hành vi đổi mới

cá nhân ........................................................................................................................... 11
2.4.

Yê u cầu đổi mới trong công việc (Innovativeness as a job require ment) .......... 12

2.4.1.

Khái niệ m......................................................................................................... 12

2.4.2.
nhân

Ảnh hưởng của Yêu cầu đổi mới trong công việc lên Hành vi đổi mới cá
........................................................................................................................... 13


2.5.

Danh tiếng về đổi mới ( Reputation as innovative) .............................................. 14

2.5.1.

Khái niệ m......................................................................................................... 14

2.5.2.
Ảnh hưởng của Danh tiếng về đổi mới ( Reputation as innovative) lên
Hành vi đổi mới cá nhân................................................................................................ 15
2.6.

Bất mãn với hiện trạng (Dissatisfaction with the status quo) ............................. 16

2.6.1.

Khái niệ m......................................................................................................... 16

2.6.2.

Ảnh hưởng của Bất mãn với hiện trạng lên Hành vi đổi mới cá nhân ...... 17

2.7. Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi (Expected positive performance
outcomes) ............................................................................................................................ 18
2.7.1.

Khái niệ m......................................................................................................... 18

2.7.2.
Vai trò trung gian của Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi trong
mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc ................................................ 18
TÓM TẮT CHƯƠNG 2..................................................................................................... 23
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 24
3.1.

Thiết kế nghiên cứu................................................................................................. 24

3.2.

Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 25

3.2.1.

Thang đo .......................................................................................................... 25

3.2.2.

Thiết kế bảng câu hỏi ...................................................................................... 29

3.2.3.

Chọn mẫu......................................................................................................... 30

3.3.

Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................................. 30

3.3.1.

Thu thập dữ liệu .............................................................................................. 30

3.3.2.

Làm sạch dữ liệu ............................................................................................. 31

3.3.3.

Thống kê mô tả ................................................................................................ 31

3.3.4.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach alpha) ................................ 31

3.3.5.

Phân tích T – Test và ANOVA ....................................................................... 32

3.3.6.

Phân tích tương quan ..................................................................................... 33

3.3.7.

Phân tích hồi quy ............................................................................................ 34

3.3.7.1.

Các bước phân tích hồi quy..................................................................... 34

3.3.7.2.

Kiểm định .................................................................................................. 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 3..................................................................................................... 38
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................................... 39
4.1.

Mô tả mẫu ................................................................................................................ 39


4.2.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ....................... 40

4.2.1.

Thang đo về Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới ............... 40

4.2.2.

Thang đo về Chất lượng mối quan hệ với cấp trên...................................... 44

4.2.3.

Thang đo về Yêu cầu đổi mới trong công việc.............................................. 45

4.2.4.

Thang đo về Danh tiếng về đổi mới ............................................................... 45

4.2.5.

Thang đo về Bất mãn với hiện trạng ............................................................. 46

4.2.6.

Thang đo về Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi ............................. 46

4.2.7.

Thang đo về Hành vi đổi mới cá nhân .......................................................... 47

4.3. Phân tích liên hệ giữa các biến độc lập, biến trung gian, biến phụ thuộc với các

biến định tính...................................................................................................................... 48
4.4.

Phân tích tương quan ............................................................................................. 49

4.5.

Phân tích hồi quy .................................................................................................... 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 4..................................................................................................... 68
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ............................................................. 69
5.1.

Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................... 69

5.2.

Hạn chế của nghiên cứu.......................................................................................... 71

5.3.

Ý nghĩa của nghiên cứu và khuyến nghị ............................................................... 71

5.3.1.

Ý nghĩa về mặt học thuật ................................................................................ 71

5.3.2.

Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 72

5.3.3.

Các khuyến nghị .............................................................................................. 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3. 1: Thang đo yếu tố Hành vi đổi mới cá nhân..................................................... 25
Bảng 3. 2: Thang đo yếu tố Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới................... 26
Bảng 3. 3: Thang đo yếu tố Chất lượng mối quan hệ với cấp trê n................................ 27
Bảng 3. 4: Thang đo yếu tố Yêu cầu đổi mới trong công việc ........................................ 28
Bảng 3. 5: Thang đo yếu tố Danh tiếng về đổi mới ......................................................... 28
Bảng 3. 6: Thang đo yếu tố Bất mãn với hiện trạng ....................................................... 29
Bảng 3. 7: Thang đo yếu tố Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi ....................... 29
Bảng 4. 1: Thống kê mô tả các biến định tính ................................................................. 39
Bảng 4. 2: Cronbach’s alpha thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi
mới ....................................................................................................................................... 40
Bảng 4. 3: Cronbach’s alpha của thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho
đổi mới sau khi loại bỏ biến quan sát POSI4, POSI11 ................................................... 41
Bảng 4. 4: Cronbach’s alpha của thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho
đổi mới sau khi loại bỏ biến quan sát POSI4, POSI11 ................................................... 42
Bảng 4. 5: Cronbach’s alpha của thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho
đổi mới sau khi loại bỏ biến quan sát POSI5, POSI7, POSI8 ........................................ 43
Bảng 4. 6: Cronbach’s alpha của thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho
đổi mới sau khi loại bỏ biến quan sát POSI9................................................................... 44
Bảng 4. 7: Cronbach’s alpha của thang đo Chất lượng mối quan hệ với cấp trên ...... 44
Bảng 4. 8: Cronbach’s alpha của thang đo Yê u cầu đổi mới trong công việc .............. 45

Bảng 4. 9: Cronbach’s alpha của thang đo Danh tiếng về đổi mới ............................... 45
Bảng 4. 10: Cronbach’s alpha của thang đo Bất mãn với hiện trạng ........................... 46
Bảng 4. 11: Cronbach’s alpha của thang đo Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi
.............................................................................................................................................. 46
Bảng 4. 12: Cronbach’s alpha của thang đo Hành vi đổi mới cá nhân......................... 47
Bảng 4. 13: Ma trận về sự liên hệ giữa các biến định lượng với biến định tính ........... 48
Bảng 4. 14: Ma trận tương quan giữa các nhân tố ......................................................... 49
Bảng 4. 15: Kết quả phân tích hồi quy mô hình hồi quy 1 ............................................. 51
Bảng 4. 16: Kết quả kiểm tra đa cộng tuyến của các biến độc lập ................................ 52


Bảng 4. 17: Kết quả phân tích hồi quy mô hình hồi quy 2 ............................................. 56
Bảng 4. 18: Kết quả phân tích hồi quy mô hình hồi quy 3 ............................................. 60
Bảng 4. 19: Kết quả phân tích hồi quy mô hình hồi quy 4 ............................................. 64
Bảng 5. 1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Yêu Cầu đổi mới trong công việc...... 73
Bảng 5. 2: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận
cho đổi mới.......................................................................................................................... 75
Bảng 5. 3: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Chất lượng mối quan hệ với cấp trên
.............................................................................................................................................. 77
Bảng 5. 4: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Danh tiếng về đổi mới ........................ 79
Bảng 5. 5: Thống kê mô tả các giá trị thang đo Bất mãn với hiện trạng ...................... 80


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ , ĐỒ THỊ
Hình 2. 1: Mô hình nghiên cứu.................................................................................... 22
Hình 4. 1: Biểu đồ Histogram mô hình hồi quy 1.................................................... 53
Hình 4. 2: Đồ thị P – P Plot mô hình hồi quy 1 ........................................................ 54
Hình 4. 3: Đồ thị Scatterplot mô hình hồi quy 1...................................................... 55
Hình 4. 4: Biểu đồ Histogram mô hình hồi quy 2.................................................... 57
Hình 4. 5: Đồ thị P – P Plot mô hình hồi quy 2 ........................................................ 58

Hình 4. 6: Đồ thị Scatterplot mô hình hồi quy 2...................................................... 59
Hình 4. 7: Biểu đồ Histogram mô hình hồi quy 3.................................................... 61
Hình 4. 8: Đồ thị P – P Plot mô hình hồi quy 3 ........................................................ 62
Hình 4. 9: Đồ thị Scatterplot mô hình hồi quy 3...................................................... 63
Hình 4. 10: Biểu đồ Histogram mô hình hồi quy 4 ................................................. 65
Hình 4. 11: Đồ thị P – P Plot mô hình hồi quy 4...................................................... 66
Hình 4. 12: Đồ thị Scatterplot mô hình hồi quy 4 ................................................... 67
Hình 4. 13: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy.................................. 68


1

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài
Thế giới đang ngày càng phát triển rất nhanh, và đang trong thời kì cách mạng
công nghiệp 4.0 đòi hỏi mỗi nước phải phát triển không ngừng và liên tục đổi mới
cũng như có nhiều sự chuẩn bị để theo kịp và tận dụng những lợi thế tiềm năng của
cuộc cách mạng này mang lại. Không nằm ngoài xu thế đó, trong bối cảnh ngày nay,
nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, cũng đã
có những bước chuẩn bị và cải cách sâu rộng để phù hợp với tình hình chung của
quốc tế. Đề cập đến lĩnh vực công, có thể nói đến một bước tiến quan trọng nhằm cải
cách và đổi mới đó là mục tiêu xây dựng Chính phủ kiến tạo đã được định hướng
trong thời gian gần đây. Mục tiêu đó là một động thái thay đổi mạnh mẽ trong khu
vực công ở Việt Nam để hội nhập quốc tế, xây dựng và phát triển đất nước một cách
sâu, rộng hơn. Đi cùng với nền công nghiệp 4.0 đó chính là nền kinh tế tri thức, với
cốt lõi lấy sự đổi mới sáng tạo và nguồn nhân lực chất lượng cao làm nền tảng để
phát triển. Điều này cho thấy, trong giai đoạn hiện nay, nguồn lực con người đóng
vai trò hết sức quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội. Đứng trước
thực trạng sự thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng và hoàn toàn mới mẻ, đòi hỏi tổ
chức công cũng phải thay đổi để có thể phục vụ được những nhu cầu của các “khách

hàng” một cách hợp lí và chu đáo hơn. Những người lao động trong khu vực công là
những người trực tiếp tham gia điều hành và quản lý đất nước, có trọng trách quan
trọng trong hoạch định các chủ trương, chính sách nhằm phát triển kinh tế - xã hội.
Hơn thế nữa, người lao động trong khu vực công cũng chính là những người thực thi
những chính sách và chủ trương của nhà nước đối với những chủ thể kinh tế - xã hội,
phục vụ những nhu cầu, lợi ích chính đáng và hỗ trợ cho mọi cá nhân và tổ chức trong
nền kinh tế - xã hội.
Tuy nhiên, mặc dù có những thay đổi đáng kể để phù hợp với mục tiêu xây
dựng Chính phủ kiến tạo, nhưng gần đây các tổ chức công vẫn bị các “khách hàng”
của mình là các cá nhân và tổ chức mà tổ chức cung cấp dịch vụ công phàn nàn về
chất lượng phục vụ, cũng như sự chậm đổi mới, vẫn còn quan liêu, xơ cứng, người


2

lao động trong khu vực công chỉ làm đúng theo quy trình và khi có sai sót thì lại luôn
cho rằng mình làm đúng quy trình gây nên một số bức xúc không nhỏ trong tâm lí
người dân khi làm việc với các tổ chức công. Hiện tượng này đã và đang thu hút nhiều
sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, dư luận xã hội, cũng như những người làm về
chính sách công. Thành phố Hồ Chí Minh cũng không nằm ngoài xu hướng đó, là
một đầu tàu về kinh tế - xã hội của cả nước, trong những năm qua Thành phố là một
trong những địa phương đi đầu, và không ngừng đổi mới, cải tiến về nhiều mặt: cải
cách thủ tục hành chính, ứng dụng công nghệ thông tin sâu rộng vào lưu trữ và giải
quyết hồ sơ, không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn cũng như cách ứng xử của
người lao động trong khu vực công khi phục vụ người dân,.... Tuy có những thay đổi
nhanh và sâu rộng đó, nhưng theo nhận định của các doanh nghiệp cũng như người
dân ở Thành phố thì vẫn chưa đủ, những người lao động trong khu vực công vẫn chưa
thực sự đổi mới và cải tiến toàn diện để có thể giải quyết được những tâm tư, nguyện
vọng và những khó khăn mà các cá nhân và tổ chức đang gặp phải trong giai đoạn
hiện nay, vẫn còn nặng về vấn đề thủ tục hành chính, chưa đồng hành sát sao củng

với các doanh nghiệp và vẫn còn khoảng cách trong giải quyết nhu cầu, khó khăn của
cá nhân và các tổ chức. Nếu khoảng cách giữa đổi mới trong khu vực công và việc
cùng đồng hành và giải quyết những nhu cầu của cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp vẫn
còn thì liệu rằng mục tiêu xây dựng chính phủ kiến tạo trong tương lai, bắt kịp, tận
dụng những thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để hội nhập kinh tế quốc
tế có thực hiện được?
Từ những nhận định về bối cảnh quốc tế cũng như của Việt Nam và tiệm cận
hơn là của chính Thành phố Hồ Chí Minh, chúng ta có thể thấy rằng trong tổ chức
công muốn thay đổi một cách toàn diện và mạnh mẽ thì yếu tố con người đóng vai
trò hết sức quan trọng, và là hạt nhân trung tâm của cả quá trình đổi mới. Nếu như
mỗi người lao động trong khu vực công ở Thành phố tự bản thân mình là một hạt
nhân đổi mới, tự đổi mới mình để uyển chuyển hơn, hữu cơ hơn, tránh xơ cứng theo
những quy định, quy trình thì khả năng đáp ứng tốt những nhu cầu của người dân,
doanh nghiệp và các tổ chức trên địa bàn hoàn toàn có thể thực hiện tốt.


3

Cốt lõi của sự thay đổi tổ chức bắt nguồn từ sự hành vi đổi mới cá nhân của
mỗi người lao động trong khu vực công.
Từ các vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “CÁC YẾU TỐ TÁC
ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG KHU VỰC CÔNG Nghiên cứu tại cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh”
làm đề tài nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích tác động của Sự hỗ trợ tổ chức cho đổi mới,
Chất lượng mối quan hệ với cấp trên, Yêu cầu đổi mới trong công việc, Danh tiếng
về đổi mới, Bất mãn với hiện trạng với Hành vi đổi mới cá nhân thông qua vai trò
trung gian của Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu

-

Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới có tác động như thế nào
đến Hành vi đổi mới cá nhân?

-

Chất lượng mối quan hệ với cấp trên có tác động như thế nào đến Hành vi
đổi mới cá nhân?

-

Yêu cầu đổi mới trong công việc có tác động như thế nào đến Hành vi đổi
mới cá nhân?

-

Danh tiếng về đổi mới có tác động như thế nào đến Hành vi đổi mới cá
nhân?

-

Bất mãn với hiện trạng có tác động như thế nào đến Hành vi đổi mới cá
nhân?

-

Kết cục thực hiện tích cực được mong đợi có tác động như thế nào đến ảnh
hưởng của Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận cho đổi mới; Chất lượng
mối quan hệ với cấp trên; Yêu cầu đổi mới trong công việc; Danh tiếng về

đổi mới; Bất mãn với hiện trạng đến Hành vi đổi mới cá nhân?


4

1.4. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện tập trung vào người lao động trong khu vực
công ở một số cơ quan cấp Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh, và thời gian thực hiện
nghiên cứu sẽ bắt đầu từ tháng 8/2017 đến tháng 10/2017.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Dữ liệu dùng cho nghiên cứu
Số liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn từ 400 –
450 người lao động trong khu vực công ở ngạch chuyên viên hoặc tương đương và
lãnh đạo các phòng ban hoặc tương đương hiện đang công tác tại một số cơ quan cấp
Sở ở Thành phố Hồ Chí Minh.
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Các lý thuyết có
liên quan và thang đo được sử dụng từ các tác giả và bài báo khoa học có uy tín trên
Thế giới. Tất cả các tài liệu được tiến hành dịch sang tiếng Việt và được hiệu chỉnh
bởi các cán bộ, chuyên gia có kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực nghiên cứu khoa
học để đảm bảo tính hợp lí.
Bảng câu hỏi sau khi được dịch và hiệu chỉnh bởi các cán bộ và chuyên gia có
kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học sẽ được tiến hành phỏng
vấn thử để đảm bảo người được phỏng vấn hiểu rõ các thông tin trong bảng câu hỏi.
- Sau khi tiến hành phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi lần cuối, các bảng
câu hỏi thiết kế sẵn sẽ được gửi đến các người lao động trong khu vực công đang làm
việc tại các Sở trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Mẫu điều tra trong nghiên cứu
chính thức sẽ được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện.
Các dữ liệu thu thập được sẽ được tiến hành dùng phần mềm SPSS 20.0 xử lý,
nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo; phân tích kiểm định sự khác biệt giữa các

biến định lượng với biến khảo sát về nhân khẩu học thông qua phương pháp phân tích
T – Test, phân tích ANOVA; phân tích tương quan; kiểm định giả thuyết của mô hình
hồi quy; phân tích hồi quy để làm rõ các vấn đề liên quan đến nghiên cứu này.


5

1.6. Cấu trúc của luận văn
Luận văn bao gồm 5 chương:
Chương 1. Giới thiệu
Giới thiệu về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm
vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu.
Chương 2. Tổng quan cơ sở lý thuyết
Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến Sự hỗ trợ của tổ chức được cảm nhận
cho đổi mới, Chất lượng mối quan hệ với cấp trên, Yêu cầu đổi mới trong công việc,
Danh tiếng về đổi mới, Bất mãn với hiện trạng, Kết cục thực hiện tích cực được mong
đợi và Hành vi đổi mới cá nhân.
Đề xuất giả thuyết nghiên cứu và đưa ra khung phân tích đề xuất.
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu
Trong chương này trình bày về thiết kế nghiên cứu; phương pháp thu thập dữ
liệu: chọn mẫu, xây dựng thang đo các yếu tố; phương pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4. Kết quả nghiên cứu
Chương này trình bày các thông tin sau:
-

Thông tin mẫu khảo sát

-

Kiểm định mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu

-

Phân tích đánh giá kết quả

Chương 5. Kết luận và Đề nghị
Kết luận: tóm tắt lại các kết quả
Hạn chế của đề tài và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo
Ý nghĩa về mặt học thuật và ý nghĩa thực tiễn
Khuyến nghị


6

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior)
2.1.1. Khái niệm
Nghiên cứu của West và Farr (1989, 1990b) đã đưa ra định nghĩa hành vi đổi
mới cá nhân là một sự mở đầu có chủ ý của nhân viên hoặc áp dụng những ý tưởng
mới, quy trình mới, thủ tục mới vào cách làm việc của bản thân nhân viên, đơn vị
công tác hoặc tổ chức.
Những hành vi có thể được xem là đổi mới bao gồm: tìm kiếm công nghệ mới,
đưa ra những phương pháp mới để đạt được các mục tiêu, áp dụng các phương pháp
làm việc mới, tìm kiếm và bảo đảm nguồn lực đủ để thực hiện các ý tưởng mới.
Hành vi đổi mới là hành vi phức tạp bao gồm các hoạt động liên quan đến sự
phát hiện hay giới thiệu những ý tưởng mới (của chính bản thân mình hoặc của người
khác) và việc thực hiện các ý tưởng mới đó. (Kanter, 1988; Scott và Bruce, 1994;
Janssen, 2000)
Thêm vào đó, trong nghiên cứu của mình, Woodman và cộng sự (1993) đã chỉ
ra một sự liên quan khá thú vị, đó là sự liên quan giữa hành vi sáng tạo và hành vi đổi

mới. Bài nghiên cứu đã nói lên hành vi sáng tạo có thể được coi là một dạng của hành
vi đổi mới, vì hành vi đổi mới không chỉ bao gồm những ý tưởng mới của một cá
nhân riêng lẻ mà còn là sự áp dụng những ý tưởng mới của người khác vào tổ chức
hoặc đơn vị làm việc.
Hành vi sáng tạo là hành vi liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng mới với hai
tiêu chí là mới lạ và hữu ích (Amabile, 1988; Oldham và Cummings, 1996). Ngoài
ra, hành vi sáng tạo chỉ liên quan đến việc tạo ra ý tưởng mới, trong khi hành vi đổi
mới bao gồm cả việc tạo ra và thực hiện các ý tưởng mới đó (Shalley và cộng sự,
2004; Zhou, 2003)
Từ các quan điểm của các nhà nghiên cứu cho thấy rằng sự đổi mới cá nhân
bắt đầu từ giai đoạn nhận thấy vấn đề, sáng tạo ra các ý tưởng hoặc giải pháp mới,
tìm kiếm sự tài trợ và xây dựng cho mình một liên minh ủng hộ cho những ý tưởng


7

hoặc giải pháp đó. Cuối cùng những ý tưởng của cá nhân đó được chấp nhận, mô hình
hóa và áp dụng rộng rãi trong tổ chức. Do đó, đổi mới là một quá trình đa tầng với
các hoạt động khác nhau và các hành vi của mỗi cá nhân cũng khác nhau ở mỗi giai
đoạn. Hành vi đổi mới cũng đặc trưng bởi các hoạt động gián đoạn chứ không phải
bởi các giai đoạn tuần tự (Schroeder, Van de Ven, Scudder, và Polley, 1989), vì vậy
các cá nhân có thể được dự kiến sẽ tham gia vào bất kỳ giai đoạn nào của hành vi đổi
mới.
Tóm lại, hành vi đổi mới cá nhân có thể được hiểu là một chuỗi các hoạt động
bắt đầu từ quá trình nhận thấy được vấn đề, đưa ra những ý tưởng mới, giải pháp mới
(hành vi sáng tạo), sau đó tranh thủ sự ủng hộ của các bên liên quan để ý tưởng mới,
giải pháp mới của cá nhân có thể được thực hiện và sau đó áp dụng rộng rãi trong đơn
vị công việc hoặc tổ chức.
2.1.2. Vai trò của Hành vi đổi mới cá nhân đối với tổ chức
Theo quan điểm định hướng hiệu suất (The Efficiency – Oriented Perspective)

cho rằng các tổ chức luôn đưa ra những quyết định đổi mới bằng việc áp dụng các
sáng kiến, ý tưởng mới nhằm mục đích để tối đa hóa hiệu suất của tổ chức, nghĩa là
hành vi đổi mới sẽ có tác động tích cực và có lợi cho các tổ chức. (Kimberly, 1981;
Van de Ven, 1986).
Thêm vào đó, trong nghiên cứu của mình, Kanter (1983); West và Farr,
(1990a) đã nhấn mạnh hành vi đổi mới của nhân viên (ví dụ: phát triển, áp dụng, và
triển khai các ý tưởng mới cho sản phẩm và phương pháp làm việc) là một “tài sản”
quan trọng cho phép một tổ chức thành công trong môi trường ngày càng năng động.
Hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự
sống còn và hiệu quả của tổ chức. (Oldham và Cummings, 1996; Scott và Bruce,
1994; Shalley, 1995; West, Hirst, Richter và Shipton, 2004; Woodman, Sawyer,
Griffin, 1993). Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng gay gắt
và môi trường luôn biến động không ngừng thì đổi mới của cá nhân sẽ đóng vai trò
quan trọng trong thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Điều này càng hết sức cần thiết


8

đối với các tổ chức công , trước đây luôn bị có cái nhìn là quan liêu, xơ cứng và chậm
đổi mới. Trong những tổ chức công có thể khơi gợi lên hoặc trân trọng và có những
cách thức quản lý được các hành vi đổi mới của những người lao động trong khu vực
công thì sẽ tạo nên một sự khác biệt hóa của tổ chức công đó và tạo nên một lợi thế
cạnh tranh hơn so với các tổ chức công khác, từ đó sẽ cải tiến được chất lượng dịch
vụ công cũng như hiệu quả phục vụ người dân.
2.2. Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới (Perceived Organization
Support for Innovation)
2.2.1. Khái niệm
Hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới có thể hiểu ở đây là những gì mà tổ chức tạo
điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động đổi mới được ươm mầm, và diễn ra một
cách hết sức thuận lợi. Từ quan điểm chính trị - xã hội (Social – Political Perspective),

tổ chức hỗ trợ cho sự đổi mới có thể biểu hiện rõ nét ở không khí của tổ chức hoặc từ
những hoạt động xây dựng một nền văn hóa tổ chức tiên phong cho các hoạt động
đổi mới nhằm mang đến cho nhân viên những giá trị và chuẩn mực cho hành vi đổi
mới của mình. (Amabile, 1988; Kanter, 1988, Scott và Bruce, 1994).
Một tổ chức ủng hộ cho sự đổi mới sẽ mang lại cho những thành viên trong tổ
chức những hy vọng và những “công cụ” để họ có thể tự tin và tin tưởng rằng đổi
mới là một mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến và nếu họ đổi mới thì họ sẽ tốt hơn.
(Scott và Bruce, 1994). Hơn thế nữa, khi tổ chức hình thành được văn hóa tiên phong
khuyến khích hành vi đổi mới sẽ tạo nên một sự an toàn về mặt tâm lí của các nhân
viên khi họ tham gia thử nghiệm cái mới và đối mặt với những sai sót có thể xảy ra
trong quá trình đổi mới. (West và Wallace, 1991)
Tóm lại, nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới là những gì mà các
thành viên của tổ chức nhận thấy được tổ chức của mình có những hoạt động, không
khí và văn hóa hỗ trợ cho đổi mới. Từ đó, các thành viên cảm thấy có được một sự
hậu thuẫn mạnh mẽ về mặt tinh thần, một tâm lí an toàn trong những hành vi của
mình khi tham gia sáng tạo, thử nghiệm những điều mới và đối mặt với những sai sót
một cách tự tin hơn.


9

2.2.2. Ảnh hưởng của Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới lên
Hành vi đổi mới cá nhân
Từ quan điểm định hướng hiệu suất (The Efficiency – Oriented Perspective),
môi trường tổ chức thuận lợi cho các hoạt động đổi mới sẽ truyền đạt những nhu cầu
thay đổi và chứng tỏ niềm tin với các thành viên rằng sự đổi mới sẽ làm cho tổ chức
hiệu quả hơn và thành công hơn. (Chatman, 1991; Harrison và Carroll, 1991)
Các thành viên khi làm việc trong một tổ chức ủng hộ sự thay đổi mạnh mẽ
cho sự đổi mới cũng sẽ nhận thấy được hành vi đổi mới ca nhân của bản thân họ sẽ
mang lại hiệu quả hơn trong công việc. Do đó những người thuộc những tổ chức như

vậy sẽ có niềm tin với tổ chức về sự đổi mới, họ sẽ có xu hướng ủng hộ và tham gia
vào sự đổi mới và mang lại những giá trị cho tổ chức.
Tóm lại, sự hỗ trợ của tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với hành vi đổi mới
của nhân viên, khi nhân viên nhận thức được rằng tổ chức hỗ trợ và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho đổi mới thì nhân viên sẽ có những hành vi tích cực đối với hoạt động
đổi mới ở nơi làm việc. Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H1 được phát biểu như sau:
H1 : Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới có ảnh hưởng cùng
chiều đến hành vi đổi mới cá nhân
2.3. Chất lượng mối quan hệ với cấp trên (Supervisor relationship quality)
2.3.1. Khái niệm
Khi nói đến chất lượng mối quan hệ với cấp trên, ta phải đề cập đến lý thuyết
về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX – Leader – member exchange theory)
(Graen và Scandura, 1987). Theo lý thuyết LMX, những người lãnh đạo có các loại
mối quan hệ khác nhau với với các nhân viên khác nhau của họ, và các mối quan hệ
này khác nhau về chất lượng mối quan hệ. (Graen, Dansereau, và Minami, 1972;
Graen và Schiemann, 1978).
Các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có chất lượng cao (còn gọi là mối
quan hệ “In – Group” được đặc trưng bởi mức độ tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ giữa
các đối tác quan hệ sẽ cao hơn. Trong những mối quan hệ như vậy, các nhà lãnh đạo


10

thấy được họ có thể tin tưởng, hỗ trợ và khuyến khích các nhân viên mà mình tin
tưởng. Kết quả là các mối quan hệ có chất lượng cao sẽ hình thành "mối quan hệ đối
tác (Partnerships)" giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó "các nhân viên vượt lên trên
lợi ích riêng của họ để tập trung vào những lợi ích lớn hơn" (Graen và Uhl-Bien,
1995).
Thêm vào đó, các mối quan hệ LMX chất lượng cao có xu hướng được đặc
trưng bởi mức độ tin tưởng và sự cởi mở trong việc chia sẻ thông tin (Duchon, Green,

và Taber, 1986). Do đó, cấp trên và cấp dưới có thể giao tiếp cởi mở hơn (nghĩa là
thường xuyên hơn và nhiều vấn đề hơn) trong các mối quan hệ có chất lượng cao hơn
là trong các mối quan hệ có chất lượng thấp. Do đó, nhân viên trong các mối quan hệ
có chất lượng cao có thể nhận được nhiều thông tin từ cấp trên của họ hơn so với
những người có mối quan hệ chất lượng thấp.
Trong các nghiên cứu tập trung vào truyền thông của LMX, Fairhurst (1993);
Fairhurst và Chandler (1989) nhận thấy rằng các mối quan hệ có chất lượng cao được
mô tả đặc trưng bởi cả chiều sâu và chiều rộng của mối quan hệ. Ví dụ, giao tiếp giữa
cấp trên và cấp dưới trong các mối quan hệ có chất lượng cao liên quan đến việc hội
tụ các giá trị chung giữa cấp trên và cấp dưới, hình thành nên cơ sở chung giữa lãnh
đạo và nhân viên, từ đó hình thành nên sự hậu thuẫn của lãnh đạo đối các nhân viên.
Trong khi đó, sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới trong các mối quan hệ chất
lượng thấp thì có thể nhận thấy tương đối không sâu và mang đậm tính chất bề ngoài.
Những kiểu tương tác như vậy có thể dẫn đến các thành viên thường tránh tương tác
sâu với cấp trên của họ, và họ thường chỉ quan hệ với cấp trên một cách dè dặt và
không thật. Sự gần gũi và sự thảo luận gia tăng giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc trưng
cho các mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể mang lại lợi ích về thông tin kịp
thời, chính xác hơn, và do đó hữu ích hơn so với bối cảnh mối quan hệ LMX chất
lượng thấp.
Tóm lại, chất lượng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới rất đa dạng. Tuy
nhiên ở mối quan hệ chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên đặc trưng bởi mức
độ tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ giữa các bên liên quan. Khi cấp trên và cấp dưới có


11

mối quan hệ chất lượng cao sẽ có sự gắn bó và chia sẻ thông tin một cách cởi mở hơn,
có sự hậu thuẫn mạnh mẽ của lãnh đạo, từ đó làm cho "các nhân viên vượt lên trên
lợi ích riêng của họ để tập trung vào những lợi ích lớn hơn". Đặc trưng của mối quan
hệ chất lượng cao là theo chiều sâu và thật, trong khi đó mối quan hệ chất lượng thấp

thì tương đối không sâu, mang đậm tính chất bề ngoài giữa cấp trên đến với cấp dưới
và ngược lại.
2.3.2. Ảnh hưởng của Chất lượng mối quan hệ với cấp trên lên Hành vi đổi mới
cá nhân
Lý thuyết về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX – Leader – member
exchange theory) cho rằng các cấp dưới có mối quan hệ tốt hơn với cấp trên của họ
sẽ được cung cấp các nguồn lực tốt hơn và đổi lại họ trung thành và cam kết cao hơn.
Nguồn lực lớn và có sự hỗ trợ từ cấp trên sẽ làm tăng tỉ lệ thành công hành vi sáng
tạo và đổi mới. Vì vậy, từ quan điểm định hướng hiệu suất, nhân viên có mối quan
hệ tốt với cấp trên sẽ tự tin hơn và hành vi sáng tạo, đổi mới của họ cũng sẽ tăng thêm
hiệu quả. (Graen, Novak và Sommerkamp, 1982; Graen và Uhl – Bien, 1995).
Các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng cấp trên thường có
khuynh hướng đánh giá cao những nhân viên mà họ có mối quan hệ tốt và tin tưởng
nhiều hơn (Judge và Ferris, 1993; Wayne và Liden, 1995). Do đó khi người cấp trên
tín nhiệm và tôn trọng nhân viên, họ có thể đánh giá những ý tưởng mới của nhân
viên một cách thuận lợi (Zhou và Woodman, 2003) và tin tưởng rằng những ý tưởng
này có ý nghĩa và quan trọng, dẫn đến khả năng kích thích và khuyến khích hành vi
đổi mới cá nhân của nhân viên diễn ra tốt và thuận lợi hơn.
Hơn nữa, trong các nghiên cứu của Green và Mitchell (1979); Regan và Totten
(1975) đã cho thấy rằng khi một người cấp trên hiểu và thấu cảm với nhân viên, họ
có xu hướng định hướng, chỉ dẫn các định hướng tích cực, mang lại kết quả tốt cho
nhân viên. Do đó, nhân viên được cấp trên tin tưởng và yêu thích sẽ có những lợi thế
cũng như sẽ cảm thấy an toàn hơn khi tham gia vào hành vi đổi mới vì cấp trên của
họ ít khi bắt họ phải chịu trách nhiệm cho một nỗ lực đổi mới không thành công.


12

Tóm lại, ngoài sự hỗ trợ của tổ chức cho hoạt động đổi mới thì chất lượng mối
quan hệ với cấp trên cũng đóng vai trò rất quan trọng, ảnh hưởng đáng kể đến hành

vi đổi mới cá nhân của nhân viên. Khi mối quan hệ này chất lượng cao thì sẽ tạo nên
sự hỗ trợ của cấp trên với nhân viên và tạo nên sự tư tin của nhân viên trong hành vi
đổi mới của mình, thúc đẩy nhân viên tích cực đổi mới hành vi của cá nhân. Vì thế,
giả thuyết nghiên cứu H2 được phát biểu như sau:
H2 : Chất lượng mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng cùng chiều đến
hành vi đổi mới cá nhân
2.4. Yêu cầu đổi mới trong công việc (Innovativeness as a job requirement)
2.4.1. Khái niệm
Yêu cầu trong công việc của nhân viên cũng là một yếu tố ngữ cảnh khác có
thể ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên. Yêu cầu trong công việc có thể
được hiểu là những điều mà tổ chức quy định và bắt buộc nhân viên phải thực hiện
để đảm bảo đạt hiệu quả công việc và đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức.
Những nhân viên nhận thức được rằng sự đổi mới là một yêu cầu trong công
việc của họ sẽ nhận thấy rằng có một sự liên kết mạnh mẽ giữa hành vi đổi mới và
hiệu suất làm việc của họ. Vì vậy, yêu cầu đổi mới trong công việc được định nghĩa
bao gồm các yếu tố khách quan của môi trường tác động yêu cầu các thành viên trong
tổ chức phải đổi mới để có thể giải quyết công việc một cách có hiệu suất tốt và các
yếu tố chủ quan từ chính tổ chức và bản thân các thành viên tự đề ra để giải quyết
một vấn đề nào đó một cách tốt hơn, có hiệu suất hơn trong quá khứ đã từng giải
quyết (Salancik và Pfeffer, 1978).
Khi tính đổi mới được xem như là một phần của yêu cầu trong công việc, yêu
cầu đổi mới trong công việc như vậy có thể được coi là một sự đóng góp vào hiệu
quả công việc một cách tốt hơn. Các hành vi đổi mới của nhân viên có thể được coi
là cần thiết để hoàn thành công việc với hiệu suất tốt hơn và các hành vi thiếu sự đổi
mới dẫn đến việc giải quyết công việc một cách thiếu hiệu suất (Yuan, 2005).


13

Đối với những tổ chức có không khí và văn hóa đổi mới sẽ có xu hướng hình

thành và quy định những tính chất đổi mới vào bản mô tả công việc hoặc yêu cầu
trong công việc đối với các nhân viên của tổ chức. Kanter (1988) đã cho rằng nghĩa
vụ của mỗi vị trí được quy định rõ ràng trong một tổ chức có không khí đổi mới đóng
vai trò động lực ban đầu kích hoạt sự đổi mới.
Tóm lại, yêu cầu đổi mới trong công việc bao gồm các yếu tố khách quan của
môi trường tác động lên tổ chức và các thành viên, bắt buộc các thành viên và tổ chức
phải đổi mới để có thể thích ứng với môi trường và giải quyết vấn đề một cách tốt
đẹp và các yếu tố chủ quan từ chính tổ chức và các thành viên tự đặt ra cho mình phải
đổi mới để có thể giải quyết các vấn đề một cách tốt hơn, có hiệu suất hơn những
cách đã từng giải quyết trong quá khứ. Đối với những tổ chức có văn hóa tổ chức ủng
hộ cho sự đổi mới thì sẽ yêu cầu về đổi mới trong công việc sẽ được quy định rõ ràng
và tạo vai trò động lực ban đầu kích hoạt cho sự đổi mới.
2.4.2. Ảnh hưởng của Yêu cầu đổi mới trong công việc lên Hành vi đổi mới cá
nhân
Từ quan điểm định hướng hiệu suất, yêu cầu đổi mới trong công việc xác định
sự liên quan đến hành vi đổi mới. So với những nhân viên khác, những nhân viên
cảm nhận được tính đổi mới trong yêu cầu công việc của họ sẽ có nhiều khả năng tin
tưởng rằng việc tạo ra, áp dụng và thực hiện các ý tưởng sáng tạo sẽ mang lại lợi ích
cho công việc của họ.
Hơn nữa, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhân viên có khuynh hướng đánh
giá các hành vi thay đổi thuận lợi hơn khi họ chính là những người có chức năng hoặc
vị trí công việc liên quan nhiều đến sự sáng tạo và thay đổi. (Ashford và cộng sự,
1998; Draft, 1978).
Trong bài nghiên cứu của mình, Yuan, F., và Woodman, R. W. (2010) đã chỉ
ra rằng nhận thức về yêu cầu trong công việc của nhân viên cũng có thể ảnh hưởng
đến tính đổi mới của nhân viên bằng cách ảnh hưởng đến những mong đợi của họ về
sự đổi mới trong tổ chức. Kết quả của bài nghiên cứu cũng cho thấy rằng những nhân


14

viên làm việc ở những môi trường tổ chức ít đòi hỏi tình sáng tạo có thể có ít động
cơ để áp dụng các ý tưởng mới vì hai lý do: Thứ nhất, họ không quan tâm, xem xét
các ý tưởng hoặc quy trình mới có ích cho công việc của họ. Thứ hai, ngay cả khi có
ý tưởng tốt sẽ mang lại lợi ích cho công việc của họ, những nhân viên này có thể do
dự vì sợ những người khác không đánh giá cao những ý tưởng của họ, hoặc đơn giản
là họ không muốn lấn sang những vị trí yêu cầu đổi mới trong công việc.
Tóm lại, khi nhận thức được sự đổi mới là một phần thiết yếu trong yêu cầu
công việc của mình, nhân viên sẽ cảm thấy có động lực hơn với hành vi đổi mới của
cá nhân mình. Vậy, giả thuyết nghiên cứu H3 sẽ được phát biểu như sau:
H3 : Yêu cầu đổi mới trong công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi
đổi mới cá nhân
2.5. Danh tiếng về đổi mới ( Reputation as innovative)
2.5.1. Khái niệm
Bromley (1993) đã có lập luận rằng danh tiếng cá nhân trong tổ chức như một
là một hình thức ảnh hưởng, thể hiện bản thân với lòng tự trọng, thể hiện sự nhận
diện xã hội, hành vi cá nhân, và các tương tác xã hội.
Tương tự như cách tiếp cận của Bromley (1993), các nhà nghiên cứu khác đã
đưa ra danh tiếng như là một sự đánh giá về cách những người khác nhìn nhận một
cá nhân trong một tổ chức. Từ quan điểm này, danh tiếng là kết quả của việc người
khác giải thích theo cảm quan hoặc quyết định về hiệu suất công việc của một cá
nhân. (Baron và Markman, 2000; Doby và Caplan, 1995; Kydd, Ogilvie và Slade,
1990).
Một số thậm chí còn cho rằng danh tiếng của một cá nhân có liên quan đến
danh tiếng của tổ chức (Staw và Epstein, 2000) hoặc của một nhóm (Simons, 1998)
và một số cá nhân tìm cách nâng cao địa vị và danh tiếng của họ thông qua danh tiếng
và uy tín của các tổ chức.
Bên cạnh đó, danh tiếng cá nhân còn được định nghĩa là mức độ mà các cá
nhân được nhìn nhận bởi người khác theo thời gian mà cách thức thực hiện công việc

15

do họ sáng tạo và đổi mới có tác động hữu ích đến những người khác trong tổ chức.
(Ferris, Blass, Douglas, Kolodinsky, và Treadway, 2003; Zinko, Ferris, Blass, và
Laird, 2007).
Hầu hết các cá nhân trong tổ chức đều cố gắng để tạo ra một danh tiếng, hình
ảnh tích cực của mình tại tổ chức nơi mình đang làm việc (Baumeister, 1982).
Tóm lại, danh tiếng của cá nhân là sự đánh giá, nhìn nhận của những người
khác về cá nhân đó, thể hiện được sự nhận diện xã hội của cá nhân đó khi mà những
cách thức thực hiện công việc do họ sáng tạo và đổi mới có tác động hữu ích đến các
thành viên khác hoặc đối với quá trình giải quyết công việc trong tổ chức. Hầu hết
các cá nhân trong tổ chức đều cố gắng để tạo ra danh tiếng và hình ảnh tích cực của
mình; một số cá nhân khác tìm cách nâng cao địa vị và danh tiếng của họ thông qua
danh tiếng và uy tín của tổ chức.
2.5.2. Ảnh hưởng của Danh tiếng về đổi mới ( Reputation as innovative) lên
Hành vi đổi mới cá nhân
Những nhân viên có danh tiếng về đổi mới có khuynh hướng tin rằng các hành
vi đổi mới sẽ đem lại lợi ích cho những công việc của họ, thúc đẩy họ đổi mới hơn.
Khi họ thực hiện hành vi đổi mới, làm những điều sáng tạo thì danh tiếng của họ
trong tổ chức cũng sẽ tăng lên đáng kể.
Những nhân viên muốn trở thành những người có danh tiếng về đổi mới cũng
có xu hướng muốn tiếp cận với các giá trị của sự đổi mới và tin rằng khi họ thực hiện
đổi mới thì danh tiếng xã hội của họ trong tổ chức sẽ được xây dựng thành một quan
niệm về bản thân họ. Những nghiên cứu về xã hội của Shrauger và Schoeneman,
(1979) đã cho thấy rằng quan niệm về bản thân được hình thành bằng cách một người
cho rằng những người khác nhận thức như thế nào về họ. Điều này có nghĩa là khi
một thành viên trong tổ chức, họ sẽ có xu hướng đổi mới vì danh tiếng của họ đối với
cách thành viên khác trong tổ chức về sự đổi mới.
Theo lý thuyết tự khẳng định của Steele (1988) kết hợp với góc độ quan điểm

định hướng hiệu suất, một khi cá nhân có danh tiếng về đổi mới và tự coi mình là một


16

người đổi mới trong tổ chức, lòng tự trọng của họ sẽ có xu hướng củng cố quan điểm
tích cực của sự đổi mới, tăng cường niềm tin rằng những đổi mới sẽ có ý nghĩa đóng
góp cho kết quả hoạt động và hiệu quả của tổ chức.
Tóm lại, một số cá nhân trong tổ chức sẽ có xu hướng hành vi đổi mới cá nhân
của mình vì danh tiếng của bản thân về đổi mới ở tổ chức. Một người có danh tiếng
hoặc uy tín về đổi mới sẽ có lòng tự trọng và động lực để đổi mới hành vi của mình,
tránh để xảy ra hình ảnh không tốt của mình trong tổ chức.
Vậy, giả thuyết nghiên cứu H4 sẽ được phát biểu như sau:
H4 : Danh tiếng về đổi mới có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi đổi mới cá
nhân
2.6. Bất mãn với hiện trạng (Dissatisfaction with the status quo)
2.6.1. Khái niệm
Sự không hài lòng là một thái độ quan trọng của cá nhân khiến mọi người nhận
thức được sự cần thiết phải thay đổi và giá trị của việc đưa ra những ý tưởng mới
(Farr và Ford, 1990).
Ngoài ra, bất mãn với hiện trạng được định nghĩa ở đây là sự không hài lòng
của nhân viên với điều kiện hoạt động hiện tại của đơn vị công tác hoặc tổ chức. Sự
không hài lòng như vậy có thể nảy sinh vì nhiều lí do khác nhau, chẳng hạn như sự
so sánh đối với những tổ chức cùng ngành, thay đổi môi trường, tính cách của nhân
viên và khám phá được những cơ hội tiềm năng cho sự đổi mới và phát triển tổ chức
(Yuan, F., và Woodman, R. W., 2010).
Trong nghiên cứu của mình về khu vực công, Chan Su Jung và Geon Lee
(2016) đã có định nghĩa về bất mãn với hiện trạng ở khu vực công là sự không hài
lòng của người lao động trong khu vực công với môi trường hiện tại của tổ chức và
lãnh đạo của họ tạo tiền đề thúc đẩy họ phải thực hiện những hành động đổi mới,

sáng tạo để có thể giúp cho tổ chức của họ thoát khỏi tình trạng bị kìm hãm hiện tại.